Три «кита», на которых держится менеджмент


Менеджмент – это наука

Если спросить у сотрудников компании, что же такое менеджмент, то можно услышать множество ответов:

  • что это система знаний об управлении предприятием,
  • что это сфера, помогающая лучше продавать продукт,
  • что это организация рабочей структуры, позволяющая хаос превратить в порядок,
  • и еще много разрозненных представлений.

И мало кто вспомнит, что это точная наука, имеющая свои основы, законы (универсумы), подводные рифы и элементы успеха. Как и любая другая наука, менеджмент опирается на эксперимент, выдвигает гипотезы и исследует, делает выводы и обобщает повторяющиеся результаты. Эти результаты описаны в научных трудах и учебных пособиях, из которых мы черпаем понимание: если у всех в каком-то случае было вот так, то, скорее всего, и у нас будет так же. Как и любая другая наука, менеджмент – это практический свод знаний, составленный на основе наблюдений за бизнес-процессами и постоянно повторяющимися результатами этих процессов.

Можно ли управлять предприятием или организацией, не обращаясь к науке?

Нередко именно так и поступают: люди просто работают, как работается, полагаясь на свое чутье и таланты и не принимая во внимание научные изыскания. Результаты такой работы – посредственные и дилетантские. Но когда эти же люди, зайдя в тупик и не раз расшибив себе лоб о скалы рыночных отношений, начинают изучать опыт других людей, читать книги, статьи, получать специальное или дополнительное образование, начинают обсуждать внутри коллектива, «а как нам сделать лучше», то качество их труда сразу же повышается, эффективность растет, и люди могут сделать гораздо больше. То есть, принятие во внимание научных открытий позволяет при тех же затратах времени делать свою работу лучше и эффективнее.

Разный подход к менеджменту рождает разные картины внутри компаний. Интересно наблюдать за «менеджментом» дилетантов: вот у нас много-много проблем, и вот мы всей толпой занимаемся фонтанирующим пожаротушением. Иногда мы над этим пожаром поднимаем головы, и думаем: «А что же мы будем делать завтра?», – и мысль об этом «завтра» нас пугает. Это самый примитивный уровень менеджмента, самый неэффективный, самый дикий и самый распространенный в России. Называется «как у всех».

А вот небольшая группа людей из четырех-пяти человек каким-то волшебным образом делает большую прибыль, работая слаженно и организованно. В их компании заметна жесткая структура, которая, однако, не ограничивает свободу творчества ее сотрудников. Это компании успешные, действующие согласно открытиям науки менеджмента, привнося в нее неоценимый вклад своим опытом. Как правило, мир знает о большинстве из них; эти компании растут, развиваются и завоевывают один рынок за другим.

Российский бизнес удивляется росту западной экономики, восхищенно следит за успехами западных лидеров и упорно, в своем большинстве, отворачивается от передовых технологий менеджмента, которые для делового мира Запада больше не секрет.

Почему же мы так неэффективно ведем дела?

Что заставляет нас упираться в стену дилетантства, от которого мы сами же и страдаем? Дело в том, что любая наука – это культура, особая среда, которая развивается на протяжении десятилетий и даже столетий. И если на Западе наука менеджмент официально принята и развивается с начала ХХ века, то у нас она до очень недавнего времени не принималась во внимании вообще.

Со времен СССР повелось, что управлять надо авторитарно, а начальником у нас будет самый крикливый из всех: ну просто потому, что другие его переорать не смогли. И со временем все стали думать, что так и надо. Когда-то в США тоже пробовали подобные методы управления. Но они показали себя дико неэффективными, и от них отказались, как от устаревшей и пагубной модели.

Но даже во время действия в США авторитарного управления, как официально принятой системы, там все же пытались выдвигать на лидирующие позиции людей, которые хоть что-то в управлении понимали. А в СССР «в моде» были не управленцы с лидерскими качествами, а функционеры, формалисты. Они и «рулили».

Формализм – это смерть для свободного творчества. Если хочешь убить дело, поставь во главе его формалиста, который любит оформлять бумажки и совершенно не интересуется результатом. Эта культура управления, фактически, и привела к краху Советского Союза, и досталась российскому бизнесу в наследство. И если мы хотим, чтобы российские компании развивались стремительно и мощно, надо обратиться к иной культуре управления, ввести иной подход к выбору лидеров компаний и думать об организации мощной структуры внутри.

Что такое структура?

Есть такой элемент – углерод, он представлен в природе как в качестве мягкого графита, так и твердого алмаза. Ученые подсмотрели у природы, как из мягкого материала получить алмаз в искусственных условиях. В бериллиевую сферу кладут кусочек углерода и подают высокую температуру (несколько тысяч градусов) и колоссальное давление (около 100 тысяч атмосфер). Сфера разово выдерживает это напряжение, но при этом из углерода получается алмаз. Таким образом, ученые производят алмазную пыль, которую наносят на алмазные диски и сверла.

Так вот, графит – очень хрупкое вещество, фактически – карандаш, а алмаз – очень прочное, и отличает их то, что в одном случае есть структура, а в другом нет. Так и в компаниях:

  • как создать такую мощную структуру, которая сможет «переварить» несколько крупных проектов?
  • как сделать так, чтобы организация смогла бы выдерживать огромный поток денег, клиентов, заказов, производства?
  • как добиться, чтобы небольшая группа сотрудников легко справлялась с перспективой роста?
  • как создать такую твердую внутреннюю структуру компании?

Ответы на эти и другие вопросы ищет наука о менеджменте.

Наука утверждает: чтобы достичь такой мощной эффективной структуры, компании необходимо последовательно пройти несколько этапов. Нужно дорасти до этой структуры, ведь и семечка не сразу становится деревом. Обычно у организаций уходят десятилетия на то, чтобы вырасти. И часто они так и не добиваются успеха, заканчивают свое существование банкротством, потому что не смогли стать конкурентоспособной структурой, которая выдержит рыночное напряжение. Но именно изучение и приложение к жизни открытий науки о менеджменте, ее методов и технологий, может помочь компании за относительно короткое время вырасти и окрепнуть, подобно алмазу. И именно наука поможет заложить на первых порах прочный фундамент, на который сможет опираться развивающаяся структура компании, чтобы затем наши теоретические знания превратились в наши практические планы.

Три «кита» для внедрения эффективного менеджмента

1. Понять управление как науку с ее законами, принципами и алгоритмами

Первый шаг на пути становления компании – понять, что управление – это наука, исследующая свои универсумы, открывающая принципы, на которых строится прочный фундамент, и разрабатывающая алгоритмы действий в тех или иных ситуациях. Это целый пласт культуры и сфера нашей жизни, которая формирует мировоззрение сотрудников. А раз так, то необходимо не только изучать опыт ученых от менеджмента, но и применять их опыт на практике.

Что же изучает эта наука? На что направлено ее внимание в первую очередь? Каков главный инструмент в осуществлении ее задач? В этом также следует разобраться, потому что и здесь существует много разных мнений, в том числе и тех, что ведут к фатальным последствиям для жизни и деятельности компаний.

Нередко можно услышать, что менеджмент исследует и управляет процессами производства или разработкой новых продуктов; что он управляет финансами и контролирует риски; что он занимается обеспечением рынков сбыта, организацией эргономики рабочих мест, управляет активами и пассивами организации. Но лишь действительно успешные компании скажут вам:

  • менеджмент управляет людьми,
  • заботится о здоровом микроклимате в коллективе,
  • воспитывает в сотрудниках приверженность к культурным ценностям компании,
  • создает атмосферу творческой и свободной мысли, а уже сотрудники на местах управляют рабочими процессами с большей или меньшей ответственностью.

Успех Google, Hewlett-Paсkard, Sony, Disney, Ford и многих других лежит именно в таком подходе к управлению: главный предмет заботы менеджмента и его главный действующий инструмент – это сотрудники, – люди, которые развивают компанию.

2. Взгляд на сотрудников как на главную ценность компании

Как мы уже поняли, менеджмент – это наука о связи между людьми и о том, как растить эти отношения, которые позволят коллективу и компании в целом быть более эффективными. И самый главный инструмент в менеджменте – это следование законам о налаживании этих отношений. Поэтому вторым шагом в становлении успешной компании будет изучением законов о взаимоотношениях между людьми, изменение взгляда на сотрудников как на свою самую главную ценность.

Законы надо знать. На каждом этапе развития «работают» свои законы, поэтому важно адекватно понимать, на каком этапе развития находится организация, тогда вполне уверенно можно сказать, что ждет всех впереди, и как перейти на следующий этап, – что для этого нужно сделать.

Поэтому самое первое и главное правило хорошего менеджера – всегда учиться, при всех обстоятельствах. Любая ситуация должна чему-то научить, с таким отношением быстрый рост обеспечен.

В менеджменте как науке рассматривается два рода кривых развития компаний – S-образная и экспонента. Согласно первой, компания рождается, расцветает и умирает, стагнирует. Как 95% всех остальных.

Второй тип развития – экспонентный, в котором нет стагнации. И такие компании мы называем успешными, стабильными, даже великими: они знают только развитие. Но ведь компания – это отношения между людьми, и если эти отношения стагнируют, то коллектив стагнирует. Если менеджмент нацелен на развитие людей и здоровых отношений между ними – стагнация исключена. Это один из самых главных законов менеджмента, и касается он вопроса жизни и смерти компаний.

В управлении и в развитии компаний существует много подводных камней, все они изучены подробно, кто-то уже прошел через печальный опыт до нас. За свою столетнюю официальную историю менеджмент подробно изучил большинство типичных ошибок управления, и теперь, когда они изучены и описаны, можно их избежать.

Профессионализм – это когда дело делается без потери качества за гораздо меньшее время, чем у дилетантов. Профессионалы делают все свои дела очень хорошо, потому что почти не совершают ошибок, не совершают лишних движений. Поэтому второе правило менеджера – во что бы то ни стало становиться профессионалом в управлении.

3. Следование успешным и проверенным моделям и алгоритмам

Когда в компании внедряется инновационный менеджмент, надо обратить внимание на следующие моменты:

  • Первое – от чего можно отказаться.
  • Второе – от чего пока нельзя отказаться, но что нужно прекратить в ближайшее время.
  • Третье – что мы делаем такого особенного, что можно и нужно развить, чтобы отличаться от существующего конкурентного рынка.
  • Четвертое – что нам нужно внедрить такого, что мы в принципе еще не делаем.

Именно так и именно в таком порядке. Это эффективная модель четырех действий инновационного менеджмента, описанная в книге Чана Кима и Рене Моборна «Стратегия голубого океана», успешно этаблированная многими эффективными компаниями.

Джим Коллинз в книге «Построенные навечно» подробно рассматривает рабочие алгоритмы, внедренные великими (а значит, очень эффективными и неуклонно развивающимися) корпорациями. Все его соображения «пляшут» вокруг принципов построения такой компании, и главный среди них – «сохраняй суть/стимулируй процесс». Среди множества отзывов СЕО, прочитавших книгу и рискнувших внедрить те или иные алгоритмы, придерживаясь этого универсального принципа, практически все положительные.

Потому предлагаю третьим правилом эффективного менеджмента назвать четкое и дисциплинированное, ритмично повторяющееся (а не разовое) следование определенным алгоритмам, проверенным временем и опытом успешных первопроходцев.

Эти правила должны быть, это «базис» науки. Это набор, которому нужно следовать неукоснительно, чтобы заложить фундамент эффективного менеджмента в своей компании. Квадрат инновационного менеджмента (модель четырех действий) существует для того, чтобы понять, какие алгоритмы необходимо внедрить для будущего успеха. Исследовательские книги Джима Коллинза и подобные им – предлагают такие алгоритмы. Осталось только внедрять и становиться успешными = эффективными. В добрый путь!

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Аналитик, США

''Можно ли управлять предприятием или организацией ,
не обращаясь к науке?''

Конечно можно...Ни Савва Морозов , ни Королёв С.П. не молились
на Джима Коллинза и ему подобных...
Вместо ''трёх китов'' можете изучить ''366 советов успешному менеджеру''
Питера Друкера и....ничего не поможет.
Стремление прочитать много книг по менеджменту -похвально,
но это не гарант для успешного управления предприятием.
Природный талант, лидерские качества,интуиция ...всегда были
основой в управлении...и советское время тоже.
''Кузницей кадров'' были профсоюз и комсомол , где отбирали
не ''формалистов'', а подлинных ''лидеров'',которых позже
ставили в систему ''партийного руководства'', где они усердно
''проводили линию партии''.С талантами считались.

Западную ''науку управления'' в СССР начали активно пропагандировать
в 1965 году в системе НОТиУ...но чтение Тейлора и др. не помогло.

Вы пишете:
''Осталось только внедрять/ агоритмы Джима Коллинза/ и становиться
успешными... В добрый путь !''
Мой совет читателю:
Только не спешите -не всё так просто ,как представлено в публикации.
Не верьте,что менеджмент стоит на ''трёх китах'' их неизмеримо больше. В трудный путь управленца !

Консультант, Челябинск

Согласен, что менеджмент нужно воспринимать как науку. Относиться к нему как к научной дисциплине. И помнить: нет ничего практичнее, чем хорошая теория. Научный подход - это в том числе видеть, что есть большие несовпадения между нашими сегодняшними теориями (они же убеждения, мировоззрение) и теми результатами, которые мы получаем. То, что многие успешные современные и несовременные бизнесмены действуют и действовали интуитивно, ничего не опровергает. Их интуиция опережает сегодняшние (и тем более вчерашние) научные представления. Они чувствуют, что так правильнее, но объяснить не могут. Но объяснение тем не менее есть!
Согласен, что управлять компанией - это управлять взаимоотношениями людей. Это утверждение на мой взгляд - самая сильная часть статьи. Хорош пример с графитом, превращающимся в алмаз в результате структурных изменений. Можно было бы добавить, что свойства системы как в физике, так и в управлении определяются взаимодействием ее частей. Именно поэтому надо работать над совершенствованием взаимодействия людей в организации.
Но вот последняя часть статьи все портит. Она противоречит первым двум. Она призывает копировать успешный опыт других компаний. Именно это и делает большинство плохих книг по менеджменту! Какой же это научный подход? Научный подход призывает критически относиться к успешному опыту. Ведь ситуация в конкретной организации определяется прежде всего уровнем взаимодействия внутри ее. Эта ситуация по определению отличается от от ситуации в другой организации, даже из той же самой отрасли. Значит, ''передовой опыт'' скорее всего не сработает. Именно это мы наблюдаем при таких попытках - успешный опыт не срабатывает в другой организации. Мы должны честно в этом признаться, как приверженцы научного подхода.
Выход на самом деле в другом - научиться искать свое собственное решение. И для этого есть уже свои методики, основанные на научном системном подходе к бизнесу.

Нач. отдела, зам. руководителя, Иваново

Доброго времени суток, коллеги. Несколько наболевших вещей. Как всегда автор не забыл просто так пнуть советское прошлое, советское управление. Ни тебе сравнения, конкретных показателей компаний в ретроспективе, доказательств. Можно привести много примеров неудач разных западных компаний, которые трудно обвинить в ненаучном подходе к управлению. С другой стороны также можно привести примеры высокоэффективной и научной организации управления на предприятиях советского времени. Очень удобная позиция ''крах Советского Союза - неэффективное управление''. Исследования господ историков по боку. Глобальный факт и притянутая за уши к ней логическая система. Система управления в Советском Союзе была разной в том числе и эффективной. С другой стороны система управления бизнесом в странах Запада также была разной в том числе авторитарной и неэффективной. Самое главное, что и сейчас продолжает оставаться такой же разной.
Трудно представить, что Римская империя, обладавшая такой сильной армией, наукой, культурой была на низком уровне управления - даже наоборот. Её система управления была лучшей в Европе того времени, тем не менее она также рухнула. Европа надолго утратила те научные и культурные достижения. Автор просто использует штампы для доказательства своих умозаключений.

Генеральный директор, Украина

Просто ремарка: к точным наукам менеджмент не относился никогда. Это область гуманитарных знаний, поэтому об этом так много книг и статей.

Несмотря на это, факт остается фактом: нельзя управлять людьми, если нет знаний о том, как это делать. Поэтому учиться-учиться и еще раз учиться. Читать умные книжки, набираться опыта.

Консультант, Украина

''Успех Google,... и многих других лежит именно в таком подходе к управлению: главный предмет заботы менеджмента и его главный действующий инструмент – это сотрудники, – люди, которые развивают компанию''.

Мне кажется эта фраза неверной. Главный инструмент - сотрудники, согласен. Но главный предмет заботы менеджмента - другой.
А именно, производство продукта и обмен его на деньги потребителя.

Бизнес не пионерлагерь и не школа воспитания сотрудников, а инструмент собственников для зарабатывания денег. Поэтому наемный менеджмент главной своей заботой имеет именно зарабатывание денег для собственников. Иначе менеджера уволят и найдут более подходящего.

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Есть такие понятия как знания, а есть - умения.
Умение - это знания помноженные на практику. Чем больше того и другого - тем лучше.
Наличие умений - основа менеджмента.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Автор пишет в статье: Российский бизнес удивляется росту западной экономики, восхищенно следит за успехами западных лидеров и упорно, в своем большинстве, отворачивается от передовых технологий менеджмента, которые для делового мира Запада больше не секрет.
А действительно ли мы много знаем о западных методах и стоит ли сразу следовать? Или эти методы больше не секрет :) Посмотрите как быстро меняются лидеры, как в ''калейдоскопе'' ... О многих ''передовых'' уже не вспоминают, или переписывают историю ... А сколько не проверенных предлагают самые различные авантюристы? Вот взять хотя бы достаточно известный пример -> Реинжиниринг бизнес-процессов? Мне всегда было интересно, как Майклу Хаммеру удалось обойти руководителя проекта Томаса Дэвенпорта, т.е проекта, в котором Хаммер был рядовым участником :) Сравним подходы. Девенпорт в своей статье очень осторожно оценивает результаты проекта Thomas H. Davenport и James E. Short (June 1990) ''Мы считаем, что промышленные инженеры в будущем, независимо от их официального названия или подразделение, для которого они работают, будут все больше ориентироваться на редизайн бизнес-процессов с ИТ. Мы только приступили к изучению последствий и реализации этого понятия, и только несколько компаний отважились использовать редизайн бизнес-процессов …. Короче говоря, реальный опыт редизайна бизнес-процессов с ИТ-поддержкой ограничен''. We believe that the industrial engineers of the future, regardless of their formal title or the organizational unit that employs them, will focus increasingly on the redesign of business processes with IT. We have only begun to explore the implications and implementation of this concept, and only a few companies have ventured into the area .... In short, the actual experience base with IT-enabled process redesign is limited. THE NEW INDUSTRIAL ENGINEERING: INFORMATION TECHNOLOGY AND BUSINESS PROCESS REDESIGN Thomas H. Davenport James E. Short June 1990 CISR WP No. 213 Sloan WP No. 3190-90 Сравните: риторику Майкла Хаммера - Не автоматизируйте, Уничтожайте - этот лозунг был обращён сразу ко Всем, и подогревал интерес к тому, что ещё не было достаточно проверено на практике. Но так как он ссылался на опыт известных компаний, сразу нашёл поддержку у многочисленных авантюристов. Да и сам Хаммер по сути был настоящим авантюристом - история ещё не дописана ... The Fad That Forgot People By: Thomas H. Davenport, October 31, 1995 The New Industrial Engineering: Information Technology and Business Process Redesign.'' A few weeks later, Hammer published ''Reengineering Work: Don''t Automate, Obliterate'' in the ''Harvard Business Review.'' ''Process Innovation,'' my reengineering book, came out in November 1992. In April 1993 Hammer and Champy published ''Reengineering the Corporation.'' Где можно узнать, что было на самом деле и как притягивали ''за уши'' примеры Реинжиниринга на самом деле переписывали историю компаний? Later, some of the companies that became stars of reengineering made presentations at the first public forum on reengineering - although none of the companies called what they did ''reengineering.'' As the reengineering tide rose, companies began to rewrite their histories. Ford had dramatically improved its accounts payable process; IBM Credit its financing quotation process; Mutual Benefit Life its new policy issue process. Not one was originally done under the banner of reengineering. All three were repackaged as reengineering success stories. -> Все три истории успешных компаний были упакованы как истории успеха Реинжиниринга. The stars were in alignment and reengineering exploded. Suddenly everything was reengineering and everyone could do it Стало ли меньше с тех пор авантюристов в проектировании бизнес процессов? - Вряд ли … В общем откуда взяться большому опыту, если перед началом проекта Майкл Хаммер работал программистом на языках низкого уровня …. :) Вот таких западных ''программистов'' тоже хватает, и стоит ли сразу кидаться за ними? :)
Аналитик, США

Юлия Сырых пишет:
''Читать умные книжки,набираться опыта.''

П.Друкер считает ,что менеджмент -это прежде всего
практика.Даже обучать менеджменту рекомендует
людей ,имеющих опыт работы с персоналом.
Книжки надо читать , понимая ,как написанное
применить на практике.
Начитанных сегодня много , но это слабо отражается
на практике.
Поэтому алгоритм другой :
практика/опыт/- умные книжки- практика...

Финансовый директор, Москва

Автор пишет про профессионализм и часто употребляет магическое слово наука, которая ''открыла''
''Второй тип развития – экспонентный, в котором нет стагнации. И такие компании мы называем успешными, стабильными, даже великими: они знают только развитие.''
Должен возразить - в мире не было и не будет ни одной компании, которая постоянно развивается по экспоненте.
С точки зрения науки-математики это невозможно, иначе бы в мире осталась одна большая компания, да и то
в конце бы она перестала развиваться, предел потребления есть в любом масштабе.
Эти западные заклинания про заботу о людях как главный действующий инструмент, действительно,
типичны в крупных иностранных компаниях, а в книгах про менеджмент эта забота рекламируется новоявленными гуру как таблетка для процветания.
В действительности, они так же увольняют сотрудников, когда тяжело и нет финансирования, а все эти ''научные открытия'' часть идеологической работы о приоритете западных либеральных ценностей.
Про замечания господина Лотоха хочу заметить, что не только в бизнесе нужен менеджмент, в армии и других бюджетных организациях он также необходим. Когда нужно запустить человека на Луну, соображения прибыли не могут превалировать. И именно на таких задачах может как раз заработать автор статьи, в обычных приложениях, его статья больше похожа на рекламный буклет.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Александр Соловьев пишет: О многих ''передовых'' уже не вспоминают, или переписывают историю ...
Андрей Ковалев пишет:В действительности, они так же увольняют сотрудников, когда тяжело и нет финансирования,
Именно в бездушном отношении к людям упрекали Реинжинирирнг бизнес-процессов, а сейчас упрекают многие современные подходы к управлению компанией на основе бизнес-процессов. Уже достаточно трудно докопаться до истины сквозь пласты рекламной шелухи А чем же закончилось с Реинжинирингом бизнес-процессов? - Это было достаточно давно, но попробуйте сами найти в поисковиках: ''At a recent Boston forum, in fact, Michael Hammer gathered a group of business journalists to explore why reengineering had become such a tainted term''. ''The stars were in alignment and reengineering exploded. Suddenly everything was reengineering and everyone could do it. A modest idea had become a monster''. )))) - - благопристойная идея превратилась в Монстра.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Роскомнадзор проверит VPN

Роскомнадзор заказал разработку системы автоматической проверки качества VPN-сервисов.

Китай: взрыв на химзаводе

В Китае на химзаводе «Цзянсу Тяньцзяи» произошел мощный взрыв.

​Государство уходит в цифру

Правительство определилось с планом работ по оптимизации и цифровой трансформации госуслуг.

МТС повышает дивиденды

МТС повышает дивиденды на 7,6%.