Японский менеджмент: понять и применить

… на Японских островах вызревает прообраз человека будущего, нового андрогина, который совместит в себе восток и запад... Вот уже несколько десятилетий на обширнейшей опытной базе, почти незамеченной человечеством, идет уникальный эксперимент по выведению homo sapiens новой породы. Григорий Чхартишвили

«Sony is no Baloney» – «Sony – не барахло». Молодому поколению япономанов смысл этого рекламного слогана может показаться странным. Но в 60-е годы прошлого века именно эта надпись появилась на плакатах, рекламирующих товары, производимые безвестной тогда японской фирмой «Sony», которая на сегодняшний день является одной из самых узнаваемых торговых марок в мире, символом технологического совершенства и качества. Этот парадокс обыгран в блокбастере Роберта Земекиса «Назад в будущее», когда существующий в другом времени эксцентричный профессор с недоверием относится к восхищению героя Майкла Дж.Фокса, расхваливающего какой-то электронный гаджет, сделанный в Японии.

Есть ли объяснение этому противоречию? Как нация, проведшая почти всю свою историю в затворничестве и еще немногим более сотни лет назад жившая натуральным хозяйством, смогла совершить этот фантастический прорыв? В чем заключается эксперимент, о котором пишет Григорий Чхартишвили? И самое главное, применим ли для других наций японский опыт фундаментального переосмысления своего прошлого и кардинального преобразования своего настоящего и будущего. Какой урок можем мы, их ближайшие соседи, почерпнуть у пути Страны Восходящего Солнца?

Конечно же, в рамках одной статьи раскрыть такую необъятную тему невозможно, поэтому автор видит свою задачу исключительно в попытке рассказать о своем личном понимании этой загадки. Хотя писать неяпонцу о японском менеджменте – это то же самое, что борцу сумо изображать танец Одилии на сцене Большого театра. Даже если все па будут верными, то образ, созданный таким танцором, вряд ли адекватно передаст содержание и в лучшем случае исказит смысл произведения, а в худшем – вызовет отторжение.

Осознавая этот риск, я, тем не менее, считаю, что, несмотря на сложность задачи, о японском менеджменте писать необходимо, и вот по каким причинам.

Во-первых, в соответствии с японским принципом постоянного улучшения качества важно не то, где мы сейчас находимся, а то, в каком направлении мы движемся. То есть даже если на сегодняшний день наше знание в этой области неполно, не пытаясь его углубить, используя доступные способы познания, мы никогда не придем к другому качеству этого знания.

Во-вторых, используя принцип «думай глобально, действуй локально», автор считает, что для создания отечественной науки управления необходимо изучать лучшие мировые достижения в области менеджмента, и только после этого принимать решения о возможности и/или необходимости их применения, а также о возможности и/или необходимости их адаптации к местным условиям.

В-третьих, убежден, что, несмотря на то, что японские компании, работающие на нашем рынке, можно пересчитать по пальцам, не за горами то время, когда их станет значительно больше, и что назревает необходимость понять, что же может принести отечественному рынку появление японских корпоративных культур.

Дебаты по поводу применимости японских методов управления в других странах идут столько же лет, сколько японский менеджмент стабильно доказывает свое превосходство. Этот феномен описал Гэри Хэмел в своей книге «Будущее менеджмента», которая, кстати, так и не переведена на русский язык. Вот авторский перевод одной из выдержек из этой книги:

«Рассмотрим сначала автомобильную промышленность. Почему после нескольких десятилетий стараний коренные автопроизводители Америки не смогли повторить сверхэффективную производственную систему «Тойоты»? Это был вопрос, который несколько лет назад я задал группе топ-менеджеров одной из крупнейших американских автомобильных компаний.

Один из финансовых руководителей автопроизводителя заметил, что компания только что завершила свой двадцатый ежегодный бенчмаркинг «Тойоты». Я не смог не спросить, что же такого компания узнала в своем двадцатом исследовании, чего бы она не узнала в девятнадцатом, восемнадцатом, семнадцатом, и так далее. Откровенный подтекст моего вопроса повис в воздухе. Почему вы все еще играет в догонялки?

После нескольких секунд неловкого молчания один из представителей высших менеджеров автомобильной компании сказал примерно следующее. Двадцать лет назад мы начали посылать наших молодых специалистов в Японию для изучения «Тойоты». Возвращаясь, они рассказывали нам, насколько «Тойота» эффективна, но мы им просто не верили. Считали, что они просто ошибались. Невозможно было производить автомобили такого качества с такой производительностью.

Прошло пять лет, прежде чем мы признали, что «Тойота» действительно превзошла нас во многих критически важных моментах. В течение следующих пяти лет мы говорили себе, что преимущество «Тойоты» основывается исключительно на культурном коде японцев. Все дело было в wa и nemawashi, уникальном японском духе сотрудничества и взаимопомощи, который «Тойота» культивировала среди своих сотрудников.

Мы были уверены, что американские рабочие никогда не примут эти патерналистские практики. Тогда, конечно, «Тойота» приступила к строительству заводов в США, и здесь они получили такие же результаты, как и в Японии. Таким образом, наши ссылки на особенности японского менталитета были низвержены. В течение следующих пяти лет мы сосредоточились на процессах производства «Тойоты». Мы изучили то, как они автоматизируют производство, их взаимоотношения с поставщиками, систему «точно вовремя», и так далее. Но, несмотря на весь этот бенчмаркинг, мы так и не смогли получить такие же результаты на наших заводах.

Это только в течение последних пяти лет мы, наконец, признали, что успех этой компании основан на совершенно ином наборе основополагающих принципов, которые лежат в основе компетенций ее работников и ответственности ее руководителей.

Поразительно, но американским производителям автомобилей потребовалось почти 20 лет для того, чтобы расшифровать, в чем же заключается преимущество. В отличие от своих американских конкурентов она считает, что ее линейные сотрудники могут быть большим, чем просто винтиками в процессе производства автомобилей. Если предоставить им нужный инструментарий и соответствующее обучение, то они будут успешно решать проблемы, быть генераторами инноваций, агентами изменений. «Тойота» увидела в своей рабочей силе тот гений, который необходим для постоянных и быстровоплощаемых операционных улучшений.

Американские автомобилестроители же, как правило, отвергали предложения линейных работников и полагались на функциональных экспертов в вопросах улучшения качества и повышения эффективности. Таково было презрение к интеллекту рабочих, что Генри Форд однажды раздраженно заметил: «Почему, каждый раз, когда мне требуется пара рук, я в придачу получаю и мозг».

За последние 40 лет, изо дня в день, из года в год, «Тойота» получала значительно больше от своих людей, по сравнению с тем, что ее конкуренты смогли получить от своих. И это преимущество нашло свое отражение в непрерывно растущих доле рынка и капитализации компании.

Американские производители автомобилей в настоящее время работают над тем, чтобы более полно использовать потенциал своих сотрудников, но они дорого заплатили за ту систему управления, которая основывалась на недальновидности и интеллектуальной дискриминации.

Этот пример иллюстрирует, что управленческие догмы часто настолько глубоко укореняются, что перестают быть видимыми, и так неистово защищаются, что становятся почти неприступными».

Когда книга, выдержку из которой я здесь процитировал, писалась, кризис 2008-2009 годов еще только зрел. Как вы знаете, два из трех американских автомобильных гиганта прошли через банкротство и выжили исключительно за счет помощи американского правительства, в то время как их японский конкурент успешно пережил значительное падение продаж. Опять специфические особенности японского менталитета, воплощенного в японском менеджменте? Может быть. В 1989 году еще в Советском Союзе, что само по себе удивительно, была издана книга «Как работают японские предприятия», написанная японскими авторами, среди которых был и известный нам по книгам о «Тойоте» Ясухиро Монден.

Эта работа и на сегодняшний день актуальна, а в те времена могла бы стать откровением, несмотря на не очень большой по советским меркам тираж в 105 тыс. экземпляров. Тем не менее, его могло бы быть достаточно для того, чтобы заронить зерно управленческих инноваций. Но к фундаментальному сдвигу парадигмы в области менеджмента мы еще готовы не были, да и слова такого в нашем лексиконе еще не было, хотя стратегическая инфлексионная точка для нашей страны, говоря словами Энди Гроува, основателя фирмы Intel, уже была пройдена.

Сами японцы объясняют свои успехи в бизнесе уже упомянутым термином «wa» – древним словом, изначально описывавшем понятие мира и гармонии, а в прямом значении обозначающем «круг». Переходя в контекст управленческих терминов, он выражает совместную работу менеджеров и простых работников в «кружках семейного типа», в противовес функциональным подразделениям и горизонтальным прослойкам, предпочитаемым западным менеджментом.

Именно «wa» отвечает за почти полное отсутствие подтруниваний, выхода за рамки приличий, жлобства и других непродуктивных типов поведения, неприсущих японским компаниям. Именно «wa» создает взаимное доверие между менеджерами и рабочими, атмосферу безопасности, гармоничные отношения между работниками на всех уровнях, лояльность компании, свободу от конкурентного давления со стороны коллег и коллективную ответственность, как за решения, так и за результаты.

Концепция «wa» обеспечивает японцев этической и философской системой «один за всех и все за одного», включающей правила ежедневного поведения. Эта система не требует ее изучения в бизнес-школах или на семинарах, поскольку она является частью культуры, что не останавливает крупные компании проводить курсы по принципам и практике «wa» для вновь набранных сотрудников.

Коноске Мацушита, основатель одной из крупнейших фирм бытовой электроники, до сих пор считается в Японии верховным мастером «wa». Перед тем, как уйти на покой, он изложил свое видение «wa» в семи принципах менеджмента, которым каждый сотрудник компании должен следовать:

  1. Служба отечеству через работу в компании;
  2. Гармония;
  3. Сотрудничество;
  4. Стремление к совершенству;
  5. Вежливость и скромность;
  6. Приведение своих интересов в соответствие с интересами коллектива;
  7. Благодарность.

Понять значимость этих принципов для сотрудников Мацушита, и в какой-то степени для всех японцев, можно, сравнив эти принципы с десятью библейскими заповедями, принимая во внимание то, что японцы принимают заветы сэнсэя всерьез.

Правда, не хочется сравнивать эти принципы с принципами Морального кодекса строителя коммунизма — сводом принципов коммунистической морали, вошедшем в текст Третьей Программы КПСС, принятой XXII съездом (1961), но выбора объекта сравнения практически нет, если не считать десяти библейских заповедей.

Моральный кодекс строителя коммунизма:

  1. Преданность делу коммунизма, любовь к социалистической Родине, к странам социализма.
  2. Добросовестный труд на благо общества: кто не работает, тот не ест.
  3. Забота каждого о сохранении и умножении общественного достояния.
  4. Высокое сознание общественного долга, нетерпимость к нарушениям общественных интересов.
  5. Коллективизм и товарищеская взаимопомощь: каждый за всех, все за одного.
  6. Гуманные отношения и взаимное уважение между людьми: человек человеку друг, товарищ и брат.
  7. Честность и правдивость, нравственная чистота, простота и скромность в общественной и личной жизни.
  8. Взаимное уважение в семье, забота о воспитании детей.
  9. Непримиримость к несправедливости, тунеядству, нечестности, карьеризму, стяжательству.
  10. Дружба и братство всех народов СССР, нетерпимость к национальной и расовой неприязни.
  11. Нетерпимость к врагам коммунизма, дела мира и свободы народов.
  12. Братская солидарность с трудящимися всех стран, со всеми народами.

Если убрать идеологическую составляющую, то между принципами японского менеджмента и моральным кодексом строителя коммунизма можно увидеть много общего.

На сегодняшний день у нашего народа не осталось той путеводной звезды, того объединяющего начала, если хотите национальной идеи, предвосхищенного будущего, которая сплотила бы нацию. Вместо этого, страна скатилась к «дикому Западу», идеология которого в шутку изложена в книге Александра Никонова «Свобода от равенства и братства. Моральный кодекс строителя капитализма».

Библейские же догмы в силу преобладающего атеизма россиян, в том числе и воинствующего, вряд ли можно использовать в качестве «нити Ариадны».

Возвращаясь к основной теме повествования, мне хотелось бы уйти от традиционного объяснения того, что мы называем японским менеджментом, и сделать это через короткий рассказ о том, как японцы внедряли у себя систему управления производством, получившую известность как TQM (Total Quality Management).

Изначально TQM, как концепция, родилась в США, и ее основоположниками были американские ученые Уолтер Шухарт (Walter A. Shewhart) и Эдвардс Деминг (Edwards W. Deming). Но, поскольку, как это обычно бывает, «нет пророков в своем отечестве», то приживаться у себя на родине эта управленческая философия стала лишь после ее успешного внедрения в тысячах японских компаниях, и последовавшего за этим вторжения японских товаров в Америку в 1970-х годах XX века.

История успеха TQM в Японии очень занимательна и поучительна. После окончания Второй мировой войны генерал Дуглас МакАртур, глава оккупационных войск, привлек американских специалистов в области телекоммуникаций, в частности, незаслуженно забытого сегодня инженера Массачусетского Технологического Университета (MIT) по имени Гомер Сарасон, чтобы они обучили японских менеджеров производству качественных радиоприемников, необходимых для передачи приказов объединенного командования японскому населению.

Гомер Сарасон организовал восьминедельные курсы, куда позже привлек уже упомянутого Эдвардса Деминга, читавшего японским инженерам и менеджерам лекции в области управления производством, а, конкретно, об использовании цикла постоянного улучшения PDCA (Plan-Do-Check-Act) Шухарта-Деминга, о важности понимания причин вариативности процессов и об управлении процессами через использование статистических методов.

Кстати, теперь вряд ли покажется случайным, что одними из первых слушателей, посетившими эти курсы были: Масахару Мацушита из Matsushita Electric, Такео Като из Mitsubishi Electric, Ханзоу Оми из Fujitsu, Бунзаемон Ино из Sumitomo Electric, Акио Морита и Масару Ибука из Sony. Курсы стали настолько популярными, что они продолжались еще 24 года после расформирования Объединенного Командования оккупационных войск.

В Японии Эдвардс Деминг стал культовой фигурой. Был учрежден «Приз Деминга», которым награждались и продолжают награждаться лучшие японские компании, достигшие наибольшего продвижения в области улучшения качества. К 1975 году TQM система управления качеством была уже широко распространена в Японии. На основе PDCA японцы начали свои первые шаги в стратегическом планировании управления качеством. В Японии использование цикла PDCA в управлении легло в основу Hoshin Kanri, интегрированного инструмента для среднесрочного управленческого планирования и оценки деятельности, который и по сей день использует большая часть компаний. В России Hoshin Kanri почему-то называют японской экзотикой, хотя в США он активно применяется, правда под названием Policy Deployment (примерный перевод – развертывание курса).

Перенесение TQM и Hoshin Kanri обратно в Америку и их дальнейшее триумфальное шествие по индустриальному миру началось в 1980-е годы XX века, после того как японские подразделения американских корпораций начали выигрывать призы Деминга (Hewlett-Packard, Fuji-Xerox, Texas Instrument и т. д.).

Возвращаясь к TQM, хотел бы заметить, что правильней было бы говорить об управленческой философии фундаментального знания (Theory of Profound Knowledge) Эдвардса Деминга (основные тезисы этой философии находятся в знаменитых 14 пунктах Деминга), где TQM – это лишь инструментарий, который невозможно эффективно внедрить и использовать без создания соответствующей организационной культуры и революционных изменений в сознании сотрудников. Преимущество японских компаний было в том, что для них такие культуры естественны. Поэтому когда американские (и российские тоже) управленцы заявляют, что TQM работает только в Японии, то это свидетельствует лишь о том, что они не смогли построить организации, в которых создан и закреплен дух постоянного улучшения и сотрудничества.

Кстати, если посмотреть на многие современные управленческие подходы, такие как, бережливое производство (Lean manufacturing), уже упомянутый Hoshin Kanri, а также система сбалансированных показателей (Balanced Scorecard), шесть сигма (Six Sigma), стандарты ISO, то все они являются модификацией и/или развитием идей TQM.

Интересно, что вдобавок к тому, что философия фундаментального знания свое воплощение обрела именно в Японии, другая современная управленческая философия, так называемая теория создания организационного знания, была создана японцем. Именно благодаря этой теории, ее создатель профессор Икуджиро Нонака (Ikujiro Nonaka), у которого, кстати, учился и защищал свою степень автор этой статьи, введен в 2009 году газетой Wall Street Journal в список 20-и наиболее влиятельных теоретиков бизнеса в мире.

Именно эта теория и может помочь объяснить, почему именно японцы смогли так эффективно воплотить TQM. Сочетание использования статистических методов для анализа вариативности процессов, т.е. исключительно рациональный метод движения от простого к сложному и от частного к общему, – с восточным, системным, объемным, образным подходом к процессам познания (от большого к малому, от целого к частному) – и дало тот идеальный баланс двух когнитивных подходов, который выразился в ускорении создания организационного знания. Кроме того, цикл PDCA идеально лег в спиральное мышление японцев в противовес к векторному мышлению американцев и европейцев.

Чтобы понять разницу между векторным и спиральным мышлением, приведу японскую притчу в адаптированном изложении.

Опаздывающий на рынок в базарный день японский крестьянин въезжает в город. Не зная дороги, он спрашивает у старца, сидящего на обочине: «Старик, где самая быстрая дорога на рынок?». Старец неспешно отвечает: «Поедешь быстро – никуда не доедешь».

Нетерпеливый крестьянин раздраженно повторяет: «Мне не нужны твои нравоучения. Скажи, где самая короткая дорога на рынок?» Старец неспешно отвечает: «Поедешь прямо – никуда не доедешь». Крестьянин плюнул и, хлестнув быков, понесся в город самой широкой и прямой дорогой, разумно заключив, что именно она и ведет на базарную площадь. Проехав несколько домов, колесо телеги наскочило на камень, телега перевернулась вместе со всем товаром.

Старец подошел к расстроенному и ушибленному крестьянину, помог ему подняться и сказал: «Я же тебе сказал, что поедешь быстро и прямо – никуда не доедешь».

Именно в умении видеть с одной стороны системно, а с другой стороны учитывать мельчайшие детали – и заключается «философский камень» японского менеджмента. Именно за счет скрещивания японского менталитета с американским прагматизмом Япония и совершила свое «экономическое чудо». В этом и заключается тот уникальный эксперимент по созданию нового человека, который умеет сбалансировать разные способы мышления, создавая новый синтетический склад ума, позволяющий увидеть мир во всем его многообразии.

Какой в этом урок для России? Он может заключаться в сходстве того упадка, экономического и морального, в котором мы находились после распада СССР, с тем состоянием, в котором находилась и Япония после окончания Второй мировой войны. И в различии того, к чему может придти сходная по количеству населения страна, а также в анализе и понимании причин того, что мы потеряли двадцать лет с точки времени временного континуума, и, может быть, страну, с точки зрения выбора пути.

Говоря терминами одного из основоположников теории управления изменениями Курта Левина, и мы, и японцы находились в «размороженном» состоянии. Когда устоявшееся положение вещей сломано, люди открыты и готовы к изменениям. И именно те изменения приживаются, которые восприняты людьми в этот период времени, поскольку после этапов «размораживания» и «открытости» наступает период «замораживания». Можно сравнить, что восприняли и «заморозили» мы, и что – наши восточные соседи. Думаю, что комментарии здесь излишни.

И все же, учитывая наше уникальное евроазиатское географическое положение, а также специфический евроазиатский менталитет, сочетающий оба способа видения мира, в котором, по оценкам многих, все же больше восточного, чем западного, автору верится, что не все еще потеряно. И мы все еще можем совершить качественный скачок, который по своим масштабам смог бы затмить и японское экономическое чудо, при условии, что мы не только изучим японский и мировой опыт в области управления, но также будем его системно использовать, чего, к сожалению, нам всегда недоставало.

Ведь на взгляд автора, Россия всегда выбирала особый путь не столько потому, что именно он ей подходил, а потому, что у нее не хватало знания о том, какой путь выбрать.

Кроме того, как говорит другой футуролог менеджмента Роберт Салмон в своей книге «Будущее менеджмента» (какое совпадение!), по счастью изданной в нашей стране, но распродаваемой как неликвид на прилавках киосков возле вокзалов по цене 30 руб. за штуку: «Уже сегодня компания все чаще выглядит заменителем семьи, общины, государства, и даже церкви».

Это означает для автора, что трансформирующей силой общества может стать не государство и его институты, а компании, которые осознают свою социальную ответственность, создают корпоративные культуры, в которых люди – не отрабатываемый ресурс для получения прибыли кучкой акционеров, а люди, чье благосостояние, и через них благосостояние всего общества, является целью и смыслом существования. Ведь «бизнес это нечто такое, что одни люди делают для счастья других» (Коносуке Мацушита).

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Бийск
Татьяна Пичхадзе пишет: И лидер должен быть изначально, а иерархия появляется без этих телодвижений. А просто по распоряжению руководства. Орг структуру расписали, раздали права и обязанности, определили принцип соподчиненности - и иерархия готова.
Назначается начальник, а лидер он или нет, это как повезет, а то может попасться и какой-нибудь управленческий зануда. Вот тогда группа может вполне превратиться в скопление людей, ну а дальше как я написал. Где тоя такой пример видел.
Татьяна Пичхадзе пишет: Прям представила как группа пытается получить синергетический эффект для пущей эффективности
Ну, да. Советуются обсуждают. Даже в очереди, координируют, отойти там на минутку, синергия короче.
Татьяна Пичхадзе пишет: А свойство эмерджентности не свойственно вышестоящим структурам. Вот ведь в чем фокус...
Вышестоящие - это какие? Такие же люди.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Татьяна Пичхадзе пишет: Пошла ставить респект
Спасибо, передал его нашему ведущему консультанту, автору того о чём рассказывал.
Татьяна Пичхадзе пишет: Точнее свойство, противоположное эмерджентности, так как то, что они пытаются получить - должно быть свойственно всем структурам, вышестоящео уровня. Иначе синергетического эффектв в компании в целом
Предполагаю, что надо вернуться к началу, эмерджентная эволюция системы отличается от эволюции системы синергетической. В общем, термин эмерджентность не укладывается в то, о чём говорили выше. Аттрактор не является целью, ею может быть новое качество системы, например, то, что рассказали выше: типа, давайте делать по качеству не хуже или даже лучше 8) , чем японцы, и это вполне достойная цель для работников. Для компании конечной целью будет обеспечение стабильности финансового потока, и это напрямую связано с качеством выпускаемой продукции. (P.S. И надо, конечно, ещё материально заинтересовывать :) Если компания получает больше, то и работники тоже должны получать - впрочем, это было намного раньше в этой дискуссии. )
IT-менеджер, Москва
Александр Соловьев пишет: Предполагаю, что надо вернуться к началу, эмерджентная эволюция системы отличается от эволюции системы синергетической. В общем, термин эмерджентность не укладывается в то , о чём говорили выше.
Вот это еще более интересно. Как эволюция развивается синергетически, мне уже в целом понятно А вот как эмерджентно.... пока нет
Виталий Федяев пишет: Назначается начальник, а лидер он или нет, это как повезет, а то может попасться и какой-нибудь управленческий зануда. Вот тогда группа может вполне превратиться в скопление людей, ну а дальше как я написал. Где тоя такой пример видел.
Короче, Виталий. колитесь. как добиться синергетики (или не синергетики? ...) в рамках человека/отдела/компании/государства в терминах эмерджентности? то есть отрицания свойств частиц, по отношению к свойствам группы, которая из этих частиц состоит? Если это принцип единства и борьбы противоположности - это уже не интересно, скорость такой эволюции краайне медленная, это проiшлое. Но может быть есть что-то еще?
IT-менеджер, Москва
Александр Соловьев пишет: Аттрактор не является целью, ею может быть новое качество системы, например, то, что рассказали выше: типа, давайте делать по качеству не хуже или даже лучше , чем японцы, и это вполне достойная цель для работников.
Так собственно это и есть тот аттрактор, который предлагают японцы.. и американцы.. то есть это цель для синергетического подхода
Александр Соловьев пишет: И надо, конечно, ещё материально заинтересовывать
Что тоже предлагают теории мотивации. Материально поддерживается лояльность, но к увеличению эффективности эта заинтересованность не приводит. Мотиватор должен постоянно увеличивать свою привлекательность во времени. Чтобы это стало мотиватором - нужно дать мало, но много пообещать, и сделать так, чтобы осел, привязанную на палочке морковку никогда не догнал Это наш народ уже давно порчуял и это не работает.
Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Татьяна Пичхадзе пишет: Так собственно это и есть тот аттрактор, который предлагают японцы.. и американцы
Аттрактор только близкок к понятию Цель. Например, Странный Аттрактор - это притягивающее множество неустойчивых траекторийв фазовом пространстве. (attrahere - латынь -> притягивать).
Татьяна Пичхадзе пишет: ... для синергетического подхода
В Синергетике в онтологическом смысле тоже не является Целью.
Татьяна Пичхадзе пишет: Что тоже предлагают теории мотивации. Материально поддерживается лояльность, но к увеличению эффективности эта заинтересованность не приводит.
Эта тема уже поднималась, сейчас не помню приводил ссылку или нет - дискуссия уже большая и трудно найти. Институт Аспена проводил опрос в 1983 году и только 9% американских рабочих в ответ на вопрос: Получат ли они выгоды от повышения производительности труда - сказали ''Да''. Сравните: Ответ ''Да'' на тот же вопрос дали 93% японских рабочих. Как можно догадаться, стимул у японских рабочих был, и премии точно были - это известно из других данных. Когда компания Хонда первая построила завод в США и стала выпускать автомобили Accord в 1983 году, заработная плата рабочих была на 20% меньше чем на заводах Форда и Дженерал Моторс, профсоюза там не было. Рабочие говорили, что заработная плата у них ниже - это Да, но условия труда лучше и моральный климат выше. - Обстановка была другой. И на этот завод пришло работать много безработных .... Как пишут, что в ряде случаев производство и контроль качества были выше, чем на заводах Хонда в Японии. В общем, тема экономического стимулирования достаточно сложна, чтобы делать утверждения вроде Вашего, и я не удивлюсь, если окажется, что и в США на заводе Хонда использовали материальное стимулирование - слишком мало данных. И нет готовых рецептов на все случаи жизни. Японские методы экономического стимулирования не так известны, как японское качество . 8)
IT-менеджер, Москва
Александр Соловьев пишет: Аттрактор только близкок к понятию Цель. Например, Странный Аттрактор - это притягивающее множество неустойчивых траекторийв фазовом пространстве. (attrahere - латынь -> притягивать).
А точнее сказать подобен. Цель, мотиватор, аттрактор, много еще можно подобных терминов подобрать. Суть у которых - притягивать.
Александр Соловьев пишет: Как можно догадаться, стимул у японских рабочих был, и премии точно были - это известно из других данных.
Я не говорила, что не должно быть материального стимулирования, премий и тд. Я говорила, что это материальное стимулирование не может быть той самой целью, мотиватором, аттрактором, кторый притягивает людей на постоянной основе. Но достойная зарплата, небольшое периодическое повышение, премии - поддерживает лояльность людей в группе. Не мотивирует на более эффективную работу, а поддерживает лояльность работать с той производительностью, за которую платят деньги.
Генеральный директор, Бийск
Татьяна Пичхадзе пишет: Начальник хочет, чтобы его сотрудник больше работал (считает это средством для достижения своей цели, реузльтата) а сотрудник как-то не испытывает желания много работать на своего начальника. А сотрудник хочет добиться цели - денег по-больше и требует, чтобы именно деньги были средством его начальника. А начальник это ему обеспечить не может, денег всегда не хватает, ни сотруднику, ни начальнику, ни компании
Ну, так все ответы в рассмотрении ЭТОЙ ситуации. ''Начальник хочет, чтобы его сотрудник больше работал'' - ГЛУПЫЙ начальник этого хочет. Вообще-то он должен хотеть, причем не от сотрудника, а от подразделения у которого он начальник: чтобы подразделение выдавало результат в установленном ритме работы всего предприятия; чтобы подразделение не тратилось на всякие непроизводительные издержки - потери; чтобы подразделение выдавало результат именно того качества, которое необходимо; чтобы подразделение было в состоянии принимать оперативные решения своего уровня. А от сотрудника начальник может хотеть: дисциплины; эффективного использования рабочего времени, повышения квалификации; порядка на рабочем месте. ''А сотрудник хочет добиться цели - денег по-больше и требует, чтобы именно деньги были средством его начальника.'' - знакомо, все только и думают о зарплате, синергетический эффект проявляется в виде забастовки. Дело в том, что и начальник считает только деньги своим средством. Типа, я тебе плачУ, а ты работай. Подмена системных целей - бальшущая ошибка. Ситуация возникает тогда, когда прерывается поток полезной для развития в компании сотрудников информации от начальника. Система становится замкнутой и деградирует до целей самосохранения, мерило же этих целей, как известно, выделенный бюджет, т.е. деньги на содержание. ''... а сотрудник как-то не испытывает желания много работать на своего начальника'' - а что, должен испытывать это желание? Может быть сотрудник должен испытывать желание внести свой вклад в достижение более высоких целей, при этом есстественно ожидая адекватную оценку. К стати, это желание элементарно стимулируется и далеко не материально. Как добиться синергетики? А чего её добиваться, это свойство генетически зашито в нас. Есть определенный ритм хаос-порядок-хаос-порядок...,необходимо его уловить и следовать. Время действовать - это хаос, если время не ждет, разруште старый порядок. Система должна быть неравновесной, ничего не произойдет если у всех будет всё одинаковое (знания, опыт, ...). Элементы системы должны быть максимально комплементарны. Может, что-то еще.., не претендую ..., меня всегда интересовали чисто практические аспекты применеия различных теорий
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Андрей Матусевич пишет: Не хотелось бы в рамках дискуссии, которая касается, вообщем-то, прикладных вещей, уходить в прения по поводу того, является ли цикл PDCA спиралью познания, или нет, а также по поводу теории создания знания, спирального мышления, и т.д. Не знаю, каковы критерии признавать PDCA ''не лучшим образом описанной последовательностью функций управления''. Но спорить не буду, хотя интересно узнать, каковы альтернативы? Скажу только, что, благодаря PDCA, мы и обсуждаем сегодня японский менеджмент. А для японцев - это главная ''скрижаль'', которую им принес ''пророк'' Деминг.
Хотя на стр.7 этой дискуссии - http://www.e-xecutive.ru/forum/forum14/topic12841/messages/?FID=14&TID=12841%3FPAGEN_1%3D7&PAGEN_1=7 продолжилось обсуждение поднятой мной темы по циклу Деминга, оно не было завершено. Делаю вторую попытку, кому интересно - вот ссылка - http://www.tocpeople.com/forum/topic/pdca-pokusitsya-na-svyashhennuyu-korovu/#post-7222
Нач. отдела, зам. руководителя, Нижний Новгород

Отличная и интересная статья. Спасибо автору.

1 131 133
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.