Как повысить качество корпоративного управления

Бизнес – компания среднего размера, оказывающая услуги в сфере информационных технологий. Незадолго до описываемых событий акционеры уступили контрольный пакет компании – стратегическому инвестору.

В результате, с одной стороны:

  • Уже через два года выручка выросла почти в три раза.
  • Компания попала в первую полусотню лидеров рынка по рейтингам ведущих бизнес-изданий.

С другой стороны:

Вполне естественно, что любой владелец любого бизнеса хочет понимания и прозрачности не только финансов (как результата деятельности), но и управления (как гарантии ожидаемого результата). Появление стратегического инвестора не добавило в этом плане новизны – такая задача стояла всегда, и лучше или хуже претворялась в жизнь. Кстати, может быть именно это – понимание и прозрачность – и позволило заинтересовать и привлечь человека, готового вложиться по-крупному.

Но стратегический инвестор не скрывал своего намерения перепродать бизнес через несколько лет (через IPO, другому стратегическому инвестору или фонду), а это уже немного другой уровень требований. Уровень, завышенный для масштаба компании на тот период времени.

Новые управленческие задачи

Мандраж и нервозность дирекции после появления (загадочного и тайного) стратегического инвестора прошли достаточно быстро. А расширение бизнеса (резкое увеличение оборота, переезд в новый «крутой» офис, появление новых подразделений, ввод линейных руководителей в совет директоров и тому подобное) стали только подтверждением словам «старых» акционеров – перемены к лучшему.

Также без особых проблем дирекция «съела» слова о нововведениях и жестких требованиях к управленческой отчетности. А термин «капитализация» вообще стал любимым «ругательством» в курилке и на планерках. То есть, первый этап – разъяснение «политики партии» – прошел на удивление гладко. Проблемы начались, когда от слов перешли к делу. Вот только некоторые конкретные примеры.

1. Составление бюджетов подразделений

Раньше формирование бюджетов расходов/доходов было уделом генерального директора (при непосредственном участии коммерческого и финансового директоров, конечно). Теперь же, с учетом увеличения количества департаментов и требований стандартов управления, руководители подразделений должны быть «сами с усами». То есть, составление бюджетов, планов развития, обоснование расходов и прочее, прочее становилось их обязанностью.

На словах – «фигня вопрос». На деле же – предоставление бюджетов раз за разом откладывалось до срока, следующего за последним. Не будь эти сотрудники проверены многолетней совместной работой, их поведение можно было бы смело назвать саботажем.

2. Бизнес-планы

Развитие компетенций – одна из важнейших составляющих, влияющих на капитализацию технологичной компании. Устно, на словах, директора департаментов, ответственных за развитие компетенций, фонтанировали идеями и планами развития. Но как только доходило до необходимости что-то написать, и тем более, сделать математическое обоснование планов, «фонтан» сдувался до струйки и быстренько иссякал вообще.

Складывалась парадоксальная ситуация – акционеры не только хотели технологического развития компании, но и были готовы выделять деньги на это (фактически, из своего кармана). Но высокообразованные, опытные и мудрые директора не могли эти деньги взять, потому что не умели обосновать затраты на возможные инвестиции. Как результат – потеря темпа качественного развития (количественное обеспечивал стратегический инвестор).

3. Совет директоров

Поначалу были вопросы (в первую очередь, от новых членов совета директоров, руководителей среднего звена) – а зачем собираться каждую неделю? «Чего обсуждать-то? Трясти нужно…».

Регулярно проводить совет все-таки стали. Но это было откровенной профанацией! Содержание вопросов повторялось из планерки в планерку – никакой конкретики. Собрались. Потрепались. Через неделю по новой. Кроме того, «высоколобые» и высокооплачиваемые директора могли тратить по полтора часа на обсуждение, например, количества и зарплат уборщиц.

Четвертое, пятое и шестое – сроки и качество финансовой отчетности, низкая управленческая дисциплина, дублирование функций департаментами и так далее, примеров гораздо больше.

Объединяй и направляй

Жестких требований главного акционера никто не снимал. Качество управления как одну из важных составляющих капитализации компании никто не отменял. Поэтому вздохи и стоны дирекции во внимание не принимались.

Дирекции было заявлено: акционеры знают, что стремительный рост влечет за собой и увеличение нагрузок, и появление новых организационных задач. Акционеры понимают, что такое переходный период. Но переходный период не может быть и не будет перманентным состоянием компании! Хотите работать в стремительно развивающейся компании – будьте добры соответствовать, развивайтесь вместе с ней. Акционеры готовы помочь.

Уговоры, увещевания, топанье ногами срабатывали не всегда и не на всех. Приходилось применять и более жесткие меры. Например, зарплата подразделениям, руководители которых «не находили времени» предоставить бюджет (или другую отчетность), задерживалась или выплачивалась только частично. Незаконно? Да. Жестоко по отношению к подчиненным нерадивого руководителя? Да. Но это виделось лучшим вариантом, чем увольнение в общем неплохого и востребованного специалиста. А главное – давало результат.

Для особо ценных и особо бестолковых в плане «писанины» наняли ассистентов. Деньги небольшие, эффект налицо.

С другими руководителями департаментов приходилось все же расставаться. И этот шаг имел двойное действие. Во-первых, как в случае с развитием компетенций, прекращалось пустое словоблудие. Лучше совсем без такого руководителя, чем питаться иллюзией, что он есть. Во-вторых, урок для оставшихся и доказательство, что все по серьезному, «по-взрослому».

В отношении регулярных и нелепых ошибок в отчетности финансового департамента (да и других департаментов тоже) было объявлено, что ни генеральный директор, ни представитель акционеров больше не будут вычитывать и вычищать их отчеты (как было раньше, и к чему многие привыкли), а будут прямиком переправлять их акционерам. Конечно, это было неправдой, но сработало.

В отношении «бесполезных» планерок было предложено следующее:

  • Протоколировать каждое собрание.
  • Каждое решение, предполагающее чьи-либо действия, привязывать к конкретному сроку и ответственному за выполнение.

Всего-то.

Но уже через месяц протоколирования вылезли «уши»: систематическое повторение обсуждаемых вопросов, низкая управленческая дисциплина (несоблюдение сроков исполнения решений). «Шелуха» типа зарплаты уборщицы тоже отпала сама собой. Неудобно же такие вопросы заносить в протокол совета директоров солидной компании.

Содержание планерок приобретало достойную дирекции суть. Как только руководители увидели, что решения не только принимаются, но и выполняются, они сами стали выходить на дирекцию с предложениями и вопросами, касающимися улучшений взаимодействия подразделений и работы компании в целом.

Резюме

Жизнь показала небесполезность усилий в насаждении управленческих новаций. Даже без связи с планами стратегического инвестора в отношении компании.

Постепенно новые «правила игры» стали привычкой и корпоративной нормой. Теперь уже сами бывшие «саботажники» и «оппортунисты», раскусив их суть и пользу, транслировали приобретенные навыки на свои подразделения и на отношения со смежными департаментами. И, что немаловажно, удалось избежать излишней бюрократизации взаимоотношений, сохранив гибкость и демократичность управления.

Текст был опубликован на предыдущей версии сайта 22 февраля 2011 года. Реанонсирован 28 мая 2018 года

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Комментарии
Участники дискуссии: Михаил Ободовский
Михаил Ободовский +1185 Михаил Ободовский Управляющий директор, Москва

Сразу видно, что материал очень старый.

Введение линейных руководителей в Совет директоров - действие, противоречащее лучшей практике корпоративного управления.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Олег Катасонов
Похоже на манипуляции сознанием вассалов. Вообще похоже, что от настоящего буддизьма ничего не о...
Все дискуссии
HR-новости
Большинство российских компаний внедряют программы well-being

В условиях дефицита кадров компании стали чаще внедрять или расширять программы благополучия сотрудинков.

Каждый второй HR-специалист использует ИИ в подборе персонала

Искусственный интеллект берет на себя рутинные задачи и освобождает время на творческие.

Microsoft уволит тысячи сотрудников и инвестирует в ИИ

Это уже второе масштабное сокращение в 2025 году: в мае компания сократила 6 тыс. позиций.

Кадровый резерв в России сократился на 13% за год

Наибольшее количество незанятых трудовых ресурсов сосредоточено в Дагестане, наименьшее – в Санкт-Петербурге.