Как создать ключевое конкурентное преимущество на современном рынке?

Современные рынки с каждым днем становятся все сложнее: кризисы накатываются волна за волной, клиенты тратят все меньше и осторожнее, уникальность товаров и услуг все больше размывается — даже ведущие автомобильные бренды, которые еще двадцать лет назад имели каждый свое уникальное «лицо», сегодня похожи друг на друга, как клоны из генетической лаборатории. А компаний все больше, конкуренция растет и становится очень агрессивной. И бизнесы начинают идти по опасному и неэффективному пути ценовых войн, тотальных скидок и убыточных акций, или ищут сложные и затратные пути развития в омниканальности, или партнерском ритейле.

Но есть инструмент, который внедряется достаточно быстро и легко, его внедрение стоит очень небольших денег и делается силами коллектива компании, без привлечения ресурсов со стороны. Это технология клиентского сервиса. И я хочу рассказать о том, насколько это эффективный инструмент привлечения клиентов и роста продаж, на цифрах показать, как клиентский сервис может повлиять на ключевые показатели эффективности компании и существенно снизить ее затраты.

Определяемся с терминологией

Для начала давайте определим, что же такое клиентский сервис. Когда я обсуждаю этот вопрос с коллегами-ритейлерами, то наталкиваюсь на непонимание сути данного термина. Зачастую клиентский сервис воспринимают только как инструмент послепродажного обслуживания и сервисной поддержки клиентов.

Некоторые говорят: «Нам это не нужно, у нас товар обслуживают сторонние сервисные центры». Другие воспринимают клиентский сервис, только как элемент онлайн-продаж, как инструмент работы интернет-магазина.

Я предлагаю дать такое определение: «Клиентский сервис — это ключевой инструмент привлечения клиентов и увеличения продаж, основанный на возникновении у потребителя чувства глубокого удовлетворения общением с компанией, и, как результат, на формировании у клиента стойкой лояльности к компании, желания покупать здесь снова и снова». Возможны, конечно, и другие определения, и мы можем обсудить их в комментариях, но базовая суть клиентского сервиса в моем варианте передана верно. И, для удобства восприятия моих материалов, далее предлагаю клиентский сервис именовать сокращенно — КС.

И сразу — об итогах и результатах КС

Прежде, чем мы детально рассмотрим принципы, этапы и процессы КС, предлагаю сразу поговорить об итогах его внедрения. Конкретные цифры будут стимулировать интерес к дальнейшим рассуждениям.

В качестве примера я взял собственные результаты, которых достиг путем внедрения КС в розничной компании по продаже бытовой техники и электроники. Понятно, что в разных регионах, в разных форматах сетей, эти показатели будут отличаться. Но порядки цифр останутся неизменными, и ярко подчеркивают эффективность инструмента.

Итак, итоги внедрения КС. У лояльных (удовлетворенных) покупателей:

  1. Средний чек, в рублях, дороже на 50%.
  2. Маржинальность покупки выше на 20%.
  3. Конверсия (количество пришедших к количеству совершивших покупку) в группе удовлетворенных клиентов в 4 раза выше, чем у вновь пришедших или недовольных.
  4. Удельные затраты на повторное привлечение удовлетворенных клиентов в 7 раз ниже, чем на новых.
  5. Как следствие, в сегменте лояльных покупателей рентабельность продаж выше на 30%.

Что дают эти цифры в масштабах компании. При увеличении удовлетворенных клиентов на 10%:

  • Продажи компании вырастут на 5%.
  • Маржинальность продаж вырастет на 2,5%.
  • Общая рентабельность продаж вырастет на 3%.

Управленцы, знающие цену каждому проценту этих показателей на нынешних гиперконкурентных рынках, понимают, насколько это серьезная динамика. Но КС — это волна, цунами, если его внедрить, то 10% прироста лояльных клиентов дело явно не ограничится.

Поэтому, компании, реализовавшие у себя КС, легко показывают на коротком временном отрезке рост продаж в 25 — 50%. И самое главное — стабильно растет доля рынка, так как компании, имеющие полноценный КС, в России крайняя редкость, раритет, и клиенты, очень тонко чувствующие положительные изменения политики КС в компании, начитают активно уходить от конкурентов туда, где они могут покупать в атмосфере позитива, внимания к себе, и удовлетворения своих желаний и чаяний.

В завершении раздела об итогах внедрения КС, хочу рассказать о конкретном результате влияния КС на поведение и выбор покупателя. Я был свидетелем этому лично: находясь с инспекцией в торговой точке, услышал разговор покупательницы с мужем по мобильному. Покупательница являлась давней и лояльной клиенткой сети бытовой техники и электроники, а муж звонил ей из магазина крупной федеральной сети с докладом о том, что нашел там товар дешевле на — внимание — 4 тыс. рублей.

С учетом, что целевые покупатели магазина, в котором я присутствовал, были из эконом-сегмента, разница не маленькая. Покупательница очень эмоционально отреагировала на звонок мужа: «Да мне все равно, насколько там дешевле! Зато меня тут и оближут, и сегодня же к порогу товар доставят, и потом не будет никаких проблем! Все, я беру здесь!». Вот так покупатели, даже из эконом-сегмента, ценят клиентский сервис.

Для понимания скажу, что 4000 рублей составляли 18% от цены товара. И покупательница пожертвовала экономией в 18% ради хорошего настроения и положительных эмоций от общения с компанией-продавцом. И еще факт — у компании-продавца в магазинах не было скидок. Совсем. Мало того, шла рекламная компания «В скидки не играем». И все это в 2015 году, в разгар скидочной истерии на рынке бытовой техники и электроники. Вот цена внедренного КС.

Разбираем КС на детали и элементы

Ну, а теперь я подробно расскажу о всех элементах технологии КС, и о том, как она увязана с функциональными блоками бизнеса. Для понимания и более легкого восприятия, давайте разберем внедрение КС в розничной торговле, как направлении бизнеса, в котором мы все участвуем, и с которым ежедневно сталкиваемся, как покупатели.

КС в розничной торговой компании начинается с… рекламы. Клиент, видящий рекламу, не должен испытывать раздражение от того, что он не может понять и воспринять ее содержание, не может прочитать адрес или интересную информацию. Поэтому реклама должна быть четкой, лаконичной, с минимумом текста и хорошо видными координатами компании (телефон, адрес, сайт). Даже если клиент не успеет прочитать все, у него отложится в памяти, что информация хорошо видна и, при необходимости, он ее легко зафиксирует. О том, как сделать лаконичные рекламные фразы привлекательными, мало того — сразу формирующими у потенциального покупателя решение о взаимодействии именно с данной компанией, мы поговорим в отдельной статье.

Далее. Реклама не должна нести нечестную, неправильную информацию. Разберем пример. Мы часто видим на рекламных носителях информацию об очень привлекательном товаре по фантастически низкой цене. Но, придя в магазин, мы не находим данного товара, а продавец говорит, что товар уже разобрали, или скидочная акция закончилась. При этом, носитель с устаревшей информацией может висеть и месяц, и два. Это вызывает у потребителей не просто раздражение, а вырабатывает стойкую нелояльность к компании-«обманщице».

Следующий шаг — навигация на месте, где расположен магазин. Не все розничные компании могут позволить себе магазины на первой линии или первом этаже ТЦ. Многие открываются во дворах, или на верхних этажах. И клиент не должен испытывать раздражения, петляя по закоулкам в поисках вожделенного магазина. Навигация должна быть хорошо видимой и понятной. На улице это цепочка мини-баннеров и указателей, с информацией о расстоянии до магазина. В ТЦ это следы на полу, стрелки на эскалаторах, броские указатели на этажах.

Далее — вывеска на магазине. Красивая, яркая, привлекающая внимание. Это не только элемент маркетинга, но и удобство для покупателя — видно издали, легко найти магазин. И, кстати, магазин должен быть обозначен световыми элементами-указателями со всех возможных сторон, со всех направлений подходов к магазину.

Важный элемент КС — это вход в магазин (видите, до прямого общения продавцов с покупателем мы еще не добрались). Он должен быть удобным, нескользким, желательно на уровне земли или с минимумом ступенек. Пожилые люди, мамочки с колясками, и тем более инвалиды не должны испытывать проблем ни с попаданием магазин, ни с выходом из него с покупками.

В продуктовых магазинах у входов должны всегда быть тележки и корзины для покупок. Чистые и целые. Поверьте, метание по ТЦ или магазину в поисках тележки не вызывает у покупателей восторга. И кончится это лишь одним — покупатель возьмет лишь самое необходимое, то, что сможет донести до кассы в руках. А это длина и стоимость чека, два важных показателя эффективности розничной точки продаж.

Следующий важный элемент КС — навигация по торговому залу. Существует мнение, что покупателю надо дать возможность побродить, поискать нужный товар. В процессе поисков он наткнется еще на что-то привлекательное, и купит. Не знаю, кто это придумал. Но явно этот человек никогда не приходил в магазин уставший, после работы, поздно вечером, чтобы взять что-то к ужину. Покупатель должен легко найти нужный ему товарный отдел, это один из ключевых законов КС.

Запахи. Вот уж о чем редко кто думает в рознице. Но запах несвежего товара из открытой холодильной витрины, или запах пластика и проводки в магазине бытовой техники и электроники способны отпугнуть очень большое число покупателей. Если нельзя наладить систему хорошей вентиляции — используйте автоматы для создания запаха (в крайнем случае — нейтральные освежители).

Верные ценники. Вы наверняка не раз были свидетелями, или сами участвовали в конфликте, вызванном неверной информацией на ценнике. Поэтому ежедневная верификация всех ценников в розничной точке — обязательный элемент КС.

Максимальное присутствие ассортимента на полке/в торговом зале. Казалось бы, а это каким образом связано с КС? — Покупатель, не найдя нужного ему товара, испытает раздражение, и найдет его у конкурента. И будет находить там всегда — и этот товар, и другие необходимые ему.

Просрок. Касается и продуктовых сетей, и всех остальных розничных игроков. Редко, какой товар сейчас имеет неограниченный срок годности. И покупателю будет крайне неприятно увидеть, например, на кофемашине дату выпуска 2005 год, а в паспорте срок службы 10 лет с даты производства. Хотя внешне эта кофемашина абсолютно новая, да и работать будет наверняка не хуже произведенной в этом году. Еще неприятнее покупателю будет обнаружить все это не в магазине, а дома.

Поведение продавцов в торговом зале. Оно должно быть максимально открытым и радушным по отношению к покупателям. Продавец должен демонстрировать готовность оказать любую помощь клиенту. И оказывать ее по первому требованию, даже если это конец двенадцатичасовой смены, а вчера продавец поссорился с супругом или родителями. Как достичь этого — я расскажу чуть ниже.

Очереди на кассах. Очередь более четырех человек вызывает у покупателей раздражение. Постоянные очереди в одной и той же торговой сети формируют стойкую нелояльность. А это падение конверсии, среднего чека, маржинальности покупки. Покупатель должен иметь возможность от кассы оповестить руководство магазина об очереди, и реакция руководства должна быть незамедлительной — открытие других касс.

Вежливость кассиров. Даже не буду ничего говорить об этом. Нет, наверное, человека, который бы не сталкивался с хамством и агрессией кассиров. И если вы руководите компанией с дистанционными продажами, где с клиентами общаются не продавцы-кассиры, а люди с гордым названием должности «менеджер продаж», помните всегда о своем опыте общения в розничных магазинах — разницы нет никакой, поверьте. И в случае недовольства общением с менеджером, у клиента также сформируется стойкая нелояльность. И вы потом потратите в семь раз больше денег, чтобы привлечь его снова. И без гарантии положительного результата. Кстати, когда мне рассказывают о тяжком труде и нелегкой жизни кассиров, оправдывая их недостойное поведение, я посылаю таких «адвокатов» в… Ашан. Вот это образец работы сотрудников на кассах: всегда приветствие, улыбка, теплое общение и душевное прощание. И так всю смену, не зависимо от настроения, самочувствия и усталости.

Разрешение конфликтов. Не допускайте участия в этом продавцов. Добейтесь быстрого и безусловного подключения к разрешению конфликта директора магазина или администратора торгового зала. Данные сотрудники должны регулярно проходить обучение по урегулированию конфликтов с покупателями, и действовать по формализованным скриптам.

Вот основные (но далеко не все) элементы КС в розничных точках. Для отделов дистанционных продаж набор будет несколько иным, для агентских продаж — также иным, размер статьи не позволяет рассмотреть все виды и направления продаж. Но сформировать модель КС для любого направления продаж легко: сядьте и распишите ВСЕ точки контактов потребителя с компанией. Начиная от наружной рекламы и наполнения сайта, и заканчивая постпродажным сопровождением сделки: предоставление клиенту пакета необходимых документов, гарантийное и сервисное обслуживание, консультации по пусконаладке и эксплуатации. И распишите по каждой точке алгоритм, (а лучше нарисуйте процессную модель), каждого взаимодействия компании с клиентом: требования, стандарты, сроки, ответственные, результат взаимодействия. И настойчиво внедряйте модель КС. На первых этапах будет нелегко, будет сопротивление персонала, будет ломка традиционных процессов и функций, но управленческая воля, в сочетании с грамотной мотивацией, позволят успешно реализовать КС в компании.

Внедрение — инструменты, подводные камни и «трудности перевода»

Внедрение КС — дело не более сложное, чем внедрение системы активных продаж, или эффективной логистики. Как и всякое новое масштабное изменение в бизнес-процессах и требованиях к результатам, внедрение КС будет вызывать сопротивление сотрудников. Особенно рядовых. Как свести к минимуму издержки сопротивления, максимально сократить срок внедрения КС, и уменьшить количество не подлежащих восстановлению нервных клеток менеджмента — об этом мы и поговорим далее. При этом, я делюсь не некими теоретическими знаниями, а инструментами, которые лично использовал для внедрения клиентского сервиса в розничной компании на рынке бытовой техники и электроники.

1. Создание модели

Начать надо с разработки модели КС, на основании полного и всеобъемлющего перечня точек контактов потребителей/покупателей с компанией. Для разработки модели я рекомендую руководителю компании привлечь минимум самых компетентных, в плане управленческих и продающих технологий сотрудников. Это должен быть детальный план, с полным аудитом всех процессов, связанных с взаимодействием потребителя и компании, новой отрисовкой и описанием этих процессов, четким закреплением сроков и ответственных за реализацию каждого процесса.

Далее необходимо создать скрипты и инструкции для сотрудников. Подготовить учебные планы по первичному и поддерживающему обучению сотрудников технологии КС. Найти на стороне, если нет своих ресурсов, тренеров, которые будут проводить обучение. Или научиться тренинговым технологиям самим — это будет более приемлемо для небольших компаний с ограниченным бюджетом. Спроектировать бюджет на внедрение. В общем, составить стратегический план внедрения КС.

Если у вас сейчас опустились руки от понимания масштабности необходимой работы — вернитесь к началу статьи и посмотрите цифры роста показателей продаж. И наложите их на свои доходы/бонусы. Это будет хорошим стимулом для начала перемен.

2. Вовлечение сотрудников

Теперь, когда модель КС создана и максимально детализирована, необходимо привлечь широкий круг сотрудников к… ее созданию и детализации. Поясняю. Если вы сделаете это на первом этапе, то эффект «лебедя, рака и щуки» похоронит проект в зародыше. Поэтому вовлекать сотрудников в создание модели нужно тогда, когда она уже создана. Но вы им об этом не скажете.

Соберите команду из «агентов влияния» — не самых грамотных и компетентных, но самых авторитетных руководителей подразделений и ключевых сотрудников, а также потенциальных «сопротивленцев» изменениям. Понятно, что большинство членов команды должны работать в подразделениях продвижения и продаж. Далее серией мозговых штурмов двигайте их по «воронке модели КС». На первом штурме поставьте задачу придумать механизм взрывного роста продаж. «Подсадная утка» пусть озвучит идею КС. А дальше, в процессе управляемого обсуждения, подводите их к деталям и инструментам КС. Пусть у всех будет ощущение активной сопричастности к разработке системы КС в компании. После этого участники вашей команды разработки будут верными проводниками и главными адептами идеи КС.

3. Обучение

Не буду подробно касаться этой темы, так как лично руководил проектом по созданию обучающих программ при внедрении КС, и понимаю, что это материал не одной, и не двух отдельных статей. Но лишь скажу, что без первичного и поддерживающего обучения идея КС обречена на провал.

4. Мотивация

Ничего нового придумывать не нужно. Надо лишь четко увязать каждый элемент КС с текущими KPI сотрудников, участвующих в модели. И постоянно (на тренингах, на совещаниях, при инспекционных поездках по торговым точкам) рассказывать, как тот или иной элемент КС повлиял (или мог повлиять, или повлияет в следующем месяце) на рост доходов каждого сотрудника. С примерами и конкретными цифрами.

В качестве лайфхака порекомендую инструмент мотивации на клиентский сервис, который я лично применял, работая в крупной федеральной розничной сети FMCG. Я лично приходил в магазин, где показатели эффективности были низкие, но магазин стоял на хорошем трафике и имел высокий потенциал. Сначала я фиксировал все элементы клиентского сервиса, которые не выполнялись в данном магазине. Затем подробно разбирал их с директором магазина, четко увязывая каждый элемент с соответствующим KPI продаж: максимальную выкладку товара на полки — с конверсией, наличие и количество тележек — со средним чеком, очереди на кассах — с планом продаж акционных товаров в кассовой зоне, правильные ценники и акционные стикеры на них — с общим выполнением плана, и так далее. Затем мы все вместе — я, директор магазина, продавцы, товаровед, выходили в торговый зал, и за полтора часа до вечернего трафика приводили все элементы КС к эталону.

На следующий день я выгружал из SAP показатели торговли за вечер, брал вечер LFL, и вместе с коллективом разбирал прирост каждого показателя KPI, по сравнению с днем, когда работа по КС не проводилась. А затем мы считали — сколько каждый заработал за один вечер на этом приросте. В конце каждый сотрудник умножал свой полученный дополнительный доход за один вечер на количество рабочих дней, и впечатлялся — насколько может вырасти его заработок, если регулярно отрабатывать все процессы и элементы КС. Обычно необходимо провести 3-5 таких сеансов в каждой торговой точке, и далее только поддерживать работу КС периодическим контролем.


Вот так, очень кратко, я рассказал вам о великолепном инструменте конкурентной борьбы и победы в этой борьбе — технологии клиентского сервиса. Давайте подведем итоги.

  • Внедрение клиентского сервиса создает ключевое, трудно копируемое и воспроизводимое, конкурентное преимущество для компании.
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к безусловному и очень динамичному росту всех показателей продаж (объем продаж, маржинальность и рентабельность продаж), и показателей эффективности продаж (конверсия, средний чек, LFL).
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к росту экономической и финансовой устойчивости компании, и к росту инвестиционных возможностей для развития и расширения бизнеса.
  • Внедрение клиентского сервиса приводит к росту доходов сотрудников, и, как следствие, к уменьшению текучести кадров в продающих подразделениях.
  • Внедрение клиентского сервиса требует системных усилий и управленческой воли от руководства компании. Но — это того стоит, читайте предыдущие пункты. 

Фото: pixabay.com

 

Расскажите коллегам:
Комментарии
Глава филиала, регион. директор, Магнитогорск
Дмитрий Чуркин пишет:
Но и взлёт продаж был небывалым, причем в 2015м году - уже на снижающемся рынке.

«Баян» — в коллекцию мотивационных приёмов («до кучи»):

«Сегодня услышал историю про мотивацию по-русски. 
Я горд. 
Чертовски горд.
Суть: в головном офисе компании BAT решили провести аттракцион невиданной толерантности. 
Постановили устроить гей-фестиваль из представителей всех офисов.
В русский офис пришла разнарядка — прислать 3 геев. Менеджмент крепко задумался.
Созвали собрание, начали думать. Придумали.
Вышло постановление: руководители подразделений, которые достигнут самых низких результатов за квартал, едут на гей-парад.
Такого производства, продаж, маркетинга, рекламы, снабжения компания не видела никогда — производительность повысилась на 100% и выше.
И менеджмент добился своих результатов - и профит получили, и пидорасов выбрали.
А вы говорите — премии, обучения, карьерный рост, гимны компании. 
Фигня это все.»

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Константин Куликов пишет:
Дмитрий Чуркин пишет:
Но и взлёт продаж был небывалым, причем в 2015м году - уже на снижающемся рынке.

«Баян» — в коллекцию мотивационных приёмов («до кучи»):

«Сегодня услышал историю про мотивацию по-русски. 
Я горд. 
Чертовски горд.
Суть: в головном офисе компании BAT решили провести аттракцион невиданной толерантности. 
Постановили устроить гей-фестиваль из представителей всех офисов.
В русский офис пришла разнарядка — прислать 3 геев. Менеджмент крепко задумался.
Созвали собрание, начали думать. Придумали.
Вышло постановление: руководители подразделений, которые достигнут самых низких результатов за квартал, едут на гей-парад.
Такого производства, продаж, маркетинга, рекламы, снабжения компания не видела никогда — производительность повысилась на 100% и выше.
И менеджмент добился своих результатов - и профит получили, и пидорасов выбрали.
А вы говорите — премии, обучения, карьерный рост, гимны компании. 
Фигня это все.»

 

Беру на вооружение )))

Нач. отдела, зам. руководителя, Санкт-Петербург

Как для маленьких разжевали...) спасибо! впрочем что касается кассиров, не замечала от них никогда ни хамства, ни агрессии. только безмерную усталость.

Дмитрий Чуркин +4100 Дмитрий Чуркин Директор по развитию, Самара
Анна Симоненко пишет:

Как для маленьких разжевали...) спасибо! впрочем что касается кассиров, не замечала от них никогда ни хамства, ни агрессии. только безмерную усталость.

Анна, видимо петербуржцы на подсознательном уровне не подвержены хамству и агрессии :) Увы, далеко не во всех регионах это так.

Что касается усталости - она есть, безусловно. Но её происхождение понятно: люди ходят на нелюбимую работу, за которую очень мало получают денег. А как зарабатывать много на своей работе - их никто не научил, они получают лишь бесконечных люлей за хроническое невыполнение торговых процессов. И получается замкнутый круг. Как его разомкнуть - я постарался написать, поделился собственным успешным опытом. Причем, дважды успешным - у меня два «под ключ» внедренных проекта по клиентскому сервису.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.