Как поднять продажи при помощи ценностного предложения

Кому нужны суперпродавцы? Которые зимой снег эскимосам могут продать. Когда задаю этот вопрос на конференциях, обычно поднимается лес рук. И вправду, кто ж откажется? Но я тот еще Коровьев, поэтому вкрадчиво продолжаю: «А кто из вас хочет у таких продавцов покупать?». Слушатели столбенеют, редко когда робко поднимется одна-две руки.

А что вы бы предпочли на месте клиентов: интересное предложение или общение с продавцом, безупречно владеющим арсеналом различных инструментов продаж? Согласен, что во всем нужна золотая середина, но все же? Думаю, вопрос риторический.

Вот только в жизни чаще все наоборот: продавцов активно обучают инструментам продаж, но практически ничего не делают с предложением, которые они транслируют рынку. С моей точки зрения, идти к b2b-клиенту без сильного предложения – сродни попытке воевать с винтовкой против танка. Да, это логичное следствие производственной модели бизнеса: произведем, что умеем, а потом впихнем в рынок. Но черт возьми…

Три подхода к активным продажам в b2b

Идея мэтра Нила Рэкхема разделить продажи на транзакционные, консультационные и стратегические подтолкнула меня к созданию собственной классификации:

ценностные продажи

В этой статье мы сосредоточимся на активных продажах (мое мнение о разнице между транзакционными и экспертными подходами в пассивных b2b-продажах можно прочесть тут).

Преобладающая в российской бизнес-культуре логика «производственного» мышления обусловливает доминирование презентационных продаж. Такие менеджеры убеждены, что самое главное в их работе — максимально подробно и доходчиво рассказать о своих продукте / компании. Отсюда массовые проблемы с выявлением потребностей (этот навык при таком подходе просто не нужен), а ключевой запрос на очередной тренинг по продажам — как научиться бороться с возражениями и сопротивлением. В условиях насыщенного рынка – самая неэффективная тактика продаж. Клиентам не нужны товары или услуги сами по себе — они нанимают (и увольняют) их для выполнения конкретной работы.

Экспертный подход предполагает использование вопросов, направленных на поиск «боли» и неудовлетворенности (тот же SPIN). Но если самостоятельно обратившиеся («теплые») клиенты охотно отвечают на вопросы, то «холодные» — нет. Они просто не понимают, зачем им это делать. К тому же опасаются, что все сказанное будет использовано против них — изначальный уровень доверия к менеджеру по продажам находится чуть ли не в отрицательной зоне. Лично я от экспертного подхода в активных b2b-продажах отказался несколько лет назад, отдав предпочтение ценностному.

В основе ценностных продаж лежит ценностное предложение — некое решение, решающее актуальную задачу/проблему конкретного клиентского сегмента (а не продажа на основе ценностей — с таким мнением приходится иногда сталкиваться). В какой-то степени они являются следствием экспертного подхода: если похожие компании раз за разом сталкиваются со схожей проблемой, то почему бы не разработать одно решение? Продавать его потом будет гораздо проще. В России методология ценностных продаж только-только получает распространение, но я уверен, что будущее именно за ней.

Например, менеджер по продажам продвигает ингредиенты для производства тортов. Он может:

  • Рассказать технологу, какая у них компания, и какие замечательные растительные сливки они выпускают (презентационные продажи).
  • Начать задавать ему вопросы с целью «прощупать» болевые зоны (экспертные продажи).
  • Предложить сократить возврат нереализованной продукции из-за потери товарного вида на 30-40% (ценностные продажи).

Внимание, вопрос: в каком случае менеджер быстрее продаст пробную выработку? Отвечая на него, держите в голове, что пробная выработка значит:

  • Задержаться после смены и задержать рабочих (кто из вас пробовал бесплатно задержать рабочих после работы?).
  • Списать сырье, а потом за это отчитаться.
  • Вымыть оборудование.
  • Организовать хранение тортов в условиях, имитирующих работу торгового оборудования.

Ради чего технолог скорее пойдет на такие поведенческие издержки?

Откуда взять ценностное предложение?

Разработка ценностного предложения — это технологичный процесс, состоящий из нескольких этапов (те, кто знаком с дизайн-мышлением, увидят, что в основе лежит именно этот подход).

1. Исследование потребительского опыта. Обычно для этого используют глубинные интервью по специальной методике. Задача — найти типичные боли и/или неудовлетворенности у своей целевой аудитории, которые она заинтересована решить (есть масса проблем, которые воспринимаются как фоновый шум и не побуждают к изменениям).

2. Разработка прототипа решения. Ключевое слово — прототип, причем с установкой, что он окажется нерабочим (лично меня эта установка уже не раз спасала от влюбленности в красивые, но не работающие решения).

3. Тестирование и доработка (Customer Development). Короткими итерациями, в постоянном контакте с представителями ЦА, прототип доводится до рабочего состояния: решает проблему клиента и клиент готов за него заплатить.

4. Упаковка и масштабирование. Если очень укрупненно, то отвечаем на вопросы:

  • Кому мы продаем (ЦА, объединенная общей проблемой).
  • Через какие каналы продаж.
  • Какой месседж транслируем (важно ответить на вопрос, ради чего клиенту что-то менять).
  • Что делаем после того, когда продали идею.

Кейс от McDonalds

В американской сети McDonalds задались целью увеличить продажи молочных коктейлей. Использование данных опросов клиентов и акции значимых результатов не дали, поэтому начали просто наблюдать за покупателями и уточнять у них причины покупки (выявлять типовые сценарии покупательского поведения). Вскоре стало ясно, что коктейли покупают две основные группы клиентов:

  • Те, кто использует его как альтернативу завтраку по пути на работу (первый пик продаж — до 8 утра).
  • Мамочки, которые забрали детей из школы, и теперь хотят, чтобы ребенок перекусил на скорую руку (но не перебил аппетит). Идеально — чтобы посидел спокойно, пока они едут домой (второй пик продаж).

И те, и другие предъявляют к продукту немного разные требования. Если для первых важнее густота (дольше пить), сытность, то вторым, наоборот, что-то легкое, но обязательно натуральное, с кусочками фруктов. Удобная упаковка, чтобы не облиться — must have. В общем, продуктовую линейку срочно пересмотрели, организовали торговые автоматы (чтобы время в очереди не терять). Продажи группы «Молочные коктейли» резко пошли вверх.

Кейс компании «Поликарбо»

С развитием конкуренции маржинальность оптовых продаж сильно просела, поэтому решили заняться розничными продажами теплиц для дачников. Оказалось, что маржинальность в розничном сегменте тоже ниже некуда: самые дешевые теплицы на рынке стоят 14 тысяч рублей при минимальной себестоимости 12 тысяч. Руководитель много времени провел, принимая звонки от клиентов, и выяснил, что для покупателей критичным является вопрос стоимости доставки — иногда она сопоставима с ценой заказа (фактически, транспортники зарабатывали на заказах больше, чем в «Поликарбо»). Появилась идея — сделать бесплатную доставку по всей Московской области. Это позволило бы выйти из соревнования по цене и продавать чуть дороже, чем конкуренты, но с учетом бесплатной доставки все равно выгоднее для заказчика.

Расчеты показали, что экономика начинает сходиться, если одной машиной развозить сразу 10+ заказов. Изменили технологию перевозки поликарбоната, приобрели более подходящий транспорт, водителям начали платить в два раза выше рынка — это мотивировало работать в сезон с большими переработками. В результате реализации ценностного предложения объем продаж увеличили втрое (хотя спрос на поликарбонат в регионе остался на прежнем уровне).

Возвращаясь к кейсу «Поликарбо». Конкуренты скопировать ценностное предложение так и не решились. Я их хорошо понимаю — такой подход требует коренной перестройки бизнес-мышления. А продавать нужно уже сегодня. Именно поэтому на своих тренинговых проектах мне приходится отходить от классической методологии и разрабатывать ценностные предложения буквально на коленке. Самое сложное в этом — найти для них идеи.

Где взять идеи для ценностного предложения

Гипотезы для ценностных предложений я ищу в трех зонах:

1. История продаж

Логика простая: если клиенты продолжают сотрудничество, значит, они по какой-то причине раз за разом выбирают именно эту компанию. Остается только понять, что объединяет этих клиентов и что именно они ценят. Менеджеров обычно спрашивать бесполезно — даже после успешной продажи они редко когда могут объяснить, почему у них купили.

Что именно я анализирую

На какие вопросы ищу ответы

Последние сделки

Клиентов категории А

Самые значимые сегменты клиентов (по выручке, по количеству АКБ, по динамике роста)

Запросы, которые мы не смогли обработать

Ушедшие/вернувшиеся клиенты

Кто чаще оказывается нашим клиентом и почему?

Почему у нас купили?

Почему продолжают с нами сотрудничать?

Почему от нас уходят? (источники неудовлетворенности)

Что бы хотели изменить в работе с нами? (источники неудовлетворенности)

Изменения в бизнесе после начала сотрудничества (что это им дало?)

Кейс компании-дистрибьютора молочных продуктов под собственной ТМ

Берем 100 клиентов категории А, собираем всех торговых представителей. Называем клиента, просим торгового его описать: локация, формат, торговая площадь, количество кассовых узлов. Похожие компании объединяем в сегменты. Получаем четыре сегмента:

  • Продуктовые киоски (возле метро, рынки).
  • Традиционная розница (закрытый формат торговли).
  • Минимаркеты (самообслуживание).
  • Супермаркеты.

Быстро понимаем, что позиции компании наиболее сильны в первых двух сегментах. Ключевые преимущества — лояльность покупателей к ТМ («вкусно») и ранняя доставка. В этих торговых форматах первый пик продаж приходится на утро. Соответственно, гипотеза для ценностного предложения — увеличение выручки по молочным продуктам за счет наличия с самого утра свежей продукции, которая нравится покупателям. Ее нужно проверить, проанализировав, какой прирост наблюдался у новых клиентов.

Заодно увидели, что в двух других сегментах дела обстоят гораздо хуже — типовое предложение компании в них является не проходным — в первую очередь, из-за маленькой отсрочки. Результатом стал пересмотр торговой политики, сегментация клиентов и разработка предложения для каждого сегмента.

2. Продукт

Работая с ним, я ищу ответы на эти вопросы:

  • Почему нужно купить именно ваш продукт? В чем его отличия/преимущества?
  • У каких клиентских сегментов, и какие проблемы/задачи эти преимущества могут решить?
  • Как эти проблемы/задачи решаются сейчас?
  • Создает ли этот продукт дополнительную ценность по сравнению с существующими?
  • Чем докажете?

Пример. Виртуальный сервер, или Центр обработки данных (ЦОД), в презентационной парадигме продается очень плохо — люди просто не понимают, в чем его суть. Что можно с этим сделать?

1. Сформулировать идеи, как можно использовать ЦОД:

  • Дешевая обработка больших данных (без покупки железа).
  • Хранение архивных данных.
  • Бэкап (резервное копирование данных).
  • Защита от DDoS-атак.

2. Определить целевых клиентов для каждого продукта.

3. Описать, как эти проблемы/задачи решаются сейчас и почему нужно перейти на это решение именно сейчас.

В результате появляется, например, такая гипотеза для ценностного предложения: сократить расходы на IT-подразделение на 20-30%. Это предложение будет актуальным, в первую очередь, для тех компаний, где количество данных увеличивается по экспоненте, что требует постоянной покупки дополнительного серверного оборудования. К слову, после тестирования и упаковки ценностных предложений продажи ЦОД были увеличены в четыре раза.

3. Условия, сервис

В b2b-продажах в предложение, помимо самого продукта/услуги, входит масса факторов: доставка, упаковка, условия оплаты, сервис, стоимость владения. Если упаковка кондитерки позволяет уменьшить процент боя при транспортировке в 4-5 раз, я попробую с этим поиграть (и уж ни в коем случае не буду рассказывать о вкусном печенье из натуральных ингредиентов — его же не есть будут, а продавать). Если мои сервисные центры находятся не только в областном, но и в районных центрах, я буду прикидывать, как это скажется на сокращении у моих клиентов часов простоя (заодно и переведу их в денежные потери). В общем, мысль вы уловили, да?

Удивительно, но почти все наши клиенты обнаруживают, за что их можно любить выбирать: «Вы показали нам, какие мы крутые!». А правильно найденные и упакованные ценностные предложения в разы повышают эффективность менеджеров по продажам.

Если есть интерес к продолжению темы, поставьте «Нравится» («Оценить статью»). Если эта публикация наберет 50 лайков, напишу продолжение — как эффективно упаковать ценностное предложение и донести его до клиента, не вызвав сопротивление.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Консультант, Москва
Олег Шурин пишет:
Альберт Тютин пишет:
Олег Шурин пишет:

Уважаемый Альберт! Статья оставила странное впечатление. Вроде много размышлений и примеров, но возникло стойкое ощущение некоей "каши-малы".

В начале статьи Вы четко обозначаете, что разговор пойдет о продажах в B2B, и тут же приводите примеры из B2C...

Справедливое замечание по поводу примеров. Я сам не ходил по дорожке «как должно быть». Как тренер по продажам я занимаюсь разработкой ценностных предложений «на коленках». И там все примеры из b2b

Извините, но не совсем уловил смысл Ваших слов.

Есть более правильный и более глубокий подход создания ценностных предложений, в основе которого лежит дизайн-мышление. Лично я пока такие проекты не делал. А есть подход, когда нужно в рамках тренинга по b2b продажам быстро создать рабочие прототипы ценностных предложений - это я делал и примеры в статье есть

Консультант, Москва
Евгений Макарчук пишет:

Статья написана хорошо и несёт правильную мысль, но на мой взгляд очень обобщённо, и ещё я бы добавил, что ценность для предприятия вовсе не обязательно является ценностью для того человека с кем вы будете общаться осуществляя продажу.

Вы правы на 200%. Поэтому важно еще правильно упаковать ценностное предложение, в т.ч. декомпозировать его выгоды на все заинтересованные группы. Например, технологу я буду продавать решение проблемы с растрескиванием глазури при шоковой заморозке и сохранение товарного вида торта на весь период реализации, а директору - сокращение возвратов и дополнительную прибыль

Консультант, Москва
Виталий Елиферов пишет:
Евгений Макарчук пишет:
Статья написана хорошо и несёт правильную мысль, но на мой взгляд очень обобщённо, и ещё я бы добавил, что ценность для предприятия вовсе не обязательно является ценностью для того человека с кем вы будете общаться осуществляя продажу.

Совершенно верно!

Даже в В2В решение о покупке принимает человек, так что "чистого В2В" не бывает. Всегда есть "привкус В2С", который приходится принимать во внимание.

Вы правы, Виталий. Ценность ценностью, но нужно учитывать интересы всех заинтересованных групп/лиц


Консультант, Москва
Александр Тимошин пишет:
Так не является ли это задачей продавца, чтобы задумались о стоимости владения? А не только приобретения?

По-хорошему, является. Впрочем, это даже больше задача маркетинга. В любом случае, редко где встретишь такую аргументацию, поэтому и приходится самому создавать. Вот пример - продажа резервуарных металлоконструкций. Менеджер спрашивает: "Мы перекупы, и клиент может найти цену ниже. Что делать" Я выясняю, что еще можно предложить резервуар из нержавейки. Дороже в два раза, но окупается уже в горизонте 10 лет. Понятно, что таким горизонтом мыслит только первое лицо. Появляется небольшой, но шанс продать


Консультант, Москва
Алексей Суровцев пишет:

Считаю немаловажным моментом то, то в В2В решение зачастую принимает не один человек, а группа закупки. И у каждого фигуранта - могут быть разные ценности: выгоды, ценностные предложения, УТП и т.д.

Например, гл. инженер завода хочет - в первую очередь надежности оборудования, директор завода - экономии затрат производства с помощью этого оборудования, а собственники компании - минимальной стоимости закупки.

Понятно, что большая част людей на таких должностях - разумны по определению и взвешивают несколько факторов, однако человек - он и в кресле директора - человек, поэтому есть доминирующие.

Поэтому, в практике моей компании, при формировании предложения, мы используем понятие "ролей" - для каждой роли своя выгода: надежность, цена, скорость, сервис, репутация, инновационность и т.д. Как вы понимаете, в реальной жизни - между этими параметрами приходится (увы) - ставить "ИЛИ", а не "И". Однако, это должен быть осознанный выбор.

Статья отличная. Спасибо автору.

Спасибо на добром слове. Совершенно согласен, разные позиции - разные интересы. Их обязательно нужно учесть при упаковке ценностного предложения. Ту же экономию при использовании виртуального сервера я не буду продавать IT-директору (хотя менеджеры именно этим и занимались) - ведь это снижает статус и бюджет его службы. Ему я буду продавать отсутствие проблем/аварийных ситуаций. В любом случае, стартовать продажу с него я не буду


Консультант, Москва
Николай Сибирев пишет:

я конечно могу ошибаться, но то что здесь приводится, по моему это целые предложения для целевых групп клиентов, а что касается работы с длинными продажами, то

при формировании предложения, мы используем понятие "ролей" - для каждой роли своя выгода: надежность, цена, скорость, сервис, репутация, инновационность и т.д.

фактически, каждый центр влияющий на покупку, рассматривается как отдельная целевая группа, для которой готовится свое предложение ....

Вы правы. Но это уже следующий шаг, когда осуществляется упаковка продукта и расписывается цикл продажи

Управляющий партнер, Москва
Альберт Тютин пишет:
Александр Тимошин пишет:Так не является ли это задачей продавца, чтобы задумались о стоимости владения? А не только приобретения?


По-хорошему, является. Впрочем, это даже больше задача маркетинга

Согласен про маркетинг

Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Тимошин пишет:
Согласен про маркетинг

Сопровождение продаж - это вообще задача маркетинга.

Выявление барьеров, препятствующих покупке; определение модели принятия решения; отработка возражений в рамках этой модели" формирование аргументационной базы; разработка КП и других вспомогательных инструментов. И ещё куча всего, чем должен быть оснащен менеджер по продажам, чтобы успешно закрывать клиентов на сделку с одной стороны, а с другой - не ощущать себя супер-пупер-звездой, которая "зарабатывает для всех вас деньги".


Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва
Альберт Тютин пишет:
Вы правы, Виталий. Ценность ценностью, но нужно учитывать интересы всех заинтересованных групп/лиц

Я как-то даже писал статью на эту тему, но она была опубликована во внутреннем корпоративном издании, надо будет поискать ее. Думаю здесь она тоже будет интересна.


Инженер, Владимир
Альберт Тютин пишет:
Игорь Одинов пишет:
О ценностном предложении почти 40лет назад написали Портер и Трауд... Зачем этот "компот" о ценностях? Как говорили метры - ценность должна быть в продукте/услуге (Где искать и как - тоже написали)и отражаться во всех коммуникациях, включая распределение(по Вашему - продажи). Вот и вся статья - одно предложение.

Апплодирую стоя: мэтры книги целые писали, а вы одним предложением управились. Тогда наверняка сможете объяснить, почему до сих пор в этой парадигме почти никто не работае

Это по Вашему мнению (а скорее всего - хотелок консультанта) почти никто так не работает. А по моему мнению работают, причем у нас % компаний, где понимают что такое потребительская ценность значительно больше чем в той же Германии, Японии или США.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.