Ситуация в российской и мировой экономике задает тренд на повышение операционной эффективности любой компании. Сложности с удержанием целевой маржинальности из-за повышения стоимости денег и трансграничных платежей, разрыв привычных мировых цепочек поставок, дефицит квалифицированной рабочей силы и множество других внешних факторов требуют четкого понимания – что происходит с бизнесом и где зоны роста. В таких условиях важно оперативно реагировать, и цифровая модель бизнеса – это основа устойчивости в изменчивой среде, позволяющая управленцам своевременно принимать обоснованные решения.
Что такое подход Data Driven Decision Making
Во многих компаниях, где отсутствует полноценное управление на основании данных, распространены такие подходы как highest paid person’s opinion (HiPPO) – принятие решений, исходя из мнения, интуиции и опыта руководителя, а также на базе общепринятых стандартов отрасли. Но руководитель может ошибиться, в результате компания потеряет деньги, а часть общепринятых практик может не сработать в отдельном бизнесе. В этом случае стоит обратить внимание на подход DDDM – стратегия управления, при которой главным источником информации и главным аргументом при принятии решений выступают данные и их анализ. Data-driven подход дает более объективную картину, снижая роль человеческого фактора.
Впрочем, человеческий фактор не является полностью негативным явлением в принятии решений. Только квалифицированный управленец может сформулировать список контрольных параметров и качественно их трактовать на основании своего опыта, а далее принимать решения, позволяющие компании быть успешной. Роль лидера в управлении необыкновенно значима, а данные – это лишь инструмент, которым люди пользуются в силу своего умения.
Большинство крупных компаний серьезно занимаются работой с цифровыми инструментами и управлением на основании полученных данных, а вот средний и малый бизнес часто проседает в этом вопросе. Справедливо отметить, что собственники МСБ осознают потребность в цифровой трансформации. Однако улучшения носят точечный, реактивный характер и попытки двигаться в этом направлении затухают.
Что тормозит процесс внедрения Data-driven подхода
Главная проблема в том, что загруженные оперативными заботами управленцы не находят времени, чтобы подумать, куда они двигаются, какова их стратегия и цели, какие показатели могут продемонстрировать, что движение идет в нужную сторону. Понимаю, что разговоры о стратегии вызывают изжогу у большинства руководителей, горящих в оперативке, но если не знаешь, куда идешь, то именно там и окажешься. В этом случае путь к успеху будет длиннее. Однако и компании, у которых уже есть видение будущего, базовая стратегия, представление об основных показателях и желание изменить свои процессы с помощью цифровых инструментов, тоже сталкиваются с проблемами при внедрении DDDM. Перечислю их:
- Отсутствие регламентов по работе с цифровыми записями. Нет проработанных бизнес-процессов, из которых понятно – в каком виде и на каком этапе каждого процесса должен остаться цифровой след, кто именно должен его оставить. Плюс недисциплинированность исполнителей, которые оправдываются тем, что они «делом занимались», не понимая, что работа с информационными системами компании – это значимая часть их рабочих задач. Такой подход часто поддерживается руководителями среднего и низшего звена, с которых спрашивают только за оперативные задачи, что еще более усугубляет проблему.
- «Зоопарк» в цифровом инструментарии. Например, системы CRM и управленческого учета, массы файлов Excel и task-менеджер никак не интегрированы между собой, что не позволяет консолидировать данные и собрать единую картину. Причем часто руководители подразделений, из лучших намерений, вводят дублирующие цифровые инструменты, что еще более обедняет общие информационные системы данными.
- Конфликт интересов руководителей подразделений. У каждого из них свое представление о подходах к автоматизации и приоритеты в этом вопросе, а также непонимание, как структура данных участвует в формировании финальных показателей. Речь идет о политике и планах внедрения автоматизации, без которой затраты могут кратно возрасти, потому что по мере развития системы придется переделывать блоки процессов, переучивая людей.
- Сопротивления изменениям. Часто возникает сильная инерция «у нас всегда так делали». Руководитель боится, что внедряемая цифровизация и введение KPI – это «контроль» или «вмешательство», а не поддержка. А линейные сотрудники просто видят в работе с данными дополнительную нагрузку, не видят ценности и удобства.
- Хронический дефицит ресурсов на автоматизацию. Причины связаны как с объективной нехваткой средств, так и субъективной недооценкой важности цифровых данных. Дополнительная проблема – борьба подразделений за ограниченные ресурсы, позволяющих автоматизацию реализовать, что тоже можно отнести к конфликту интересов.
Можно еще назвать некоторое количество факторов, мешающих качественной цифровой трансформации бизнес-процессов, но давайте перейдем к решениям.
От чего зависит успех цифровизации
Без централизованного подразделения со значительным административным ресурсом и без позиционирования его руководителя как «представителя собственника или CEO» цифровизация обречена если не на полный провал, то на вялое прозябание. Это не просто департамент, это центр компетенций с полномочиями, стратегическим видением и операционной ответственностью. В разных компаниях такое подразделение может называться по-разному: Дирекция по качеству или Дирекция по операционной эффективности.
Не нужно путать руководителя выделенной структуры с IT-директором. Более того, IT-подразделение может быть включено в новую дирекцию, потому что техническая реализация цифровой трансформации тоже находится в зоне ответственности новой структуры. Именно тут разрабатываются бизнес-архитектура процессов и стратегия цифровой трансформации на основании целей компании. Здесь утверждаются единые цифровые инструменты, разрабатываются планы их внедрения. Это подразделение является держателем бюджета на цифровизацию и управляет портфелем проектов по реинжинирингу и автоматизации сложных кросс-функциональных проектов. Именно этот руководитель может принять решение в случае конфликта интересов в зоне своей ответственности.
Цифровизация – это про бизнес, а не про IT. Цифровая трансформация не проваливается из-за плохих технологий. А проваливается из-за отсутствия единого центра управления, который бы соединял стратегию, процессы и данные. Если в вашей компании нет такой функции, задайте себе вопрос: «Кто отвечает за то, чтобы цифровизация приносила деньги, а не просто существовала?». Если ответа нет, возможно, пора его создать.
Также читайте:
Начните с самого начала. Мало ли какие передачи можно случайно посмотреть. Вдруг в другой говорили всё ровно наоборот.
Домашнее задание нужно делать честно.
Опишите проблему езды в зимних условиях (проблемы управляемости, увеличение тормозного пути, прочие ...) . Спросите у производителей хороших покрышек, как они эти проблемы предлагают решать - включая состав резины, её температурный диапазон, форму и матераил шипов, рисунок и глубину протектора и всё остальное, что они придумали для разных дорог и моделей авто.
Проведите сравнительные тесты в разных условиях, используя проверенную в отрасли методологию. Не забудьте про чистый лёд, лёд под снегом, снег, глубокий снег, голый зимний асфальт, прочие и смешанные покрытия. Добавьте модели с полным, передним и задним приводом. Если хотите - и фургоны, грузовики, автобусы и всё остальное, что выпускает автопром, и для чего есть резина.
Кстати, во многих странах шипованные покрышки запрещены. Хотя иногда приходится ездить и на цепях.
А результаты тестов отсортируйте по выбранным и описанным критериям, опишите, сделайте выводы и дайте возможность читателям сделать свой выбор.
На следующий год тесты придётся повторить, когда выйдкт новые модели покрышек. Чем автомобильные издания и производители и занимаются уже которое десятилетие.
Я (ИМХО) доказательства привел, но, увы, для нашего диалога, Вы их таковыми не воспринимаете(((
Попробую свои мысли почетче развернуть (не в смысле, что Вы примете/согласитесь с излагаемой логикой, а в смысле что она изложена понятно и не противоречиво):
Когда я говорю про 95% компаний, то это означает общесистемную, а не отраслевую (например, только автопром) постановку задачи о потребности в радикальном преобразовании.
Системность такой постановки задачи, с моей т.з. доказывается радикальным изменением бизнес среды (было СПРОС > ПРЕДЛОЖЕНИЯ, стало наоборот).
Как следствие, такое изменение бизнес среды (смена условий на противоположные) означает потребность в радикальном изменении применяемых решений.
Т.е. это два совершенно разных набора решений для разных сред, которые легко определить/отличить друг от друга.
Наборы решений для этих 2х разных состояний сред:
СПРОС > ПРЕДЛОЖЕНИЯ - это стационарная среда (можно спрогнозировать/спланировать работу на большой период времени (стандарт план работы на месяц), забюджетировать его, зарегламентировать действия исполнителей, ...).
ПРЕДЛОЖЕНИЕ > СПРОСА - это турбулентная среда с огромной изменчивостью требований (персонализация) потребителей, спроса на продукцию, состояний участников цепей поставок, и т.п. В которой нельзя спрогнозировать (как следствие не выгодно планировать=угадывать, бюджетировать, регламентировать ...) мгновенный спрос, нужно быстро реагировать и делать точно вовремя только то что заказали
Я эти две ситуации описал как задачи по выпуску только "черных автомобилей на склад" и выпуску неповторяющейся случайной цветовой последовательности автомобилей точно в срок "с колес".
Поэтому с моей точки зрения аналитика очень простая:
Среда изменилась на 180, для эффективной работы в ней нужны радикально другой набор решений
Наборы решений для этих сред известны и хорошо отличимы (как минимум для меня).
Если компания работает старым набором решений в новых условиях, то это главная причина и источник ее экономических проблем. Поэтому нужно первым делом перевести компанию в новую адекватную текущей среде модель с новым набором решений.
Резюме: если Вы разделяете аксиоматику что в противоположных средах/условиях эффективными будут существенно отличные решения, то все остальное руководство к действию становится очевидным, т.к. искомое для радикального повышения экономической эффективности предприятий решение в условиях разворота бизнес-среды заключается в РЕВОЛЮЦИОННОЙ смене системы используемых предприятием/цепями поставок решений. Нужно лишь известную систему решений (я ее называю управление предприятием и цепями поставок как единым вытягивающим виртуальным конвейером, который точно вовремя выпускает/отрабатывает любые случайно задаваемые потребителями персонализированные последовательности заказов) адаптировать под специфику и состояние конкретных предприятий/цепей поставок.
Можно посмотреть более подробные чем мой ответ материалы на эту тему: RuLean.ru или https://centr-prioritet.ru/rulean
Как Вами были получены данные о 95% компаний? Откуда Вы узнали об их потребностях?
Укажите Ваши источники и отделите проверенные факты от Ваших допущений и выводов.
О чём - конкретно - Вы говорите? Что конкретно, когда и у кого конкретно поменялось - хотя бы крупными мазками?
Есть рынок продавца, есть рынок покупателя. А еще есть естественные монополии, дуополии и олигополии с вариантами. А еще есть регулятор. Зависит от отрасли и текущего момента.
Но это, мягко говоря, не новость.
Это недопустимое упрощение, не соответствующее истории и реалиям отрасли.
Таких задач не существует.
Завидую.
Кто сделал вывод об изменениях такого рода? Для каких компаний это справедливо?
Завидую.
Кто сделал вывод об экономических проблемах конкретной компании и их источниках без анализа её текущего состояния и, если нужно, профессионального аудита?
Укажите хотя бы одну такую компанию.
Смело!
Есть несколько простых правил - для начала.
Нельзя решить задачу, если она не сформулирована.
Для разных задач могут быть (или не быть) разные инструменты, которые нужно уметь выбирать и правильно пользоваться. Такое продтверждается только на практике.
Бритва Оккама работает круглосуточно, без праздников и выходных. Говоря о среде, нужно идти дальше - или вообще не говорить, если ту же мысль можно выразить точнее и более понятно.
Если Вы хотите начать с изменений среды, доведите эту идею хотя бы до середины. Что это за изменения, на кого они влияют, кому уже нужно волноваться, кто может подождать и посмотреть на рынок. Если с этим всем всё понятно, можно более детально поговорить о возможных вариантах решения проблем отдельно взятой компании, руководство которой с Вами согласно.
Смело. Пока только завидую.
Просто и очевидно - берём и меняем.