Ситуация в российской и мировой экономике задает тренд на повышение операционной эффективности любой компании. Сложности с удержанием целевой маржинальности из-за повышения стоимости денег и трансграничных платежей, разрыв привычных мировых цепочек поставок, дефицит квалифицированной рабочей силы и множество других внешних факторов требуют четкого понимания – что происходит с бизнесом и где зоны роста. В таких условиях важно оперативно реагировать, и цифровая модель бизнеса – это основа устойчивости в изменчивой среде, позволяющая управленцам своевременно принимать обоснованные решения.
Что такое подход Data Driven Decision Making
Во многих компаниях, где отсутствует полноценное управление на основании данных, распространены такие подходы как highest paid person’s opinion (HiPPO) – принятие решений, исходя из мнения, интуиции и опыта руководителя, а также на базе общепринятых стандартов отрасли. Но руководитель может ошибиться, в результате компания потеряет деньги, а часть общепринятых практик может не сработать в отдельном бизнесе. В этом случае стоит обратить внимание на подход DDDM – стратегия управления, при которой главным источником информации и главным аргументом при принятии решений выступают данные и их анализ. Data-driven подход дает более объективную картину, снижая роль человеческого фактора.
Впрочем, человеческий фактор не является полностью негативным явлением в принятии решений. Только квалифицированный управленец может сформулировать список контрольных параметров и качественно их трактовать на основании своего опыта, а далее принимать решения, позволяющие компании быть успешной. Роль лидера в управлении необыкновенно значима, а данные – это лишь инструмент, которым люди пользуются в силу своего умения.
Большинство крупных компаний серьезно занимаются работой с цифровыми инструментами и управлением на основании полученных данных, а вот средний и малый бизнес часто проседает в этом вопросе. Справедливо отметить, что собственники МСБ осознают потребность в цифровой трансформации. Однако улучшения носят точечный, реактивный характер и попытки двигаться в этом направлении затухают.
Что тормозит процесс внедрения Data-driven подхода
Главная проблема в том, что загруженные оперативными заботами управленцы не находят времени, чтобы подумать, куда они двигаются, какова их стратегия и цели, какие показатели могут продемонстрировать, что движение идет в нужную сторону. Понимаю, что разговоры о стратегии вызывают изжогу у большинства руководителей, горящих в оперативке, но если не знаешь, куда идешь, то именно там и окажешься. В этом случае путь к успеху будет длиннее. Однако и компании, у которых уже есть видение будущего, базовая стратегия, представление об основных показателях и желание изменить свои процессы с помощью цифровых инструментов, тоже сталкиваются с проблемами при внедрении DDDM. Перечислю их:
- Отсутствие регламентов по работе с цифровыми записями. Нет проработанных бизнес-процессов, из которых понятно – в каком виде и на каком этапе каждого процесса должен остаться цифровой след, кто именно должен его оставить. Плюс недисциплинированность исполнителей, которые оправдываются тем, что они «делом занимались», не понимая, что работа с информационными системами компании – это значимая часть их рабочих задач. Такой подход часто поддерживается руководителями среднего и низшего звена, с которых спрашивают только за оперативные задачи, что еще более усугубляет проблему.
- «Зоопарк» в цифровом инструментарии. Например, системы CRM и управленческого учета, массы файлов Excel и task-менеджер никак не интегрированы между собой, что не позволяет консолидировать данные и собрать единую картину. Причем часто руководители подразделений, из лучших намерений, вводят дублирующие цифровые инструменты, что еще более обедняет общие информационные системы данными.
- Конфликт интересов руководителей подразделений. У каждого из них свое представление о подходах к автоматизации и приоритеты в этом вопросе, а также непонимание, как структура данных участвует в формировании финальных показателей. Речь идет о политике и планах внедрения автоматизации, без которой затраты могут кратно возрасти, потому что по мере развития системы придется переделывать блоки процессов, переучивая людей.
- Сопротивления изменениям. Часто возникает сильная инерция «у нас всегда так делали». Руководитель боится, что внедряемая цифровизация и введение KPI – это «контроль» или «вмешательство», а не поддержка. А линейные сотрудники просто видят в работе с данными дополнительную нагрузку, не видят ценности и удобства.
- Хронический дефицит ресурсов на автоматизацию. Причины связаны как с объективной нехваткой средств, так и субъективной недооценкой важности цифровых данных. Дополнительная проблема – борьба подразделений за ограниченные ресурсы, позволяющих автоматизацию реализовать, что тоже можно отнести к конфликту интересов.
Можно еще назвать некоторое количество факторов, мешающих качественной цифровой трансформации бизнес-процессов, но давайте перейдем к решениям.
От чего зависит успех цифровизации
Без централизованного подразделения со значительным административным ресурсом и без позиционирования его руководителя как «представителя собственника или CEO» цифровизация обречена если не на полный провал, то на вялое прозябание. Это не просто департамент, это центр компетенций с полномочиями, стратегическим видением и операционной ответственностью. В разных компаниях такое подразделение может называться по-разному: Дирекция по качеству или Дирекция по операционной эффективности.
Не нужно путать руководителя выделенной структуры с IT-директором. Более того, IT-подразделение может быть включено в новую дирекцию, потому что техническая реализация цифровой трансформации тоже находится в зоне ответственности новой структуры. Именно тут разрабатываются бизнес-архитектура процессов и стратегия цифровой трансформации на основании целей компании. Здесь утверждаются единые цифровые инструменты, разрабатываются планы их внедрения. Это подразделение является держателем бюджета на цифровизацию и управляет портфелем проектов по реинжинирингу и автоматизации сложных кросс-функциональных проектов. Именно этот руководитель может принять решение в случае конфликта интересов в зоне своей ответственности.
Цифровизация – это про бизнес, а не про IT. Цифровая трансформация не проваливается из-за плохих технологий. А проваливается из-за отсутствия единого центра управления, который бы соединял стратегию, процессы и данные. Если в вашей компании нет такой функции, задайте себе вопрос: «Кто отвечает за то, чтобы цифровизация приносила деньги, а не просто существовала?». Если ответа нет, возможно, пора его создать.
Также читайте:
Цитата:
Сказано, на мой взгляд, и слишком много, и слишком мало.
Первые вопросы - о компании: так есть у компании стратегия и цели, понятные менеджменту на всех уровнях? Если ли в компании система KPI, на основе которой можно сформировать представление о её текущем состоянии, сравнить с историческими данными и - например - данными отрасли для подготовки вариантов прогноза? Есть ли в компании система принятия решений? Тот же вопрос о процессах.
Если что-то из этого небольшого списка отсутствует или не учитывается на операционном уровне, то вряд ли есть смысл начинать тратить ресурсы компании на улучшение или замену инструментов.
Концепции, модели, системы и подходы на основе сбора, хранения и анализа данных в больших объемах и с любыми названиями - первые жертвы правила "Garbage In - Garbage Out". И это не слишком быстро меняется, хотя массовое применение компьютеров для целей бизнеса началось несколько десятилетий назад.
Согласен. Спонсор - это просто лицо, в интересах которого выполняются действия (в отечественной практике почему-то видят только инвестора в проект), и им может быть как ГД, так и акционер.
В случае малого/среднего бизнеса совпадения этих позиций просто повышают значимость важности действий: ГД некому "страховать". Он, конечно, может нанять исполнителей, но без хотя бы верхнеуровневого понимания дата-аналитики он не сможет контролировать правильность того, что ему "продают". Очень много примеров есть в маркетинге: решение "не взлетает", директору говорили, что будет работать, просили деньги, но потом - "мы протестировали гипотезу..." Гипотез много есть и в IT, они очень хорошо могут освоить бюджет.
Мой основной посыл был про то, что эффективное курирование направления цифровизации крайне сложно организовать без понимания, что в этот процесс входит. Зачастую у ГД нет времени разбираться, и это вносит большой вклад в долю неуспешных проектов.
Исправить ситуацию можно только через системное повышение компетенций куратора. То есть после осознания потребности в цифровизации (которое само по себе на пустом месте не возникнет) директору нужно заставить себя погрузиться в анализ похожих проектов и выявленных проблем в них. Это требует определенной интеллектуальной дисциплины, которая может быть просто не наработана в потоке рутинных задач. Как итог - спонсор проекта может итерационно приближаться к глубокому пониманию желаемой модели TO-BE, но любое ослабление на этом поле работы будет понижать качество результата, вплоть до неприемлемого.
Если вернуться к статье - какой, собственно, процесс затухает?
И как статья, по мнению автора, должна была называться?
Предполагалось достаточно незатейливое название «Цифровая трансформация: почему процесс не идет и что с этим делать.» так как все, что написано в начале статьи это подводка к необходимости выделения введения централизованного управления задачей - единого центра ответственности.
Ну а затухает, по мнению редакции, видимо именно трансформация.
Буду писать несколько статей, чтобы как-то более комплексно и последовательно осветить свою позицию в этом вопросе. Сейчас еще одна статья загружена, на рассмотрении перед публикацией.
Добавите пару слов о том, как это выглядит с точки зрения общих подходов Change Management?
С точки зрения Change management моя идея о централизованной координации процессов трансформации работает как нельзя лучше.
Обычно , ни в одной компании нет структуры, которая централизованно обдумывала политики и стратегию работы с изменениями и учитывала бы, какие люди с какими личностными качествами именно в Вашей компании работают. Работая не по абстрактной методике, а с живыми людьми.
Линейный персонал всегда боится выти из зоны комфорта, попасть под дополнительный контроль и получить дополнительные обязанности за те же деньги. Руководители бояться потерять влияние, которые у них есть в имеющейся конструкции процессов и попасть под дополнительный контроль и прозрачную оценку. Банальный саботаж по этой причине может загубить любую трансформацию, даже самую полезную для компании в целом, и личные интересы персоналий, из которых состоит система никто не отменял.
Моя практика говорит, что нужно серьезно продумывать порядок и процесс введения изменений чтобы и «верхи», и «низы» участвовали в переходе на новый способ действий. Например, политика вовлечения и формирование групп лидеров изменений.
Один из моих кейсов по внедрению новых подходов к CRM: исходно система не имела внятных аналитик, которые одинаково бы толковались всеми, кто заполнял данные и использовал. Пользы никто не видел, данные вносились эпизодически и не полностью и поэтому ценности не имели.
Пришлось пройти несколько кругов- сначала выделить людей, которые имеют стремление к изменениям и имеют влияние внутри компании. Такие лидеры выявлялись на разных уровнях управления и в разных функциях. Например, из 9 директоров филиалов были выбраны трое самых прогрессивных и толковых, их них была сформирована рабочая группа , с которыми была описана методология работы со сделками, чётко сформулированы зоны распределения ответственности между филиалами и центральным офисом и правила по которым они формируются. Сам подход и финальный документ (Методология) были представлены на одном из квартальных собраний руководителей компании. Можно сказать, что после участия в рабочей группе, те трое директоров в кулуарах мероприятия всячески разъясняли и лоббировали разработанные подходы, так как уже считали их собственными идеями, и были крайне убедительны. Освоив уровень ГД-1 , я перешла к группе руководителей продуктовых направлений, проработав с ними еще один блок аналитик на основании верхней Методологии, потом к сформировали рабочую группу из самых эффективных и прогрессивных продавцов. На основании этих встреч был разработан вид карточек сделок, проработаны связи, которые потом шли до самой реализации, если сделка завершалась продажей. Сделаны несколько закладок для дальнейших идей по автоматизации. Промежуточные версии продукта тестировались именно теми, кто впоследствии должен был «жить» в этой системе и изменения вносились по их замечаниям. Так же и формы отчетов, снимаемых с системы, тоже формировалась под «хотелки» пользователей.
После, именно Центр провел в каждом из филиалов обучения по работе с новой CRM, отвечая на вопросы и показывая новый продукт в малой группе. А потом и обеспечивал поддержку пользователям в переходный период.
По итогу - верхний уровень – Директора филиалов, средний – Руководители товарных направлений и линейный- продавцы всех филиалов считали новую системой «своей» и спокойно перешли в новую CRM, уже не имея страхов и предубеждений.
Какое другое подразделение лучше сможет скоординировать политику работы с изменениями в кросс-функциональных проектах? Именно тот Центр, создание которого я всячески продвигаю и есть рабочая стркутура.
Эта методика хороша для команды подводной лодки. Если хотите управлять современным бизнесом нужно научиться строить замок на песке. Нет никаких гарантий, сегодня это самый толковый сотрудник, завтра - это сволочь, предатель - ушел к конкуренту за длинным рублем. У него никаких принципов, патриотизма к родной компании только бабло в глазах.
Нигде не видел отдельной структуры (!), которая бы анализировала личные качества сотрудников, участвующих в каких-либо изменениях. Которые - в свою очередь - могут быть достаточно часто, в тои или ином объеме.
Часть этой работы, если она нужна, может входить в функционал HR. Другие части - в обязанности менеджеров разного уровня, начиная с линейных.
Так было, есть и будет. Change Management в помощь.
Изменения в организации всегда проводятся в чьих-то интересах. Понятно, что - с учётом масштаба - изменения должны тщательно планироваться, что-то проверяться заранее, а те, кто будут выступать в роли агентов изменений - дополнительно обучаться, инструктироваться и информироваться.
Это давно и хорошо известно всем, кто участвовал - например - во внедрении крупных систем корпоративного уровня. Может, с учетом этапности, занять годы.
Кто был спонсором этого проекта? Вы, я так понял, были внешним исполнителем.
Было бы понимание необходимости этих изменений, их содержания и ожидаемых результатов.
Если работы планируется выполнить в формате проекта, иногда с привлечением внешних ресурсов, то могло бы помочь максимальное использование собственного опыта - и - возможно - тех подразделений, в чьи обязанности входит управление проектами. Гарантий, что этого достаточно, никто не даст.
Для меня это открытый вопрос, ответ зависит от многих факторов и деталей.
Не очень понимаю почему только для подводной лодки. Но каждый имеет право иметь свое мнение и пользоваться своими способами решать проблемы. Как раз на подводной лодке наличие предателя становиться проблемой. В открытой же системе можно привлечь другого толкового сотрудника. Я никому не навязываю свою точку зрения, просто делюсь практиками. Можно приять ее во внимание, а можно даже не дочитывать то что написано.
Спонсором проекта наверное можно назвать собственника, он же Генеральный директор, а я была не внешним исполнителем, а была штатным сотрудником на уровне ГД-1. Скорее можно назвать эту позицию Бизнес-партнер. Запрос был на постановку и автоматизацию управленческой отчетности и повышение эффективности процессов.
Формат и план работ я должна была сформулировать по итогам первичного аудита, а также запросить нужные ресурсы.
Проблемы были как и везде- рассинхронизация изменений, неоптимизированные и недоавтоматизированные БП, провал кросс-функциональных проектов по причине отсутствия административного ресурса у инициаторов, некачественные цифровые данные, распыление ресурса программистов и т.п.
Внутри компании были инициаторы изменений, но мало кто имел достаточные компетенции, административный ресурс, мотивацию и достаточно времени, чтобы заниматься этими вопросами.
Мое видение пути в той компании оказалось достаточно эффективной. В другой можно организовать этот же процесс по другому