Как менеджеры становятся героями корпоративной цифровизации

Понятное дело, ботаны из IT-департамента «делают историю» корпоративной информатизации. Это они, пройдя вверх по карьерной лестнице, становятся мудрыми гуру – CDO (Chief Digital Officer), чьи знания и опыт о превращении данных в актив предприятия в виде емких тезисов компании благоговейно высекают на корпоративных каменных скрижалях.

Это шутка. Но в каждой шутке, как говорится, есть только доля шутки. Действительно, опытные IT-директора крупных компаний – это уникальные специалисты. Конечно, их авторитет и компетенции оказывают влияние на тот путь цифровизации, точнее, цифровой трансформации, по которому продвигаются конкретные предприятия. Однако пришла пора несколько скорректировать наши представления о движущих силах корпоративной информатизации. Самое интересное в этой истории – то, как меняется роль конкретной личности.

Что изменилось?

Изменился уровень корпоративной цифровизации. Идея всепроникающей цифровизации обрела плоть и кровь в виде реальных мероприятий цифровой трансформации со всеми соответствующими атрибутами: задачи, IT-проекты, ресурсы, KPIs, трансформации бизнес-процессов. Процессов, проектов и требуемых ресурсов много, к тому же, они тесно интегрируются друг с другом. В результате сложилась парадоксальная ситуация: IT-департамент, который отвечает за корпоративную информатизацию, оказывается «бутылочным горлышком», тормозящим эти процессы. Все претензии к «водопадному» методу IT-внедрений, которые сегодня высказываются (и, надо сказать, они справедливы), родом оттуда – из ограниченности сил и средств, участвующих в реальных проектах.

На этом фоне понятно, что концепция Low-code, во-первых, не могла не появиться на свет, во-вторых, не могла не стать магистральным направлением реализации корпоративной информатизации. Просто потому, что по-другому никак. По мере того, как IT все больше сливаются с бизнес-процессами, IT-персонал все глубже погружается в специфику бизнес-процессов, а бизнес-подразделения становятся не отстраненными заказчиками IT-систем, а непосредственными участниками проектов внедрений. И это вовсе не конец истории, а, наоборот, только начало нового захватывающего этапа.

Что за новый этап?

По поводу Low-code все еще ломаются копья специалистов. Однако, по факту, споры уже идут не по поводу самой идеи Low-code, ведь программные инструменты все больше превращаются в «конструкторы», ориентированные на применение непрофессионалами в IT. Споры вокруг Low-code перешли в сферу практического использования.

Все разработчики Low-code систем, в первую очередь, систем управления бизнес-процессами (BPMS), заняты тем, что реализуют в своих продуктах те или иные методы организации работы «гражданских», которые ограничивают возможности их «творчества» в тот момент, когда возникает риск нарушения работоспособности IT-систем. Таких методов известно немало. Например, в Comindware Business Application Platform единая среда разработки и выполнения бизнес-приложений, в которой работают как «гражданские», так и IT-профессионалы, обеспечивается на достаточно глубоком уровне, в первую очередь, с помощью онтологических моделей «под капотом», которые обеспечивают возможность создания решений для работы с данными, формами и документами без традиционного программирования.

Нетривиальный вопрос: как обеспечить гармоничное единство действий «гражданских» и профессиональных разработчиков? Ведь во многих организациях «баланс интересов» внутренних бизнес-заказчиков и IT-департамента в ходе цифровизации еще не достигнут. Это отсутствие синергии подчас заменяется «принуждением к совместному достижению результата», которое реализуется через административное давление, избегание ответственности и подковерную борьбу. Но это жизнь – так проявляются особенности корпоративной культуры, сложившейся в компании на момент перехода к активной фазе цифровой трансформации. И здесь возникает вопрос о роли и месте «гражданских» разработчиков в сложившейся иерархии должностей.

Кто ты, «гражданский» разработчик?

В условиях цифровой трансформации кардинально меняются привычные представления о том, какие сотрудники занимаются разработкой цифровых процессов и цифровых продуктов. Концепция Low-code услужливо подбрасывают сентенцию: разработчиками становятся все. Образно говоря, сам себе разработчик? Не совсем. Скорее, сам себе менеджер. Точнее, менеджер, отвечающий за процесс.

Тогда Low-code платформа BPMS – это не просто инструмент визуального рисования схем, хотя это качество, несомненно, присутствует. И Low-code BPMS-платформа – это больше, чем управление процессами. Это инструмент реализации функций менеджера, платформа для обеспечения цифровой деятельности менеджера. А в чем, собственно, выражается это свойство?

Обычно говорят, что главные дивиденды от использования Low-code платформы лежат в радикальном увеличении объемов работ, которые теперь под силу одному человеку. При этом важно отметить, что дело не только в автоматизации рутинных процессов. Low-code платформа становится умным партнером менеджера, причем, в основной, а не вспомогательной деятельности. Покажу далее на примерах, как кардинально меняется содержание работы менеджера, когда он становится «гражданским разработчиком».

Одним махом семерых… нет, десятерых… убивахом? Нет, заменяхом!

В авиакомпании S7 Airlines есть особое подразделение – авиационный учебный центр S7 Training. Он осуществляет обучение летно-технического персонала по 80 направлениям подготовки, а его услугами пользуются сотрудники S7, а также других авиакомпаний.

Бизнес учебных центров с организационной точки зрения достаточно сложен. В учебном процессе задействовано дорогостоящее оборудование, которое не должно простаивать или оказаться неисправным. Еще одна забота – круглосуточное обслуживание слушателей, ведь они прилетают сюда в командировку, их нужно поить, кормить предлагать идеи для проведения свободного времени. В фокусе внимания Александра Черняева, руководителя системы менеджмента качества в учебном центре, огромное количество разноплановых бизнес-объектов и связанных с ними процессов: авиа-тренажеры, учебные аудитории, гостиницы, кафе, спорткомплекс, не считая объектов коммунального хозяйства.

Очевидно, что рост бизнеса учебного центра привел к усложнению взаимосвязанных процессов, а рост неувязок в планировании последовательных мероприятий – это удар по репутации и финансовые потери. Главной проблемой были сроки изменений в процессах. Для внесения любого изменения в календарное расписание требовалось изменить данные в трех IT-системах, в чем принимало участие 12 человек. Они согласовывали изменение, используя MS Outlook, таблицы Excel и телефон, примерно два дня.

Вроде бы, чисто менеджерская задача управления процессами. Но в старом варианте сотрудники были перегружены, а тренажерные ресурсы – недозагружены. В рамках старой IT-парадигмы проблема фактически неразрешима: даже если предоставить сотрудникам инструменты онлайн-коммуникаций, радикально повысить эффективность взаимодействия сотрудников не удастся, поскольку причина неэффективности – в самих процессах, а не в средствах их автоматизации.

Все изменилось после внедрения Low-code BPMS-платформы, которую решили использовать для повышения эффективности и гибкости всех процессов обслуживания клиентов: от бронирования временного слота на тренажере до логистики сопутствующих процессов. И теперь Александр Черняев в одном лице «дирижирует» всем расписанием (да-да, он заменил 12 сотрудников!), а на изменения в расписании уходит два часа вместо прежних двух суток.

Сам процессный слой системы BPM автоматически отрабатывает все этапы внесения изменений, информирует клиентов и сотрудников о ключевых статусах процессов через мессенджеры, поддерживает актуальное и достоверное состояние баз данных. В результате накладки в расписаниях ушли в прошлое (минус репутационные риски), в оборот удалось вернуть около 10-15% тренажерной емкости (плюс дополнительная доходность) и освободить от рутинных операций более десятка сотрудников (плюс экономия на оптимизации персонала). 

И вот чем еще хороша методология Low-code: она ориентирована на специалистов, не являющихся профессионалами в IT. А это значит, что любой менеджер, заинтересованный в улучшении вверенных ему процессов, может достичь нужного результата самостоятельно. Достаточно только дать ему соответствующий инструмент.

Как, например, в административно-хозяйственном отделе «Сургутнетегаза». Известно ведь, что заявки АХО практически никогда не оказываются в списке приоритетных задач IT-отделов, поскольку они не относятся к разряду business critical. Но Алексей Денискин, сотрудник «Сургутнефтегаза», решил не мириться с этим состоянием. И в тот момент, когда сотрудникам бизнес-подразделений компании «Сургутнетегаз» стала доступна Low-code платформа BPMS, он самостоятельно изучил инструмент и создал автоматизированную систему обработки заявок по поддержанию административно-хозяйственных нужд организации. Создал систему самостоятельно, обладая лишь знаниями о своей сфере деятельности и желанием ее улучшить. В результате заметно сократилось время выполнения заявок и улучшилось качество технического обслуживания и ремонтных работ в части как инженерных систем, так и инфраструктуры объектов недвижимости. В масштабе компании это дало оптимизацию расходов и повышение качества управления объектами в части эксплуатации, а также сокращение непроизводительных расходов за счет автоматизации процедур взаимодействия между сотрудниками.

Что вы теперь скажете о роли личности в истории корпоративной информатизации? На капитанском мостике – по-прежнему IT-директор, но ключевые бизнес-процессы в подразделениях выводят на принципиально новый уровень реализации отвечающие за них менеджеры. Это они настоящие герои происходящей сегодня Low-code революции.

Также читайте:

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель, Москва

Изменилось то, что раньше технологически изменения и изменения в бизнес-процессах можно было планировать на длительный период, а сейчас планы меняются быстрее чем исполняются. 

В этом смысле под трансформацией стоит понимать такую организацию деяельности, которая будет позволять достигать догосрочных целей компании. И слово цифровое тут далеко не главное, и отчасти случайное.

Генеральный директор, Москва

Хорошие истории.

Действительно, почему бы человеку, хорошо разбирающемуся в ситуации, понимающему причины появления вокруг него многочисленных проблем и имеющему соответствующие инструменты формализации, не взять на себя часть ответственности за происходящее и не попытаться эти проблемы решить?

Вопрос лишь в том, а если он ошибается или предложит неверное решение? Насколько он профессионально подготовлен для такой работы?
Кто должен и может ему помочь?

Консультант, Украина
Как менеджеры становятся героями корпоративной цифровизации?

 

Внедряют корпоративную культуру согласно процедурам корпоративной политики компании, которая отвечает за цифровизацию. А вы как думали? Вжух - и готово? Нет, это труд - и прежде всего гуманитарный. Это я вам авторитетно, как технарь 25+ лет стажа заявляю.

Вопрос лишь в том, а если он ошибается или предложит неверное решение? Насколько он профессионально подготовлен для такой работы?
Кто должен и может ему помочь?

  1. Пусть проверит его на математической модели/стенде/команде/отделе/филиале/регионе.
  2. Не боги горшки обжигают. Когда я впервые читал книгу о написании корпоративной политике безопасности, то ужасался. Спустя 2,5 года у меня было прописаны более 8000 объектов инфраструктуры. И да - первый аудит я провалил. Зато на втором просто аудитор прочел мое ФИО, после чего оформил документы и отчалил. Секрет? За те 2,5 года я работал над собой и вплоть до того, что нашел ошибки в безопасности IBM и Google (они оповещены и закрыты, не волнуйтесь). Так что с первого раза обычно выходит все сикось-наперекосяк, главное - понять ошибки и путь для работы над собой. Ну и еще - чтоб ошибки не были фатальными - см. п1
  3. Не кто, а что - корпоративная культура. Которая описывается в тех самых процедурах корпоративной политики.

Все, круг замкнулся. Ответ получен и подтвержден.

 

 

Генеральный директор, Москва
Андрей Роговский пишет:
Как менеджеры становятся героями корпоративной цифровизации?

Внедряют корпоративную культуру согласно процедурам корпоративной политики компании, которая отвечает за цифровизацию. А вы как думали? Вжух - и готово? Нет, это труд - и прежде всего гуманитарный. Это я вам авторитетно, как технарь 25+ лет стажа заявляю.

Как можно внедрить корпоративную культуру согласно процедурам?
Заинтриговали!

Вопрос лишь в том, а если он ошибается или предложит неверное решение? Насколько он профессионально подготовлен для такой работы?
Кто должен и может ему помочь?

1. Пусть проверит его на математической модели/стенде/команде/отделе/филиале/регионе.

Модели чего? Есть такие модели на все случаи жизни, любых компаний и задач?
Или сначала ее/их нужно разработать и верифицировать?

2. Не боги горшки обжигают. Когда я впервые читал книгу о написании корпоративной политике безопасности, то ужасался. Спустя 2,5 года у меня было прописаны более 8000 объектов инфраструктуры. И да - первый аудит я провалил. Зато на втором просто аудитор прочел мое ФИО, после чего оформил документы и отчалил. Секрет? За те 2,5 года я работал над собой и вплоть до того, что нашел ошибки в безопасности IBM и Google (они оповещены и закрыты, не волнуйтесь). Так что с первого раза обычно выходит все сикось-наперекосяк, главное - понять ошибки и путь для работы над собой. Ну и еще - чтоб ошибки не были фатальными - см. п1

Мы говорим о статье и поднимаемых в ней вопросах - или о Вашем профессиональном опыте? Не все так талантливы и подготовлены для выполнения новых задач. Но даже на Вашем примере видно, что ошибка очень возможна, если не неизбежна.

Почему Вы не воспользовались Вашим же советом из п.1?

3. Не кто, а что - корпоративная культура. Которая описывается в тех самых процедурах корпоративной политики.

Все, круг замкнулся. Ответ получен и подтвержден.

Нельзя ли как-то переформулировать этот пункт? При чем здесь корпоративная культура, корпоративная политика и замкнутый круг?

Напомню, что статья о корпоративной цифровизации и тех, кто в ней так или иначе участвует.

Консультант, Украина
Евгений Равич пишет:
Андрей Роговский пишет:
Как менеджеры становятся героями корпоративной цифровизации?

Внедряют корпоративную культуру согласно процедурам корпоративной политики компании, которая отвечает за цифровизацию. А вы как думали? Вжух - и готово? Нет, это труд - и прежде всего гуманитарный. Это я вам авторитетно, как технарь 25+ лет стажа заявляю.

Как можно внедрить корпоративную культуру согласно процедурам?
Заинтриговали!

Вопрос лишь в том, а если он ошибается или предложит неверное решение? Насколько он профессионально подготовлен для такой работы?
Кто должен и может ему помочь?

1. Пусть проверит его на математической модели/стенде/команде/отделе/филиале/регионе.

Модели чего? Есть такие модели на все случаи жизни, любых компаний и задач?
Или сначала ее/их нужно разработать и верифицировать?

2. Не боги горшки обжигают. Когда я впервые читал книгу о написании корпоративной политике безопасности, то ужасался. Спустя 2,5 года у меня было прописаны более 8000 объектов инфраструктуры. И да - первый аудит я провалил. Зато на втором просто аудитор прочел мое ФИО, после чего оформил документы и отчалил. Секрет? За те 2,5 года я работал над собой и вплоть до того, что нашел ошибки в безопасности IBM и Google (они оповещены и закрыты, не волнуйтесь). Так что с первого раза обычно выходит все сикось-наперекосяк, главное - понять ошибки и путь для работы над собой. Ну и еще - чтоб ошибки не были фатальными - см. п1

Мы говорим о статье и поднимаемых в ней вопросах - или о Вашем профессиональном опыте? Не все так талантливы и подготовлены для выполнения новых задач. Но даже на Вашем примере видно, что ошибка очень возможна, если не неизбежна.

Почему Вы не воспользовались Вашим же советом из п.1?

3. Не кто, а что - корпоративная культура. Которая описывается в тех самых процедурах корпоративной политики.

Все, круг замкнулся. Ответ получен и подтвержден.

Нельзя ли как-то переформулировать этот пункт? При чем здесь корпоративная культура, корпоративная политика и замкнутый круг?

Напомню, что статья о корпоративной цифровизации и тех, кто в ней так или иначе участвует.

1. Лучше расскажите, как можно внедрить корпоративную культуру без корпоративной политики?

2. Модели того, ЧТО мы хотим трансформировать в цифру для достижения ЧЕГО-ТО.

3. Was mich nicht umbringt, macht mich stärke

4. О том, что мало кто может дать ответ на простейший вопрос: ЧТО мы хотим получить в итоге трансформации в виде KPI.

 

Генеральный директор, Москва
Андрей Роговский пишет:

1. Лучше расскажите, как можно внедрить корпоративную культуру без корпоративной политики?

Я что-то об этом или подобном говорил? Для начала я даже не понимаю, что значит "внедрить корпоративную культуру".

2. Модели того, ЧТО мы хотим трансформировать в цифру для достижения ЧЕГО-ТО.

3. Was mich nicht umbringt, macht mich stärke

Простите, не понял. Это ответы на мои вопросы?

4. О том, что мало кто может дать ответ на простейший вопрос: ЧТО мы хотим получить в итоге трансформации в виде KPI.

Вопрос к менеджменту компании. Обычно цели внедрения любой системы в явном виде указаны в проектных документах. 

Консультант, Украина
Евгений Равич пишет:
Андрей Роговский пишет:

1. Лучше расскажите, как можно внедрить корпоративную культуру без корпоративной политики?

Я что-то об этом или подобном говорил? Для начала я даже не понимаю, что значит "внедрить корпоративную культуру".

 

С этого и надо было начинать. Есть разные примеры, например корпоративная культура деловой переписки.

У меня на персональном ящике постоянно приходят какие-то документы, запросы на совещания, внутренние приказы итд от разных организаций, которые меня приглашали для разных консультаций, но потом передумали по каким-то причинам.

Вот что происходило: мой личный адрес попал в какие-то группы, контакты итд, после чего его включают в корпоративные списки рассылки и шлют разное всякое. Самый запоминающийся документ - в качество повода для сокращения неугодных сотрудников, поднять их связи с недружелюбными связями. Самое запоминающееся совещание - где обсуждали мою кандидатуру. С корпоративного аккаунта я вышел по их просьбе, но личный-то остался. Было очень приятно послушать о себе правду.

А вот если корпоративная культура привита, то:

  • Исключается внутренняя переписка на ящик вне организации
  • Все документы доступны только для организации
  • Опционально могут быть шифрованные

 

Генеральный директор, Москва
Андрей Роговский пишет:
Евгений Равич пишет:
Андрей Роговский пишет:

1. Лучше расскажите, как можно внедрить корпоративную культуру без корпоративной политики?

Я что-то об этом или подобном говорил? Для начала я даже не понимаю, что значит "внедрить корпоративную культуру".

С этого и надо было начинать. Есть разные примеры, например корпоративная культура деловой переписки.

Да, конечно. Но обычно они называются иначе - например, e-mail etiquette, если мы о переписке. Много вариантов, можно адаптировать под себя.

У меня на персональном ящике постоянно приходят какие-то документы, запросы на совещания, внутренние приказы итд от разных организаций, которые меня приглашали для разных консультаций, но потом передумали по каким-то причинам.

А вот если корпоративная культура привита, то:

  • Исключается внутренняя переписка на ящик вне организации
  • Все документы доступны только для организации
  • Опционально могут быть шифрованные

Для меня это относится к документообороту и внутренним регламентам. Правила обычно довольно жесткие.

Корпоративная культура как термин обычно употребляется в другом контексте, в связи с чем и возникло непонимание по поводу ее внедрения.

Директор по маркетингу, Москва
Евгений Равич пишет:

Хорошие истории.

Вопрос лишь в том, а если он ошибается или предложит неверное решение? Насколько он профессионально подготовлен для такой работы?
Кто должен и может ему помочь?

Прелесть Low-code подхода, в том, что цена исправления "ошибки" минимальна.

Не нужно посыпать голову пеплом перед IT, оправдываться за "слитый" не туда бюджет перед руководством, уходить на новый цикл ТЗ-реализация-тестирование-прод.. 

Нужно просто поправить БП/форму. Причем, вы можете сильно удивиться сравнив первую версию с тем, что увидите через 1-2 года активной реальной работы и практической оптимизации. 

"Кто должен и может ему помочь"- вовлеченные в процесс сотрудники, внешние BPM-консультанты.. кто угдоно. Эксперименты, лучшие практики и т.д. - все становится сильно реальнее, т.к. цикл внедрения сокращается до дней-недель.

Генеральный директор, Москва
Антон Ермаков пишет:
Евгений Равич пишет:

Хорошие истории.

Вопрос лишь в том, а если он ошибается или предложит неверное решение? Насколько он профессионально подготовлен для такой работы?
Кто должен и может ему помочь?

Прелесть Low-code подхода, в том, что цена исправления "ошибки" минимальна.

Есть данные о категориях таких ошибок ( ... на уровне бизнес-процессов ...) и стоимости их исправления? Поделитесь?

Не нужно посыпать голову пеплом перед IT, оправдываться за "слитый" не туда бюджет перед руководством, уходить на новый цикл ТЗ-реализация-тестирование-прод.. 

Нужно просто поправить БП/форму. Причем, вы можете сильно удивиться сравнив первую версию с тем, что увидите через 1-2 года активной реальной работы и практической оптимизации. 

Если мы говорим о паре лет активной работы в области практической (!) оптимизации бизнес-процессов и использовании соответствующих инструментов, как это связано с примерами в статье? Там идет речь, насколько я понял, о том, что героем становится любой.

"Кто должен и может ему помочь"- вовлеченные в процесс сотрудники, внешние BPM-консультанты.. кто угдоно. Эксперименты, лучшие практики и т.д. - все становится сильно реальнее, т.к. цикл внедрения сокращается до дней-недель.

Кто угодно - это не совсем тот ответ, на который я рассчитывал.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Эрнст Мальцев
  На это просто напрашивается цитата из повести Хольма ван Зайчика "Дело жадного варвара" (комм...
Все дискуссии
HR-новости
Исследование: что доводит сотрудников до выгорания

Большинство респондентов регулярно испытывают нехватку ресурсов, сталкиваются с размытыми задачами, переработками, а также ощущают давление негласных корпоративных правил.

Большинство россиян считают работу в креативной индустрии привлекательной

76% хотели бы попробовать себя в роли креативного продюсера, при этом у половины из них нет четкого представления, чем занимается этот специалист.

Средние зарплаты в отрасли туризма и гостеприимства выросли на 52% за год

Рост внутреннего туризма стимулирует спрос на кадры, а конкуренция за них меняет подходы работодателей.