Как менеджеры становятся героями корпоративной цифровизации?

Понятное дело, ботаны из IT-департамента «делают историю» корпоративной информатизации. Это они, пройдя вверх по карьерной лестнице, становятся мудрыми гуру – CDO (Chief Digital Officer), чьи знания и опыт о превращении данных в актив предприятия в виде емких тезисов компании благоговейно высекают на корпоративных каменных скрижалях.

Это шутка. Но в каждой шутке, как говорится, есть только доля шутки. Действительно, опытные IT-директора крупных компаний – это уникальные специалисты. Конечно, их авторитет и компетенции оказывают влияние на тот путь цифровизации, точнее, цифровой трансформации, по которому продвигаются конкретные предприятия. Однако пришла пора несколько скорректировать наши представления о движущих силах корпоративной информатизации. Самое интересное в этой истории – то, как меняется роль конкретной личности.

Что изменилось?

Изменился уровень корпоративной цифровизации. Идея всепроникающей цифровизации обрела плоть и кровь в виде реальных мероприятий цифровой трансформации со всеми соответствующими атрибутами: задачи, IT-проекты, ресурсы, KPIs, трансформации бизнес-процессов. Процессов, проектов и требуемых ресурсов много, к тому же, они тесно интегрируются друг с другом. В результате сложилась парадоксальная ситуация: IT-департамент, который отвечает за корпоративную информатизацию, оказывается «бутылочным горлышком», тормозящим эти процессы. Все претензии к «водопадному» методу IT-внедрений, которые сегодня высказываются (и, надо сказать, они справедливы), родом оттуда – из ограниченности сил и средств, участвующих в реальных проектах.

На этом фоне понятно, что концепция Low-code, во-первых, не могла не появиться на свет, во-вторых, не могла не стать магистральным направлением реализации корпоративной информатизации. Просто потому, что по-другому никак. По мере того, как IT все больше сливаются с бизнес-процессами, IT-персонал все глубже погружается в специфику бизнес-процессов, а бизнес-подразделения становятся не отстраненными заказчиками IT-систем, а непосредственными участниками проектов внедрений. И это вовсе не конец истории, а, наоборот, только начало нового захватывающего этапа.

Что за новый этап?

По поводу Low-code все еще ломаются копья специалистов. Однако, по факту, споры уже идут не по поводу самой идеи Low-code, ведь программные инструменты все больше превращаются в «конструкторы», ориентированные на применение непрофессионалами в IT. Споры вокруг Low-code перешли в сферу практического использования.

Все разработчики Low-code систем, в первую очередь, систем управления бизнес-процессами (BPMS), заняты тем, что реализуют в своих продуктах те или иные методы организации работы «гражданских», которые ограничивают возможности их «творчества» в тот момент, когда возникает риск нарушения работоспособности IT-систем. Таких методов известно немало. Например, в Comindware Business Application Platform единая среда разработки и выполнения бизнес-приложений, в которой работают как «гражданские», так и IT-профессионалы, обеспечивается на достаточно глубоком уровне, в первую очередь, с помощью онтологических моделей «под капотом», которые обеспечивают возможность создания решений для работы с данными, формами и документами без традиционного программирования.

Нетривиальный вопрос: как обеспечить гармоничное единство действий «гражданских» и профессиональных разработчиков? Ведь во многих организациях «баланс интересов» внутренних бизнес-заказчиков и IT-департамента в ходе цифровизации еще не достигнут. Это отсутствие синергии подчас заменяется «принуждением к совместному достижению результата», которое реализуется через административное давление, избегание ответственности и подковерную борьбу. Но это жизнь – так проявляются особенности корпоративной культуры, сложившейся в компании на момент перехода к активной фазе цифровой трансформации. И здесь возникает вопрос о роли и месте «гражданских» разработчиков в сложившейся иерархии должностей.

Кто ты, «гражданский» разработчик?

В условиях цифровой трансформации кардинально меняются привычные представления о том, какие сотрудники занимаются разработкой цифровых процессов и цифровых продуктов. Концепция Low-code услужливо подбрасывают сентенцию: разработчиками становятся все. Образно говоря, сам себе разработчик? Не совсем. Скорее, сам себе менеджер. Точнее, менеджер, отвечающий за процесс.

Тогда Low-code платформа BPMS – это не просто инструмент визуального рисования схем, хотя это качество, несомненно, присутствует. И Low-code BPMS-платформа – это больше, чем управление процессами. Это инструмент реализации функций менеджера, платформа для обеспечения цифровой деятельности менеджера. А в чем, собственно, выражается это свойство?

Обычно говорят, что главные дивиденды от использования Low-code платформы лежат в радикальном увеличении объемов работ, которые теперь под силу одному человеку. При этом важно отметить, что дело не только в автоматизации рутинных процессов. Low-code платформа становится умным партнером менеджера, причем, в основной, а не вспомогательной деятельности. Покажу далее на примерах, как кардинально меняется содержание работы менеджера, когда он становится «гражданским разработчиком».

Одним махом семерых… нет, десятерых… убивахом? Нет, заменяхом!

В авиакомпании S7 Airlines есть особое подразделение – авиационный учебный центр S7 Training. Он осуществляет обучение летно-технического персонала по 80 направлениям подготовки, а его услугами пользуются сотрудники S7, а также других авиакомпаний.

Бизнес учебных центров с организационной точки зрения достаточно сложен. В учебном процессе задействовано дорогостоящее оборудование, которое не должно простаивать или оказаться неисправным. Еще одна забота – круглосуточное обслуживание слушателей, ведь они прилетают сюда в командировку, их нужно поить, кормить предлагать идеи для проведения свободного времени. В фокусе внимания Александра Черняева, руководителя системы менеджмента качества в учебном центре, огромное количество разноплановых бизнес-объектов и связанных с ними процессов: авиа-тренажеры, учебные аудитории, гостиницы, кафе, спорткомплекс, не считая объектов коммунального хозяйства.

Очевидно, что рост бизнеса учебного центра привел к усложнению взаимосвязанных процессов, а рост неувязок в планировании последовательных мероприятий – это удар по репутации и финансовые потери. Главной проблемой были сроки изменений в процессах. Для внесения любого изменения в календарное расписание требовалось изменить данные в трех IT-системах, в чем принимало участие 12 человек. Они согласовывали изменение, используя MS Outlook, таблицы Excel и телефон, примерно два дня.

Вроде бы, чисто менеджерская задача управления процессами. Но в старом варианте сотрудники были перегружены, а тренажерные ресурсы – недозагружены. В рамках старой IT-парадигмы проблема фактически неразрешима: даже если предоставить сотрудникам инструменты онлайн-коммуникаций, радикально повысить эффективность взаимодействия сотрудников не удастся, поскольку причина неэффективности – в самих процессах, а не в средствах их автоматизации.

Все изменилось после внедрения Low-code BPMS-платформы, которую решили использовать для повышения эффективности и гибкости всех процессов обслуживания клиентов: от бронирования временного слота на тренажере до логистики сопутствующих процессов. И теперь Александр Черняев в одном лице «дирижирует» всем расписанием (да-да, он заменил 12 сотрудников!), а на изменения в расписании уходит два часа вместо прежних двух суток.

Сам процессный слой системы BPM автоматически отрабатывает все этапы внесения изменений, информирует клиентов и сотрудников о ключевых статусах процессов через мессенджеры, поддерживает актуальное и достоверное состояние баз данных. В результате накладки в расписаниях ушли в прошлое (минус репутационные риски), в оборот удалось вернуть около 10-15% тренажерной емкости (плюс дополнительная доходность) и освободить от рутинных операций более десятка сотрудников (плюс экономия на оптимизации персонала). 

И вот чем еще хороша методология Low-code: она ориентирована на специалистов, не являющихся профессионалами в IT. А это значит, что любой менеджер, заинтересованный в улучшении вверенных ему процессов, может достичь нужного результата самостоятельно. Достаточно только дать ему соответствующий инструмент.

Как, например, в административно-хозяйственном отделе «Сургутнетегаза». Известно ведь, что заявки АХО практически никогда не оказываются в списке приоритетных задач IT-отделов, поскольку они не относятся к разряду business critical. Но Алексей Денискин, сотрудник «Сургутнефтегаза», решил не мириться с этим состоянием. И в тот момент, когда сотрудникам бизнес-подразделений компании «Сургутнетегаз» стала доступна Low-code платформа BPMS, он самостоятельно изучил инструмент и создал автоматизированную систему обработки заявок по поддержанию административно-хозяйственных нужд организации. Создал систему самостоятельно, обладая лишь знаниями о своей сфере деятельности и желанием ее улучшить. В результате заметно сократилось время выполнения заявок и улучшилось качество технического обслуживания и ремонтных работ в части как инженерных систем, так и инфраструктуры объектов недвижимости. В масштабе компании это дало оптимизацию расходов и повышение качества управления объектами в части эксплуатации, а также сокращение непроизводительных расходов за счет автоматизации процедур взаимодействия между сотрудниками.

Что вы теперь скажете о роли личности в истории корпоративной информатизации? На капитанском мостике – по-прежнему IT-директор, но ключевые бизнес-процессы в подразделениях выводят на принципиально новый уровень реализации отвечающие за них менеджеры. Это они настоящие герои происходящей сегодня Low-code революции.

Также читайте:

Комментарии
Директор по маркетингу, Москва

Есть данные о категориях таких ошибок ( ... на уровне бизнес-процессов ...) и стоимости их исправления? Поделитесь?

Из практики могу поделиться примером - компания авоматизирует процесс выставления счетов и контроля дебиторской задолженности. Процесс изначально нарисован красивый, рогатый и включает всех причастных к продаже, бух учету и документообороту. На подготовку и запуск ушло 4-6 месяцев.. 

Через 2 месяца после запуска очевидная избыточность детализации процесса явно вылазит ввиде перегрузки по кол-ву мелких задач, напоминаний и т.д. Еще через неделю на проде новая версия процесса - меньше шагов, меньше полей, меньше людей. Цена - 3 дня работы одного человека. 

Если мы говорим о паре лет активной работы в области практической (!) оптимизации бизнес-процессов и использовании соответствующих инструментов, как это связано с примерами в статье? Там идет речь, насколько я понял, о том, что героем становится любой.

Героем может стать любой, кто понимает суть процесса и хочет сделать его лучше. Практическая оптимизация процессов тут - именно работа с процессом, который сам и цифровизовал, а не фантастический академический курс и консультирование.. 

Кто угодно - это не совсем тот ответ, на который я рассчитывал.

Кто угодно = вы вольны привлекать экспертизу тех, кому доверяете, а не только тех, кто знает C#, PHP или на чем там сейчас пишут "домашние" решения. 

 

Понятно, что в зависимости от резмера организации реализация подхода может отличаться. В SMB - героем может быть один человек и пара внешних консультантов/подрядчиков. В Enterprise могут создаваться свои центры компетенции, подготовки бизнес-аналитиков, кружки по интересам и доморощенные BPM-эксперты.. У всех по-разному, в чем, собственно, и прелесть гибкости подхода. 

 

Генеральный директор, Москва
Антон Ермаков пишет:

Есть данные о категориях таких ошибок ( ... на уровне бизнес-процессов ...) и стоимости их исправления? Поделитесь?

Из практики могу поделиться примером - компания авоматизирует процесс выставления счетов и контроля дебиторской задолженности. Процесс изначально нарисован красивый, рогатый и включает всех причастных к продаже, бух учету и документообороту. На подготовку и запуск ушло 4-6 месяцев.. 

Через 2 месяца после запуска очевидная избыточность детализации процесса явно вылазит ввиде перегрузки по кол-ву мелких задач, напоминаний и т.д. Еще через неделю на проде новая версия процесса - меньше шагов, меньше полей, меньше людей. Цена - 3 дня работы одного человека. 

Не уверен, что мы говорим об одном и том же, поэтому переформулирую вопрос, используя Ваш пример.

Дано: 6 месяцев в компании запускали процесс автоматизации выставления счетов и контроля дебиторки. Процесс включает всех причастных и работает 2 месяца.

Проблема: процесс слишком детализирован.

Решение: изменить процесс, убрав то, что считается лишним. Трудозатраты - три чел/дня (кого именно?).

Результаты тестирования и дальнейшие действия: не указано (жаль!).

Вопрос: где гарантия, что новый процесс - правильный?

Если бы ситуация была обратной (сначала - простой, но неправильный процесс, вторая версия - более сложный, но правильный, цифры те же), можно ли оценить цену ошибки с учетом масштабов организации? 

Если мы говорим о паре лет активной работы в области практической (!) оптимизации бизнес-процессов и использовании соответствующих инструментов, как это связано с примерами в статье? Там идет речь, насколько я понял, о том, что героем становится любой.

Героем может стать любой, кто понимает суть процесса и хочет сделать его лучше. Практическая оптимизация процессов тут - именно работа с процессом, который сам и цифровизовал, а не фантастический академический курс и консультирование.. 

Как проверить, понимает ли неподготовленный человек суть процесса и возможные последствия того, что вносимые им (из самых лучших чувств) изменения сделают этот процесс хуже?

Кто угодно - это не совсем тот ответ, на который я рассчитывал.

Кто угодно = вы вольны привлекать экспертизу тех, кому доверяете, а не только тех, кто знает C#, PHP или на чем там сейчас пишут "домашние" решения. 

Понятно, что в зависимости от резмера организации реализация подхода может отличаться. В SMB - героем может быть один человек и пара внешних консультантов/подрядчиков. В Enterprise могут создаваться свои центры компетенции, подготовки бизнес-аналитиков, кружки по интересам и доморощенные BPM-эксперты.. У всех по-разному, в чем, собственно, и прелесть гибкости подхода. 

Пока ощущение, что мы далеко отклонились от содержания статьи.

Я бы гораздо быстрее оценил прелесть гибкости подхода, если бы понял, почему при наличии возможности привлечь внутреннюю (центры компетенции, бизнес-аналитики ...) или внешнюю (см. выше) экспертизу мы вообще это обсуждаем.

Почему бы не привлечь экспертов и не предложить им выполнить эту работу? Чем еще они заняты, если не практическим решением таких задач?

Инженер, Санкт-Петербург

Вероятно, что-то у меня с головой. Ведь наверняка умная статья, раз много англицких слов и вычурных фраз. А мне мерещится, что галиматья.

Консультант, Украина
Евгений Равич пишет:

 

Для меня это относится к документообороту и внутренним регламентам. Правила обычно довольно жесткие.

Корпоративная культура как термин обычно употребляется в другом контексте, в связи с чем и возникло непонимание по поводу ее внедрения.

Новые времена - новые правила. Новая VUKA-культура.

Директор по маркетингу, Москва
Евгений Равич пишет:

Вопрос: где гарантия, что новый процесс - правильный?

Гарантий нет ни в одном подходе.. Но low/no code сильно сокращает время между итерациями и дает гибкость/смелость для экспериментов в поиске оптимального решения.  

Обсуждение явно уже не для форматов комментариев к статье. Можем продолжить в другом формате, пишите ;) 

Генеральный директор, Москва
Антон Ермаков пишет:
Евгений Равич пишет:

Вопрос: где гарантия, что новый процесс - правильный?

Гарантий нет ни в одном подходе.. Но low/no code сильно сокращает время между итерациями и дает гибкость/смелость для экспериментов в поиске оптимального решения.  

Обсуждение явно уже не для форматов комментариев к статье. Можем продолжить в другом формате, пишите ;) 

Не вижу, где мы вышли за рамки обычного обсуждения.

Статья о том, как именно менеджеры становятся героями корпоративной цифровизации. Так в чем именно героизм? Возьмем процесс и начнем его менять? А потом посмотрим, что у нас получилось? Посчитаем убытки и начнем по новой, пока компания платит за эти эксперименты? 

Хорошо, назовем таких менеджеров героями, почему нет.
Вы - автор, Вам виднее.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Спасибо за хорошую статью и за содержательное обсуждение.

Справедливо сказано, что единственного рецепта цифровой трансформации не существует - многое зависит от корпоративной культуры, от наличествующих компетенций и технологического задела, наконец, от личностей.

Но "в среднем по больнице", действительно, более успешно в качестве мотора трансформации выступают люди не от ИТ, а от бизнеса - директором по цифровой трансформации становится не ИТ-директор, а операционный директор. Об этом и в литературе написано, и в российской практике последних лет это наблюдается.

С одной стороны, досадно, что ИТ-директора упускают возможность качественно поднять свою значимость в компании. А с другой, наверное это объективный тренд, признак зрелости технологий. В какой-то момент технология становится "невидимой" - ток берется из розетки. Это и есть зрелость.

То же самое сейчас происходит с цифрой. Реализовать можно все что угодно, вопрос - а что конкретно угодно его величеству потребителю? И тут, конечно, коммерческие и операционные люди имеют фору. Такой человек, однажды воспользовавшийся яндекс-такси и гугл-диском, уже не будет прежним. Обогащенный этим опытом, он начинает примерять его к окружающим бизнес-реалиям и генерить революционные цифровые бизнес-решения.

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.

Сервис Trud.com составил рейтинг работодателей 2020 года

Какие компании на слуху у специалистов и соискателей? Какие компании привлекательны с точки зрения достойной оплаты труда, оптимальной нагрузки, карьерного роста?