Директивное управление, основанное на личной преданности в ущерб компетенции, – это системный порок, ведущий организацию к гарантированной деградации и гибели. В этой статье разберем, как руководители встают на путь создания комфортной, но нежизнеспособной экосистемы, где выживают не самые результативные, а самые удобные.
От Тейлора до Джобса: эволюция управленческих парадигм
Еще в начале XX века Фредерик Тейлор разделил развитие управленческой мысли на два этапа:
- Донаучный. Суть этапа состоит в том, что управленцы разбираются в выполняемой подразделением работе хуже, чем исполнители. Именно для того работник и нанимается, чтобы достигать результата. Именно за то, чтобы он сам придумал, как ему действовать, ему деньги и платят! В подобной ситуации «инициатива» исполнителей является ключевым фактором успеха деятельности подразделения и компании в целом: если исполнитель что-то не сделает сам, то ему никто и не скажет, что конкретно надо делать. В подобной системе инициатива поощряется и, собственно, именно за нее исполнителям и платят.
- Научный. Руководитель не просто разбирается в сути работы исполнителей, но также знает оптимальный алгоритм ее выполнения, и сам может сделать. Он четко знает: кто, что, где, когда, в какой последовательности, и с какой мерой интенсивности должен делать. Именно при подобном выполнении работы получается оптимальный результат, а ресурсы расходуются сбалансированно. Соответственно, руководитель может определить все составляющие, отследить, проконтролировать и при необходимости внести корректировки в деятельность подчиненных. На научном этапе управления инициатива вредна и деньги платятся как раз за ее отсутствие: от сотрудника требуется четкое исполнение заранее определенной процедуры.
Со временем пришло понимание, что в мире нет универсальных методик, работающих везде и всегда. Как результат, возникла концепция ситуационного руководства и идея управляемой инициативы, когда в зависимости от ситуации, людей и рода деятельности первый и второй подходы сочетаются и используются поочередно. В любом случае данный процесс остается управляемым и качественно может исполняться только сотрудником с высоким уровнем управленческих навыков, четким пониманием конечной цели и стратегии ее достижения.
Пришли и к тому, что по большому счету руководитель может совершенно не разбираться в том, что делает его подразделение, но должен иметь в своем распоряжении команду управляемых и вовлеченных в процесс экспертов, которые точно знают, что именно надо делать. О подобном подходе отлично высказался Стив Джобс: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать». Правда, за рамками остается вопрос – может ли его реализовать руководитель с меньшим уровнем профессионализма и харизмы, чем сам Джобс.
Тень авторитаризма: чем опасны «удобные» заместители
В реальности встречается еще такой вариант директивного стиля управления. Иногда, в силу обстоятельств (порой и объективных), директор формирует команду не по принципу профессионализма подчиненных, а исходя из их личной преданности (ему лично или общему делу) и управляемости. Часто грешат этим руководители, пришедшие «разгребать кашу, заваренную предыдущей командой», когда возникает необходимость повысить управляемость системы. Используют данную стратегию и топ-менеджеры, банально склонные к авторитарной модели управления: у них нет потребности в стороннем мнении – такого управленца вполне устраивает его собственное мнение. Как результат, управление осуществляется в одностороннем директивном режиме. Команда становится не более чем глашатаями идей топ-менеджера. Зачастую заместители не до конца принимают и понимают эти идеи, но в силу личной преданности, замешанной на конформизме, активно транслируют их коллективу.
Если речь о небольшой узкопрофильной фирме, в которой подобный управленец может лично дотянуться до всех отделов и разобраться во всех вопросах – это еще полбеды. Хуже, если это крупная торгово-производственная компания. Один человек не может быть экспертом во всех вопросах, особенно, если учесть скорость устаревания информации в нашем мире. Благодаря широкому кругозору можно иметь представление о разных проблемах. А вот на высочайшем уровне разбираться одновременно в производственной, закупочной и логистической сферах, а также быть экспертом в маркетинге, управлении персоналом и продажах – это уже вряд ли. Лучше спросить у замов, а они не эксперты в своих зонах ответственности, зато комфортны в работе и управляемы. Глобально эта беда решаема – заместители могут сформировать экспертные группы в рамках своих отделов. Но не тут-то было, ведь такой ход сформирует центры силы и центры принятия решений внизу управленческой пирамиды, а это в директивной модели управления недопустимо.
Ловушка для лидера: иллюзия контроля и культ «близости к боссу»
На начальном этапе внешне все выглядит оптимистично: управляемость растет, сотрудники преданы делу, все комфортно и органично. Но со временем высокая управляемость системы, к которой стремится топ-менеджер, становится ее ключевой слабостью. Сверху в директивном режиме поступают распоряжения о том, что и как надо делать. Зачастую данные распоряжения не до конца верны, корректны, не отражают объективную ситуацию, иногда и вовсе ошибочны, абсурдны и вредны для компании. Лояльные замы транслируют ниже эти распоряжения в еще более директивной манере, поскольку ключевой критерий качества работы – преданность делу и топ-менеджеру лично. В подобных организациях «близость к боссу» и «быть в обойме» – это главные корпоративные ценности. Кто «выпадает из тусовки», тут же выпадает из компании. А значит, противоречить топ-менеджеру и подвергать сомнению его слова никто не стремится.
Как в авторитарных системах проявляется «эффект Паркинсона»
Далее в подобных организациях начинает проявляться эффект «закона Паркинсона», описанный Сирилом Паркинсоном в одноименной книге:
- Система отвергает всех сотрудников, разбирающихся в работе лучше своих руководителей, потому что своими высказываниями, суждениями и действиями они подвергают сомнению истинность управленческих решений.
- Уровень профессионализма и навыков перестает быть реальной ценностью. Если в такую компанию попадает грамотный сотрудник, то он «обесценивается» сразу же после подписания трудового договора. Ведь в такой системе ценны не знания, а близость к управленческой верхушке. Ну а новый сотрудник по определению далек от нее.
- Как следствие, совокупный уровень интеллекта и профессионализма в компании снижается, потому что часть профессиональных и деятельных сотрудников уходит самостоятельно, кого-то увольняют, а кто-то занимает позицию тотального конформизма и соглашательства, по большей части держа свое мнение при себе.
- Система бюрократизируется, штат пухнет, растет количество подпевал-бездельников, сохраняемых в компании ввиду «преданности режиму».
Почему у директивной компании нет будущего
Жизнеспособность любой системы определяется ее способностью давать адекватные ответы на поступающие извне и изнутри вызовы. К сожалению, при подобной прогрессирующей «бюрократической аристократии» менеджеров, способных принимать хорошие управленческие решения и эффективно воплощать их в жизнь, попросту не остается. Им нет места, так как самим фактом поиска новых путей и новых решений они на постоянной основе оспаривают факт идеальности уже построенной системы.
Итог закономерен: со временем компания либо прекращает свое существование, либо ее покупает более сильный конкурент.
Почему авторитарная модель привлекает руководителей
Почему же подобная модель управления так «живуча», особенно, на первых порах:
- Иллюзия контроля и скорости. На начальном этапе директивное управление создает видимость порядка, слаженности и быстрого исполнения. Все «бегут в одну сторону». Проблема в том, что это общее движение может быть направлено в пропасть.
- Психологический комфорт лидера. В такой системе авторитарный руководитель окружен согласием, его эго не страдает, он чувствует себя полным хозяином положения. Сомнения и дискуссии воспринимаются как угроза, а не как инструмент развития.
Но результат всегда один – самореализующееся пророчество. Топ-менеджер, считающий, что «вокруг одни идиоты и предатели», своими действиями (изгнанием умных, поощрением конформистов) создает именно такую реальность, которая впоследствии подтверждает его изначальную установку.
Возможен ли выход из ловушки директивного управления?
Так может ли обычный менеджер перенять стиль Джобса? Ответ – да, но при условии фундаментального пересмотра роли руководителя и осознанного перехода от модели «контролера-гения» к модели «архитектора системы».
Такой руководитель не обязан быть самым умным во всех вопросах. Его задача – выстроить систему работы и взаимодействия в компании, чтобы:
- Привлекать и удерживать экспертов за счет среды, где их мнение, знания и опыт ценны и востребованы.
- Эффективно и не для галочки использовать процессы конструктивных дискуссий и принятия решений.
- Создавать и поддерживать культуру психологической безопасности, где можно не соглашаться и конструктивно дискутировать с начальством, не опасаясь репрессий.
- Четко определять цели и границы, в рамках которых эксперты имеют свободу для проявления инициативы – та самая «управляемая инициатива».
Также читайте:
Поддерживаю - очень интересно.
Т.е. недовольства группы не было или царя не свергали? А чистая политика разве не задействует то самое недовольство, которое в результате свергает лидера?
А почему вы полагаете что стартап не может ни при каких условиях пропасть из-за распада группы? Ну вот жил несколько месяцев на посулах и обещаниях - а что потом? Вырос в большой и успешный бизнес? Или люди разошлись, а с ними и проект приказал долго жить?
А что вы понимаете под обычной сменой директора? Безусловно, сам процесс смены директора вполне обыденное явление. Но вы реально считаете, что только лидер влияет на группу, а группа не влияет на лидера никоим образом? Люди в группе настолько бессильны и беспомощны?
Такое иногда бывает не только с монархиями и вот у нашего гсоседа такое тоже случилось. Примеров стартапов со свержением лидерта у меня нет, а примеры развала стартапа в связи с распадом группы - есть. Но это же опять про вопрос веры если угодно - влияет ли группа на лидера не меньше, чем лидер на группу, или нет. Вот социологи утверждают что влияют, что есть понятие группового давления. Можно с ними не соглашаться и игнорировать их мнение. Это уж кому как нравится.
В стиле Джобса это доигаться с уникальными портами и кодеками до своего устранения от управления компанией, полностью игнорировать "умных людей которые говорили ему что делать", получить 150 млн от Билла Гейтса как приз за самого тупого конкурента, и только под запретом дальше использовать "уникальные порты и контейнера для файлов" - добиться изобретения уже изобретенного ipoda: но теперь он может в mp3. Отличный план. Если кто не помнит то триумфальное возвращение apple - это ipod проигрывающий mp3 (о чем поклонники марки умоляли его 10 лет, но Джобсу было в общем пофиг), потом экран и симка в этом ipode, если бы не совет директоров он бы и это слил.
Какой группы? "Свергли царя" - термин пропагандистский.
То есть по вашему некая группа из-за недовольства реформами Столыпина развязала мировую войну, а потом подняла стомиллионную Россию на штурм Зимнего?
Царь отрекся в пользу другого из их семьи. Группы, народа там даже возле вагона не было. И близко не стояло.
Я так не полагаю. Я именно об этом и пишу, вы же, по моей оценке, утверждаете, что стартапы распадаются из-за того, что "группа свергнет лидера" - это ваша цитата.
Нет, я не считаю, что только лидер влияет на группу. Пожалуйста, будьте внимательны к мои словам, если они вам, конечно, интересны. Мне ваша точка зрения безусловно интересна.
Группа влияет. В обсуждении статьи я первым написал об обратной свзяи. Но есть "группы", в которых группа совершенно не влияет на лидера. Всем известен стокгольмский синдром. Не говорю о более страшных примерах в концлагерях. У лидера несомненно больше инструментов убедить, заставить, принудить группу.
Я бы убрал из обсуждения группы в экстремальных условиях, а ограничился только бизнесом, производством, услугами. Царь - не бизнесмен, да и политика - одно из сложнейших занятий человека. В политике, как на войне, возможно все. Как правило это вмешательство внешних сил, подкупы и провокации, предательства и лицемерие, огромные деньги. И уж ставить в пример нашего соседа просто несерьёзно. Как и любого другого политика с рейтингом в 11 процентов.
Как я это понимаю: Директивное управление - это инструмент централизованного управления, в котором ЛПР генерит указания. Для эффективной работы такого механизма необходимо своевременное качественное информирование о ситуации и потребностях от перефирии в центр. На время принятия решения переферия встает на паузу в ожидании решения. Когда среда стационарна ("день сурка" описан регламентами с редкими отклонениями, по которым ЛПР должен принятть решение), то такой механизм уместен (правда повсеместно наблюдается дефектность в его работе, связанная с искажением и медленным прохождением информации для ЛПР по иерархии). Если же среда турбулентна и непредсказуема (очень много исходов, каждый день и заказы - уникальный набор событий, заказов и состояний (каждое из них возможно, т.е. допущено к обработке, но вместе такой набор не повторим, поэтому написать регламенты на такое большое количество вариантов - сложно выполнимая задача). Именно для такой турбулентной среды (а сейчас она такая практически у всех бизнесов и организаций) и был придуман ответ "процессный подход" для децентрализованного управления в котором всю необходимую информацию для верного и быстрого решения есть у процесса, эту информацию он получает напрямую (неискаженную и быстро) непосредственно от смежных процессов (отсюда и понятие сети в которой каждый процесс может напрямую связаться с любым другим процессом без необходимости отправлять запросы по иерархии).
Резюмирую: Директивный подход, как инструмент централизованного управления имеет смысл в стационарной бизнес среде. Поэтому, по определению же, он крайне не эффективен в турбулентной среде (большая постоянная непредсказуемая изменчивость). Именно поэтому, человечество, как ответ на изменение бизнес-среды со стационарной на турбулентную, поменяло механизм управления с централизованного (функциональная иерархия "дерево" с директивным управлением на децентрализованное управление "сеть" с реактивным принятием решений на местах (нет директив/регламентов на все случаи жизни).
Авторитарный - это термин из другой оперы, предполагающий игнорирующее наличие других мнений и рациональных причин/фактов властное принятие решений в одну каску на основе только своего мнения. Этот метод управления (я один здесь понимающий эксперт, все остальные - не разумные исполнители, которых надо игнорить), может встречаться в любой модели управления, т.к. это свойство человека, если только в системе не предусмотрены механизмы борьбы с таким поведением.
У вас в вопросе случилась подмена понятий сотрудник=процесс. Вы (и те, кто поддержал Ваш вопрос) почему то считаете (видимо таковы ваши знания и представления о процессном подходе, и наверное, это не есть хорошо), что сколько сотрудников, столько и процессов должно быть в организации, поэтому связь "каждый с каждым", интерпретируете как возможность коммуникации любых сотрудников организации между собой, а не возможность коммуникации каждого процесса с каждым в организации.
Поясню примером работы с самой большой организацией из моей практики. РЖД, сотрудников на момент контакта около 1,2 млн. человек. Никому и в голову не придет отрисовывать регламент взаимодействия каждого сотрудника с каждым, в т.ч. и поэтому такой постановки управленческой задачи не существует от слова совсем! А процессов верхнего уровня управления, описывающих основные виды деятельности РЖД - порядка 40, т.е. нужно описать/регламентировать как должны взаимодействвовать друг с другом процессы, для выработки правильных решений (при планировании, организации выполнения, мониторинге и улчшениях PDCA своих процессов). И такое "процессное" управление (децентрализованное, динамичное, самонастраиваемое, быстрое на основе прямого взаимодействия (обмена информацией о ситуации, возможностях, согласовании решений) процессов между собой), позволяет гораздо лучше управлять работой 1,2 млн. сотрудников, чем модель управления этими же 1,2 млн. сотрудников, но в виде функциональной иерархии (централизованное управление на основе директив и регламентов)
Самое ключевое в этой истории, что Стиву было пофиг).
Всё остальное — это лирика.
Такие события в нашем «детском садике» сверху организуются, а группы — это декорация.
Вы правы, но ваше описание выглядит чисто черно-белым, без оттенков серого цвета, а они всегда есть.
Для меня несколько необычна дискуссия здесь, так как я всегда был за самостоятельность сотрудников, но в рамках правил.
И я всегда стремился всё, что можно, делегировать другим, чтобы самому текучкой не заниматься.