Директивное управление, основанное на личной преданности в ущерб компетенции, – это системный порок, ведущий организацию к гарантированной деградации и гибели. В этой статье разберем, как руководители встают на путь создания комфортной, но нежизнеспособной экосистемы, где выживают не самые результативные, а самые удобные.
От Тейлора до Джобса: эволюция управленческих парадигм
Еще в начале XX века Фредерик Тейлор разделил развитие управленческой мысли на два этапа:
- Донаучный. Суть этапа состоит в том, что управленцы разбираются в выполняемой подразделением работе хуже, чем исполнители. Именно для того работник и нанимается, чтобы достигать результата. Именно за то, чтобы он сам придумал, как ему действовать, ему деньги и платят! В подобной ситуации «инициатива» исполнителей является ключевым фактором успеха деятельности подразделения и компании в целом: если исполнитель что-то не сделает сам, то ему никто и не скажет, что конкретно надо делать. В подобной системе инициатива поощряется и, собственно, именно за нее исполнителям и платят.
- Научный. Руководитель не просто разбирается в сути работы исполнителей, но также знает оптимальный алгоритм ее выполнения, и сам может сделать. Он четко знает: кто, что, где, когда, в какой последовательности, и с какой мерой интенсивности должен делать. Именно при подобном выполнении работы получается оптимальный результат, а ресурсы расходуются сбалансированно. Соответственно, руководитель может определить все составляющие, отследить, проконтролировать и при необходимости внести корректировки в деятельность подчиненных. На научном этапе управления инициатива вредна и деньги платятся как раз за ее отсутствие: от сотрудника требуется четкое исполнение заранее определенной процедуры.
Со временем пришло понимание, что в мире нет универсальных методик, работающих везде и всегда. Как результат, возникла концепция ситуационного руководства и идея управляемой инициативы, когда в зависимости от ситуации, людей и рода деятельности первый и второй подходы сочетаются и используются поочередно. В любом случае данный процесс остается управляемым и качественно может исполняться только сотрудником с высоким уровнем управленческих навыков, четким пониманием конечной цели и стратегии ее достижения.
Пришли и к тому, что по большому счету руководитель может совершенно не разбираться в том, что делает его подразделение, но должен иметь в своем распоряжении команду управляемых и вовлеченных в процесс экспертов, которые точно знают, что именно надо делать. О подобном подходе отлично высказался Стив Джобс: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать». Правда, за рамками остается вопрос – может ли его реализовать руководитель с меньшим уровнем профессионализма и харизмы, чем сам Джобс.
Тень авторитаризма: чем опасны «удобные» заместители
В реальности встречается еще такой вариант директивного стиля управления. Иногда, в силу обстоятельств (порой и объективных), директор формирует команду не по принципу профессионализма подчиненных, а исходя из их личной преданности (ему лично или общему делу) и управляемости. Часто грешат этим руководители, пришедшие «разгребать кашу, заваренную предыдущей командой», когда возникает необходимость повысить управляемость системы. Используют данную стратегию и топ-менеджеры, банально склонные к авторитарной модели управления: у них нет потребности в стороннем мнении – такого управленца вполне устраивает его собственное мнение. Как результат, управление осуществляется в одностороннем директивном режиме. Команда становится не более чем глашатаями идей топ-менеджера. Зачастую заместители не до конца принимают и понимают эти идеи, но в силу личной преданности, замешанной на конформизме, активно транслируют их коллективу.
Если речь о небольшой узкопрофильной фирме, в которой подобный управленец может лично дотянуться до всех отделов и разобраться во всех вопросах – это еще полбеды. Хуже, если это крупная торгово-производственная компания. Один человек не может быть экспертом во всех вопросах, особенно, если учесть скорость устаревания информации в нашем мире. Благодаря широкому кругозору можно иметь представление о разных проблемах. А вот на высочайшем уровне разбираться одновременно в производственной, закупочной и логистической сферах, а также быть экспертом в маркетинге, управлении персоналом и продажах – это уже вряд ли. Лучше спросить у замов, а они не эксперты в своих зонах ответственности, зато комфортны в работе и управляемы. Глобально эта беда решаема – заместители могут сформировать экспертные группы в рамках своих отделов. Но не тут-то было, ведь такой ход сформирует центры силы и центры принятия решений внизу управленческой пирамиды, а это в директивной модели управления недопустимо.
Ловушка для лидера: иллюзия контроля и культ «близости к боссу»
На начальном этапе внешне все выглядит оптимистично: управляемость растет, сотрудники преданы делу, все комфортно и органично. Но со временем высокая управляемость системы, к которой стремится топ-менеджер, становится ее ключевой слабостью. Сверху в директивном режиме поступают распоряжения о том, что и как надо делать. Зачастую данные распоряжения не до конца верны, корректны, не отражают объективную ситуацию, иногда и вовсе ошибочны, абсурдны и вредны для компании. Лояльные замы транслируют ниже эти распоряжения в еще более директивной манере, поскольку ключевой критерий качества работы – преданность делу и топ-менеджеру лично. В подобных организациях «близость к боссу» и «быть в обойме» – это главные корпоративные ценности. Кто «выпадает из тусовки», тут же выпадает из компании. А значит, противоречить топ-менеджеру и подвергать сомнению его слова никто не стремится.
Как в авторитарных системах проявляется «эффект Паркинсона»
Далее в подобных организациях начинает проявляться эффект «закона Паркинсона», описанный Сирилом Паркинсоном в одноименной книге:
- Система отвергает всех сотрудников, разбирающихся в работе лучше своих руководителей, потому что своими высказываниями, суждениями и действиями они подвергают сомнению истинность управленческих решений.
- Уровень профессионализма и навыков перестает быть реальной ценностью. Если в такую компанию попадает грамотный сотрудник, то он «обесценивается» сразу же после подписания трудового договора. Ведь в такой системе ценны не знания, а близость к управленческой верхушке. Ну а новый сотрудник по определению далек от нее.
- Как следствие, совокупный уровень интеллекта и профессионализма в компании снижается, потому что часть профессиональных и деятельных сотрудников уходит самостоятельно, кого-то увольняют, а кто-то занимает позицию тотального конформизма и соглашательства, по большей части держа свое мнение при себе.
- Система бюрократизируется, штат пухнет, растет количество подпевал-бездельников, сохраняемых в компании ввиду «преданности режиму».
Почему у директивной компании нет будущего
Жизнеспособность любой системы определяется ее способностью давать адекватные ответы на поступающие извне и изнутри вызовы. К сожалению, при подобной прогрессирующей «бюрократической аристократии» менеджеров, способных принимать хорошие управленческие решения и эффективно воплощать их в жизнь, попросту не остается. Им нет места, так как самим фактом поиска новых путей и новых решений они на постоянной основе оспаривают факт идеальности уже построенной системы.
Итог закономерен: со временем компания либо прекращает свое существование, либо ее покупает более сильный конкурент.
Почему авторитарная модель привлекает руководителей
Почему же подобная модель управления так «живуча», особенно, на первых порах:
- Иллюзия контроля и скорости. На начальном этапе директивное управление создает видимость порядка, слаженности и быстрого исполнения. Все «бегут в одну сторону». Проблема в том, что это общее движение может быть направлено в пропасть.
- Психологический комфорт лидера. В такой системе авторитарный руководитель окружен согласием, его эго не страдает, он чувствует себя полным хозяином положения. Сомнения и дискуссии воспринимаются как угроза, а не как инструмент развития.
Но результат всегда один – самореализующееся пророчество. Топ-менеджер, считающий, что «вокруг одни идиоты и предатели», своими действиями (изгнанием умных, поощрением конформистов) создает именно такую реальность, которая впоследствии подтверждает его изначальную установку.
Возможен ли выход из ловушки директивного управления?
Так может ли обычный менеджер перенять стиль Джобса? Ответ – да, но при условии фундаментального пересмотра роли руководителя и осознанного перехода от модели «контролера-гения» к модели «архитектора системы».
Такой руководитель не обязан быть самым умным во всех вопросах. Его задача – выстроить систему работы и взаимодействия в компании, чтобы:
- Привлекать и удерживать экспертов за счет среды, где их мнение, знания и опыт ценны и востребованы.
- Эффективно и не для галочки использовать процессы конструктивных дискуссий и принятия решений.
- Создавать и поддерживать культуру психологической безопасности, где можно не соглашаться и конструктивно дискутировать с начальством, не опасаясь репрессий.
- Четко определять цели и границы, в рамках которых эксперты имеют свободу для проявления инициативы – та самая «управляемая инициатива».
Также читайте:
Пора переиначивать "не читайте советских газет" на "не используйте ИИ, если не имеете возможности проверить полученный результат". По мне полученные таблички сформированы по черт знает какой логике, в мою систему знаний вписаться эта классификация не может, а угадать принцип ИИ по формированию такой последовательности я не смог(((.
Понятно, что это наше разногласие в восприятиях лучше обсудить орально))), чем сбивать в кровь пальцы о клавиатуру. Поэтому могу констатировать лишь вывод: Вам кажется все ясным и понятным, и результат ИИ вас устраивает (и с Вашей т.з. что то доказывает), а для меня он категорически не понятен и ничего не объясняет((( И Ваш тезис про дыры в процессном подходе мне не понятен (а Вы его не раскрыли), т.к. для меня процессный подход - это то, что доктор прописал (не вижу я в нем концептуальных дыр). Это ни в коем случае не повод для драки - всего лишь текущая диспозиция и информация к размышлению и мне и Вам)))
В вопросе?
Не знаю, кто так считает.
Как и пока не понимаю, что такое "коммуникация процессов каждого с каждым".
Вы не могли бы пояснить на примере хотя бы трех процессов в реальной организации, что именно и в рамках какого еще отдельного процесса при этом происходит. Это же не живые существа, которые решили неформально пообщаться.
Отлично. Так намного легче. Да, я немного слышал об этой организации.
Очень интересно. "Взаимодействие процессов для выработки правильных решений" - не знаю, что именно Вы имеете в виду, но уверен, что Вы могли бы сказать больше на эту тему - конечно, при Вашем желании.
Система принятия решений в организации такого размера, такой сложности и с такой историей формируется десятилетиями.
В РЖД совсем немало регламентов и директив, как и отдельная законодательная база для выполнения стратегических и других государственных задач. Россия - страна железных дорог.
Почему Вы использовали кавычки, говоря о процессном управлении?
О самонастройке системы управления в РЖД даже не буду спрашивать.
Вы говорите не о системах управления, а о представлении организации в виде дерева или сети.
Приведите цитату из стандарта (любого года, начиная с 2000), на который Вы ссылаеетсь.
Для экономии места цитирую только этот кусочек.
Это (и не только это утверждение) не просто неожиданно. Это не соответствует действительности.
Вероятно. у нас разный бэкграунд. В моей профессиональной среде (повышение экономической эффективности предприятий/холдингов через преобразование организации производства и системы управления) - ИСО серии 9000 фундаментальная основа, поэтому Ваше восприятие назначения и области применения этих международных стандартов у меня тоже вызывает удивление))) "Вы не любите кошек? Может просто Вы не умеете их готовить?"))) Наши позиции очень далеки!
Форматы для описания процессов (IDEF0 И Co), разработанные программистами для решения своих программистских задач в лохматые годы, к сожалению, не реализуют требования ИСО9001 к описанию процессов и модели процессного управления (и в чстности цикл PDCA, который Вы уместно вспомнили). Т.е. я хочу сказать, что элементов новизны в стандартах серии 9000 начиная с 2000 года вагон и маленькая тележка, но все эти нововведения игнорятся (ITшниками прежде всего). ISO серии 9000 - очень крутая разработка, но по разным причинам "этой королевской печатью колют орехи"(((
С точностью до наоборот PMBOOK 3.0 - это насмешка программистов над прикладной областью. После знакомства с этим сводом знаний, я для себя сделал вывод, о том, что по каким то причинам (у меня есть несколько предположений) но области знаний прикладников (руководители, сотрудники промпредприятий и холдингов, специалисты по организации производства и управления) и специалистов ITотрасли (разработчики информационных систем) стремительно расходятся и уже практически не пересекаются. Говорю это, как специалист, который закончил факультет Вычислительной математики и кибернетики, 5 лет отработал программистом, а потом переквалифицировался (кризис 1998 года) и 25 лет работал консультантом прикладником, т.е. имею заблуждение, что знаю обсуждаемый вопрос с двух сторон: и со стороны программистов и со стороны прикладников.
У нас с Вами диаметрально противоположные т.з. и это очень интересно (и косвенно подтверждает мой тезис о разрыве компетенций между ITшниками и прикладниками)! Спасибо за ссылки на Ваши публикации, обязательно найду время с ними познакомиться и по результатам дам Вам обратную связь!
Возможно я не правильно Вас понял, т.к. Вы (неожиданно для меня) стали интересоваться процессной моделью, в которой процессы имеют возможность коммуницировать (согласовывать свои действия) напрямую с другими процессами при необходимости (модель сеть каждый с каждым напрямую) именно для организаций численностью более 100 человек, видимо предполагая, что численность сотрудников служит препятствием для реализации такой модели управления. Вот я и сделал вывод, что Вы связываете процессную модель "сеть" с численностью сотрудников.
Имею в виду то, что написано про процессный подход в стандартах ИСО серии 9000 начиная с 2000 года (в 9000 погуглите тексты подпунктов с одноименным названием (в т.ч. про соответствующий принцип менеджмента), в 9001 прочитайте введение, там вроде понятно про процессный подход (зачем и какк) изложено). Если эти тексты покажутся Вам неприемлемо непонятными - сформулируйте что именно вызывает сомнение, я постараюсь помочь с неопределенностями. Желание есть, возможностей не так много((( Да и формат комментариев к публикации - не самый удобный для выяснения и сближения позиций(((
Чтобы обозначить его как имя собственное, как уникальную модель управления
У РЖД огромные резервы в области организации движения и управления, в т.ч. из-за того, что будучи очень консервативной практически военнойй организацией, она очень тяжело воспринимает и реализует преобразования по этим аспектам. Обновлять парк/инфраструктуру, датчики, IT и т.п. - сколько угодно, смысловые/структурные преобразования - практически это ТАБУ((((
Это графическая (от слова граф) аналогия, чтобы визуально продемонстрировать разницу этих двух альтернативных моделей управления (директивное wентрализованное дерево и децентрализованное эвристическая сеть)
Графическая - обычно про графику (см, "живопись", "графика", "рисунок"...), а не про математический объект "граф".
Что Вы понимаете под централизованным деревом (!) и/или эвристической сетью - не знаю, поясните при возможности. Ново и неожиданно для меня.
Централизованное и децентрализованное управление - это не про сеть и грвф.
И - еще раз - приведите прямую цитату из стандарта ISO, на который Вы ссылаетесь.
До сих пор я наивно предполагал, что свои действия согласовывают люди, а не процессы. Как и оценивают необходимость такого согласования.
Я ошибался?
Ваше право, ничего страшного. Дискуссия и нужна для уточнений в подобных случаях.
На что конкретно Вы ссылаетесь? Что в стандартах ISO подтверждает Ваши слова?
Что же уникального в процессной модели управления в конце 2025г.?
Ключевые понятия, используемые автором: дирекктивность, авторитарность, лояльность - относятся к принципиально различным категориям. Лояльность не означает авторитарность, а отсутствие лояльности не означает отсутствие авторитарности. Директивность не означает авторитарность и никак не соотносится с лояльностью, либо её отсутствием.
На практике найм высококвалифицированного и непроверенного специалиста на высокую должность в наших реалиях зачастую несёт гораздо больший риск для бизнеса, чем найм надёжного, но менее квалифицированного. Сколько было историй, в которых умный и шутрый оставлял своего нанимателя, что называется, "без штанов".
Характеристика управленческого стиля Стива Джобса, данная журналом Fortune в 1993 году: "Яркий, харизматичный лидер. Ведущий эгоманьяк Кремниевой долины".
Так о чём тогда эта статья?
Я также привела пример из вчерашнего своего консультирования, когда менеджмент второго уровня управления в бизнесе обратился к собственнику с заявлением о неготовности работать с Генеральным директором, которому собственник предложил написать заявление об уходе.
Почему государство нельзя считать группой? Почему первое лицо государства нельзя считать лидером? Почему вы считаете что в средних и больших группах не может быть общих динамических рупповых процессов?
Есть такой взгляд на приводимый исторический пример. Заговор борющихся за власть удался поскольку он опирался на огромное недовольство лидером (царем) во всех слоях населения. И царь знал об этом недовольстве. Ему не на кого было опереться и он подчинился по сути групповому давлению. Справиться с заговорщиками может помочь поддержка группы, когда ясно, что нет большого группового давления, а есть частный случай недовольства отдельных людей. Но ведь в тот исторический период это было не так. Лидера не принимали не только заговорщики, у него не было опоры.