Директивное управление, основанное на личной преданности в ущерб компетенции, – это системный порок, ведущий организацию к гарантированной деградации и гибели. В этой статье разберем, как руководители встают на путь создания комфортной, но нежизнеспособной экосистемы, где выживают не самые результативные, а самые удобные.
От Тейлора до Джобса: эволюция управленческих парадигм
Еще в начале XX века Фредерик Тейлор разделил развитие управленческой мысли на два этапа:
- Донаучный. Суть этапа состоит в том, что управленцы разбираются в выполняемой подразделением работе хуже, чем исполнители. Именно для того работник и нанимается, чтобы достигать результата. Именно за то, чтобы он сам придумал, как ему действовать, ему деньги и платят! В подобной ситуации «инициатива» исполнителей является ключевым фактором успеха деятельности подразделения и компании в целом: если исполнитель что-то не сделает сам, то ему никто и не скажет, что конкретно надо делать. В подобной системе инициатива поощряется и, собственно, именно за нее исполнителям и платят.
- Научный. Руководитель не просто разбирается в сути работы исполнителей, но также знает оптимальный алгоритм ее выполнения, и сам может сделать. Он четко знает: кто, что, где, когда, в какой последовательности, и с какой мерой интенсивности должен делать. Именно при подобном выполнении работы получается оптимальный результат, а ресурсы расходуются сбалансированно. Соответственно, руководитель может определить все составляющие, отследить, проконтролировать и при необходимости внести корректировки в деятельность подчиненных. На научном этапе управления инициатива вредна и деньги платятся как раз за ее отсутствие: от сотрудника требуется четкое исполнение заранее определенной процедуры.
Со временем пришло понимание, что в мире нет универсальных методик, работающих везде и всегда. Как результат, возникла концепция ситуационного руководства и идея управляемой инициативы, когда в зависимости от ситуации, людей и рода деятельности первый и второй подходы сочетаются и используются поочередно. В любом случае данный процесс остается управляемым и качественно может исполняться только сотрудником с высоким уровнем управленческих навыков, четким пониманием конечной цели и стратегии ее достижения.
Пришли и к тому, что по большому счету руководитель может совершенно не разбираться в том, что делает его подразделение, но должен иметь в своем распоряжении команду управляемых и вовлеченных в процесс экспертов, которые точно знают, что именно надо делать. О подобном подходе отлично высказался Стив Джобс: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать». Правда, за рамками остается вопрос – может ли его реализовать руководитель с меньшим уровнем профессионализма и харизмы, чем сам Джобс.
Тень авторитаризма: чем опасны «удобные» заместители
В реальности встречается еще такой вариант директивного стиля управления. Иногда, в силу обстоятельств (порой и объективных), директор формирует команду не по принципу профессионализма подчиненных, а исходя из их личной преданности (ему лично или общему делу) и управляемости. Часто грешат этим руководители, пришедшие «разгребать кашу, заваренную предыдущей командой», когда возникает необходимость повысить управляемость системы. Используют данную стратегию и топ-менеджеры, банально склонные к авторитарной модели управления: у них нет потребности в стороннем мнении – такого управленца вполне устраивает его собственное мнение. Как результат, управление осуществляется в одностороннем директивном режиме. Команда становится не более чем глашатаями идей топ-менеджера. Зачастую заместители не до конца принимают и понимают эти идеи, но в силу личной преданности, замешанной на конформизме, активно транслируют их коллективу.
Если речь о небольшой узкопрофильной фирме, в которой подобный управленец может лично дотянуться до всех отделов и разобраться во всех вопросах – это еще полбеды. Хуже, если это крупная торгово-производственная компания. Один человек не может быть экспертом во всех вопросах, особенно, если учесть скорость устаревания информации в нашем мире. Благодаря широкому кругозору можно иметь представление о разных проблемах. А вот на высочайшем уровне разбираться одновременно в производственной, закупочной и логистической сферах, а также быть экспертом в маркетинге, управлении персоналом и продажах – это уже вряд ли. Лучше спросить у замов, а они не эксперты в своих зонах ответственности, зато комфортны в работе и управляемы. Глобально эта беда решаема – заместители могут сформировать экспертные группы в рамках своих отделов. Но не тут-то было, ведь такой ход сформирует центры силы и центры принятия решений внизу управленческой пирамиды, а это в директивной модели управления недопустимо.
Ловушка для лидера: иллюзия контроля и культ «близости к боссу»
На начальном этапе внешне все выглядит оптимистично: управляемость растет, сотрудники преданы делу, все комфортно и органично. Но со временем высокая управляемость системы, к которой стремится топ-менеджер, становится ее ключевой слабостью. Сверху в директивном режиме поступают распоряжения о том, что и как надо делать. Зачастую данные распоряжения не до конца верны, корректны, не отражают объективную ситуацию, иногда и вовсе ошибочны, абсурдны и вредны для компании. Лояльные замы транслируют ниже эти распоряжения в еще более директивной манере, поскольку ключевой критерий качества работы – преданность делу и топ-менеджеру лично. В подобных организациях «близость к боссу» и «быть в обойме» – это главные корпоративные ценности. Кто «выпадает из тусовки», тут же выпадает из компании. А значит, противоречить топ-менеджеру и подвергать сомнению его слова никто не стремится.
Как в авторитарных системах проявляется «эффект Паркинсона»
Далее в подобных организациях начинает проявляться эффект «закона Паркинсона», описанный Сирилом Паркинсоном в одноименной книге:
- Система отвергает всех сотрудников, разбирающихся в работе лучше своих руководителей, потому что своими высказываниями, суждениями и действиями они подвергают сомнению истинность управленческих решений.
- Уровень профессионализма и навыков перестает быть реальной ценностью. Если в такую компанию попадает грамотный сотрудник, то он «обесценивается» сразу же после подписания трудового договора. Ведь в такой системе ценны не знания, а близость к управленческой верхушке. Ну а новый сотрудник по определению далек от нее.
- Как следствие, совокупный уровень интеллекта и профессионализма в компании снижается, потому что часть профессиональных и деятельных сотрудников уходит самостоятельно, кого-то увольняют, а кто-то занимает позицию тотального конформизма и соглашательства, по большей части держа свое мнение при себе.
- Система бюрократизируется, штат пухнет, растет количество подпевал-бездельников, сохраняемых в компании ввиду «преданности режиму».
Почему у директивной компании нет будущего
Жизнеспособность любой системы определяется ее способностью давать адекватные ответы на поступающие извне и изнутри вызовы. К сожалению, при подобной прогрессирующей «бюрократической аристократии» менеджеров, способных принимать хорошие управленческие решения и эффективно воплощать их в жизнь, попросту не остается. Им нет места, так как самим фактом поиска новых путей и новых решений они на постоянной основе оспаривают факт идеальности уже построенной системы.
Итог закономерен: со временем компания либо прекращает свое существование, либо ее покупает более сильный конкурент.
Почему авторитарная модель привлекает руководителей
Почему же подобная модель управления так «живуча», особенно, на первых порах:
- Иллюзия контроля и скорости. На начальном этапе директивное управление создает видимость порядка, слаженности и быстрого исполнения. Все «бегут в одну сторону». Проблема в том, что это общее движение может быть направлено в пропасть.
- Психологический комфорт лидера. В такой системе авторитарный руководитель окружен согласием, его эго не страдает, он чувствует себя полным хозяином положения. Сомнения и дискуссии воспринимаются как угроза, а не как инструмент развития.
Но результат всегда один – самореализующееся пророчество. Топ-менеджер, считающий, что «вокруг одни идиоты и предатели», своими действиями (изгнанием умных, поощрением конформистов) создает именно такую реальность, которая впоследствии подтверждает его изначальную установку.
Возможен ли выход из ловушки директивного управления?
Так может ли обычный менеджер перенять стиль Джобса? Ответ – да, но при условии фундаментального пересмотра роли руководителя и осознанного перехода от модели «контролера-гения» к модели «архитектора системы».
Такой руководитель не обязан быть самым умным во всех вопросах. Его задача – выстроить систему работы и взаимодействия в компании, чтобы:
- Привлекать и удерживать экспертов за счет среды, где их мнение, знания и опыт ценны и востребованы.
- Эффективно и не для галочки использовать процессы конструктивных дискуссий и принятия решений.
- Создавать и поддерживать культуру психологической безопасности, где можно не соглашаться и конструктивно дискутировать с начальством, не опасаясь репрессий.
- Четко определять цели и границы, в рамках которых эксперты имеют свободу для проявления инициативы – та самая «управляемая инициатива».
Также читайте:
Директивный стиль управления - это инструмент управления компанией как функциональной иерархией (в математике векторное дерево с фиксированными направлениями связей). В современной бизнес-среде функциональная иерархия - недопустимая по эффективности модель управления. Она экспертным/научным сообществом подвергнута официальной управленческой анафеме еще в 2000 году (с выходом новой версии стандартов ISO серии 9000). Управлять современной компанией нужно не как "деревом", а как "сетью" (связи узлов каждый с каждым), и в такой форме управления не существует от слова совсем такое понятие "директива". Эта форма управления получила название "процессного подхода" и она построена на идее быстрой адаптации компании и разработке ею эффективного решения на возникшие уникальные требования и обстоятельства (а только такие заказы сейчас и есть/поступают). Для этого каждому исполнителю в компании нужны более высокие компетенции, права и полномочия распоряжаться ресурсами и быстрого принятия решений. Но построить такую компанию руководителям очень сложно, а так хочется привычно "шашкой помахать" и привычно работать "как всегда". Поэтому научный вывод прост, как ситцивые трусы: хотите быть успешной и растущей компанией в современной бизнес-среде - меняйте свою систему управления на процессный подход (а в ней нет такого инструмента, как "директива"). Все остальные "гибридные" решения, они не от хорошей жизни, это вынужденные и далекие от эффективности компромиссы (следствие не понимания смыслов орнанизационного построения и особенностей внешней бизнес-среды, не компетентности и не готовности компании работать в модели "быстро реагирующая "сеть"). Но кто видит эти смыслы в стандартах ИСО серии 9000!?(((( они давно уже "всем не указ", мы этой "королевской печатью орехи колем" (сертификацией занимаемся, вместо смены парадигмы управления)
А как же пример свержения царя в России? У меня в практике есть несколько примеров провалов стартапов из-за ухода соратников и невозможности лидеру собрать новую команду. И есть даже один пример, где собственник бизнеса решил назначить другого ГД, видя сильнейший протест сотрудников действиям генерального - чем не свержение лидера?
Ну да, немного больше полномочий, размер которых регулируется директивой.
Особенность в том, что регламенты более стабильные, чем при обычном подходе.
Но я как-то особой разницы не вижу.
Была мастерская, стал конвейер, понятно, что он работает быстрее и эффективнее.
По-моему, суть авторитарности не в том, что она отрицает процессный подход, она в чем-то другом, вопрос — в чем и чем она нас не устраивает?
Не поддержу рассуждения про регламенты. Именно отсутствие возмможности написать регламенты на все случаи жизни в бизнес-среде, когда все случаи разные и превратило функциональные иерархии с их достаточно жестким регламентированием, как основы деятельности из кареты в тыкву, выкатив на замену другое решение - процессный подход в котором исполнители сами должны на лету адаптироваться (регламенты не догма, а руководство к творчеству). Поэтому и директиву разработать на еще не наступившее неизвестное (известно только что оно будет уникальным по набору требований, условий, состоянию) нельзя по определению (или получится директива как в сказке: иди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю чего). Я так вижу причину и разницу.
То есть появился регламент о том, что при отсутствии регламента надо придумать решение самому, а не досаждать начальству?
Но при этом все-таки некоторые параметры сохраняюся.
Например, безопасность, выгода и так далее.
Я за процессный подход, но я хочу понять, что именно не нравится в авторитаризме, кроме чувства униженности, конечно.
Ну свержения царя никакого отношения к лишению группой лидерства не имеет. Чистая политика и ещё 333 причины.
Точно так же, как и крах стартапа. У меня тоже есть примеры, когда несколько месяцев стартап жил на обещаниях, посулах, на грандиозных планах.
Да и в третьем - обычная смена гендиректора. Но кому-то плказалось, что это от протеста сотрудников. И владелец правильно сменил. Я бы, например, на месте гендиректора просто избавился от 1-2 протестантов, а у него лидерской воли не хватило.