Директивное управление, основанное на личной преданности в ущерб компетенции, – это системный порок, ведущий организацию к гарантированной деградации и гибели. В этой статье разберем, как руководители встают на путь создания комфортной, но нежизнеспособной экосистемы, где выживают не самые результативные, а самые удобные.
От Тейлора до Джобса: эволюция управленческих парадигм
Еще в начале XX века Фредерик Тейлор разделил развитие управленческой мысли на два этапа:
- Донаучный. Суть этапа состоит в том, что управленцы разбираются в выполняемой подразделением работе хуже, чем исполнители. Именно для того работник и нанимается, чтобы достигать результата. Именно за то, чтобы он сам придумал, как ему действовать, ему деньги и платят! В подобной ситуации «инициатива» исполнителей является ключевым фактором успеха деятельности подразделения и компании в целом: если исполнитель что-то не сделает сам, то ему никто и не скажет, что конкретно надо делать. В подобной системе инициатива поощряется и, собственно, именно за нее исполнителям и платят.
- Научный. Руководитель не просто разбирается в сути работы исполнителей, но также знает оптимальный алгоритм ее выполнения, и сам может сделать. Он четко знает: кто, что, где, когда, в какой последовательности, и с какой мерой интенсивности должен делать. Именно при подобном выполнении работы получается оптимальный результат, а ресурсы расходуются сбалансированно. Соответственно, руководитель может определить все составляющие, отследить, проконтролировать и при необходимости внести корректировки в деятельность подчиненных. На научном этапе управления инициатива вредна и деньги платятся как раз за ее отсутствие: от сотрудника требуется четкое исполнение заранее определенной процедуры.
Со временем пришло понимание, что в мире нет универсальных методик, работающих везде и всегда. Как результат, возникла концепция ситуационного руководства и идея управляемой инициативы, когда в зависимости от ситуации, людей и рода деятельности первый и второй подходы сочетаются и используются поочередно. В любом случае данный процесс остается управляемым и качественно может исполняться только сотрудником с высоким уровнем управленческих навыков, четким пониманием конечной цели и стратегии ее достижения.
Пришли и к тому, что по большому счету руководитель может совершенно не разбираться в том, что делает его подразделение, но должен иметь в своем распоряжении команду управляемых и вовлеченных в процесс экспертов, которые точно знают, что именно надо делать. О подобном подходе отлично высказался Стив Джобс: «Нет смысла нанимать толковых людей, а затем рассказать им, что делать; мы нанимаем умных людей, чтобы они могли рассказать нам, что делать». Правда, за рамками остается вопрос – может ли его реализовать руководитель с меньшим уровнем профессионализма и харизмы, чем сам Джобс.
Тень авторитаризма: чем опасны «удобные» заместители
В реальности встречается еще такой вариант директивного стиля управления. Иногда, в силу обстоятельств (порой и объективных), директор формирует команду не по принципу профессионализма подчиненных, а исходя из их личной преданности (ему лично или общему делу) и управляемости. Часто грешат этим руководители, пришедшие «разгребать кашу, заваренную предыдущей командой», когда возникает необходимость повысить управляемость системы. Используют данную стратегию и топ-менеджеры, банально склонные к авторитарной модели управления: у них нет потребности в стороннем мнении – такого управленца вполне устраивает его собственное мнение. Как результат, управление осуществляется в одностороннем директивном режиме. Команда становится не более чем глашатаями идей топ-менеджера. Зачастую заместители не до конца принимают и понимают эти идеи, но в силу личной преданности, замешанной на конформизме, активно транслируют их коллективу.
Если речь о небольшой узкопрофильной фирме, в которой подобный управленец может лично дотянуться до всех отделов и разобраться во всех вопросах – это еще полбеды. Хуже, если это крупная торгово-производственная компания. Один человек не может быть экспертом во всех вопросах, особенно, если учесть скорость устаревания информации в нашем мире. Благодаря широкому кругозору можно иметь представление о разных проблемах. А вот на высочайшем уровне разбираться одновременно в производственной, закупочной и логистической сферах, а также быть экспертом в маркетинге, управлении персоналом и продажах – это уже вряд ли. Лучше спросить у замов, а они не эксперты в своих зонах ответственности, зато комфортны в работе и управляемы. Глобально эта беда решаема – заместители могут сформировать экспертные группы в рамках своих отделов. Но не тут-то было, ведь такой ход сформирует центры силы и центры принятия решений внизу управленческой пирамиды, а это в директивной модели управления недопустимо.
Ловушка для лидера: иллюзия контроля и культ «близости к боссу»
На начальном этапе внешне все выглядит оптимистично: управляемость растет, сотрудники преданы делу, все комфортно и органично. Но со временем высокая управляемость системы, к которой стремится топ-менеджер, становится ее ключевой слабостью. Сверху в директивном режиме поступают распоряжения о том, что и как надо делать. Зачастую данные распоряжения не до конца верны, корректны, не отражают объективную ситуацию, иногда и вовсе ошибочны, абсурдны и вредны для компании. Лояльные замы транслируют ниже эти распоряжения в еще более директивной манере, поскольку ключевой критерий качества работы – преданность делу и топ-менеджеру лично. В подобных организациях «близость к боссу» и «быть в обойме» – это главные корпоративные ценности. Кто «выпадает из тусовки», тут же выпадает из компании. А значит, противоречить топ-менеджеру и подвергать сомнению его слова никто не стремится.
Как в авторитарных системах проявляется «эффект Паркинсона»
Далее в подобных организациях начинает проявляться эффект «закона Паркинсона», описанный Сирилом Паркинсоном в одноименной книге:
- Система отвергает всех сотрудников, разбирающихся в работе лучше своих руководителей, потому что своими высказываниями, суждениями и действиями они подвергают сомнению истинность управленческих решений.
- Уровень профессионализма и навыков перестает быть реальной ценностью. Если в такую компанию попадает грамотный сотрудник, то он «обесценивается» сразу же после подписания трудового договора. Ведь в такой системе ценны не знания, а близость к управленческой верхушке. Ну а новый сотрудник по определению далек от нее.
- Как следствие, совокупный уровень интеллекта и профессионализма в компании снижается, потому что часть профессиональных и деятельных сотрудников уходит самостоятельно, кого-то увольняют, а кто-то занимает позицию тотального конформизма и соглашательства, по большей части держа свое мнение при себе.
- Система бюрократизируется, штат пухнет, растет количество подпевал-бездельников, сохраняемых в компании ввиду «преданности режиму».
Почему у директивной компании нет будущего
Жизнеспособность любой системы определяется ее способностью давать адекватные ответы на поступающие извне и изнутри вызовы. К сожалению, при подобной прогрессирующей «бюрократической аристократии» менеджеров, способных принимать хорошие управленческие решения и эффективно воплощать их в жизнь, попросту не остается. Им нет места, так как самим фактом поиска новых путей и новых решений они на постоянной основе оспаривают факт идеальности уже построенной системы.
Итог закономерен: со временем компания либо прекращает свое существование, либо ее покупает более сильный конкурент.
Почему авторитарная модель привлекает руководителей
Почему же подобная модель управления так «живуча», особенно, на первых порах:
- Иллюзия контроля и скорости. На начальном этапе директивное управление создает видимость порядка, слаженности и быстрого исполнения. Все «бегут в одну сторону». Проблема в том, что это общее движение может быть направлено в пропасть.
- Психологический комфорт лидера. В такой системе авторитарный руководитель окружен согласием, его эго не страдает, он чувствует себя полным хозяином положения. Сомнения и дискуссии воспринимаются как угроза, а не как инструмент развития.
Но результат всегда один – самореализующееся пророчество. Топ-менеджер, считающий, что «вокруг одни идиоты и предатели», своими действиями (изгнанием умных, поощрением конформистов) создает именно такую реальность, которая впоследствии подтверждает его изначальную установку.
Возможен ли выход из ловушки директивного управления?
Так может ли обычный менеджер перенять стиль Джобса? Ответ – да, но при условии фундаментального пересмотра роли руководителя и осознанного перехода от модели «контролера-гения» к модели «архитектора системы».
Такой руководитель не обязан быть самым умным во всех вопросах. Его задача – выстроить систему работы и взаимодействия в компании, чтобы:
- Привлекать и удерживать экспертов за счет среды, где их мнение, знания и опыт ценны и востребованы.
- Эффективно и не для галочки использовать процессы конструктивных дискуссий и принятия решений.
- Создавать и поддерживать культуру психологической безопасности, где можно не соглашаться и конструктивно дискутировать с начальством, не опасаясь репрессий.
- Четко определять цели и границы, в рамках которых эксперты имеют свободу для проявления инициативы – та самая «управляемая инициатива».
Также читайте:
При исследовании чего-либо нового нужно соблюдать последовательность изучения.
Например, сначала изучают арифметику, потом начальную математику, потом высшую и так далее.
У меня свой план исследования и своя последовательность и методы.
Еще проблема в том, что знания в подсознании сильно запечатаны, очень много застывших форм, есть запреты на целые области знаний об устройстве этого мира.
Это мешает понять даже вроде бы очевидную информацию, нужны инсайты, а они не сразу появляются.
Люди много знают про декорации, которые они видят и думают, что это реальность.
А настоящая реальность — это закулисье, про нее почти ничего не известно, но существует много разных сказок, как религиозных, так и мистических и т. д.
А что касается доказательств, то они используются в рамках каких-либо моделей, описывающих декорации.
Я же разбираюсь с конструкцией.
И тут могут очень хорошо помочь аналогии: детский сад, учебный план, компьютерный и человеческий ИИ, компьютерная виртуальная реальность и т. д.
Например, сам человек — это пилот, который управляет ментальным роботом-аватаром и через него биологическим роботом — физическим телом.
Вовсе нет. А то мы бы до сих пор считали, что детей приносит аист, ковыряли землю палкой и катались на лошадках.
Ну, то есть не узнать нам, что разработчики об этом думают ) печаль
А причем тут вообще наука и научные доказательства?
"Детей приносит аист" - это про лапшу на уши, думаете ее у взрослых мало?
Ведь даже дети знают, что их покупают на маркетплейсе...
:)
Давайте уточним вопрос, что вы хотите узнать, а то тут много чего написано.
И что значит узнать?
Получить текст на непонятном языке — это узнать?
Я думаю, чтобы узнать, надо понять, а чтобы понять, нужно терминологию знать и так далее.
Ну, что ж вы демагогию-то разводите, Николай? ))
Вопрос был один и однозначный: )
– Кстати, на фоне нашей переписки все-таки возник интересный вопрос: что такое доказательство и зачем доказательства вообще нужны?
– Мне вот тоже стало интересно, что на этот вопрос ответят ваши ментальные агенты, вы не задавали им?
Тут-то все эти ученые с туннельным мышлением, или как вы там его назвали, да и люди со здравым смыслом знают. Много где это написано, можно почитать.
А вот что там в ментальном мире, или где там разработчики сидят, думают – интересно.
Но вы-то этот непонятный язык сверху можете расшифровывать, вы ж их консультант.
Обвинение в демагогии - это поледний агргумен в споре.
Спасибо, что ответили.
Туннельное мышление — это вообще не мой термин.
А почитать вы из без меня можете...
Любой вопрос имеет контекст, какой контекст вы имеете в виду: научные доказательства, судебные доказательства или еще какие-то?
Научные доказательства нужны для развития исследуемой модели мира.
В каждой модели своя система доказательств.
Про остальное писать не буду.
Чтобы задать вопрос, его нужно грамотно сформулировать, иначе его не поймут и просто не ответят, по моему опыту, это не всем дано.
Это основное препятсвие, я учусь этому, но не всё так просто, надо знать модель и терминологию.
Вы же не сможете задать вопрос по ядерной физике, не зная этой области физики.
А чтобы расшифровать ответ, нужно тоже много чего знать в предметной области.
А чтобы перевести ответ на другой язык, нужны еще другие знания.
У нас с вами разная реальность по поводу устройства мира, это создает определенные трудности в понимании.
Вам даже идея детского садика не нравится.
Но вопрос интересный, надо его только переформулировать, тут есть еще с чем поразбираться, я пока другими темами занят, может быть, со временем что-то еще пойму.
Примечание. Анекдот.
Разговаривают два подвыпивших интеллигента.
- Скажи-ка мне, - спрашивает один у другого, - а ты знаешь, в чем разница между логикой, демагогией и философией?
- Конечно! Я тебе сейчас на простом примере объясню. Идут по улице двое - один грязный, а другой чистый. Кто из них идет в баню?
- Грязный.
- Правильно. Это и есть логика. Он грязный, ему надо помыться, поэтому он идет в баню.
- А что же такое демагогия?
- Очень просто! Я тебе на том же примере объясню. Идут двое - один грязный, другой чистый. Кто из них идет в баню? Казалось бы, грязный. Но чистый он потому и чистый, что моется. Так кто идет в баню?
- Чистый.
- Правильно. Это и есть демагогия.
- А что же такое философия?
- Я тебе на том же примере объясню. Идут двое - один грязный, другой чистый. Кто из них идет в баню?
- Да... хрен его знает!
- Вот. Это и есть философия!
:)))
Есть и другой анекдот про демагогию – "... Скажи лучше копать или не копать". )))
Вот видите, вы даже полный текст анекдота привести не можете.
Все время приходится расшифровывать, что вы имеете в виду.
Напомню все-таки, я мужчина-математик.
Где как. Но если там - только вместе с капустой. А потом долго ищут, но находят.