В свете тех изменений в бизнесе (VUCA, ESG, diversity) и обществе (общее снижение агрессии, рост продолжительности жизни), что произошли в XXI веке, вполне логично, что и лидер должен измениться, а значит, должны измениться и компетенции руководителя бизнеса. Те компетенции, что еще недавно считались критически важными для лидера/руководителя – агрессивность, напористость, харизматичность – теперь уже не вписываются в новые условия и становятся преградой для достижения бизнесом долгосрочных результатов в XXI веке.
В статье «Как изменились принципы бизнеса в XXI веке: 4 трансформации» я выделил 4 основных, на мой взгляд, принципа бизнеса:
- Ресурсы бесконечны и неограничены.
- Не конкурируй с другими, найди своего клиента.
- Разнообразие и мягкая иерархия – основа бизнеса.
- Руководитель и команда – это партнеры в поиске лучшего решения.
Именно на этих 4 принципах и будет строиться система компетенций руководителя нового времени. Конечно, эти принципы ведения бизнеса еще не стали общепринятыми во всех отраслях, для этого потребуется время, но главное направление трансформации бизнеса уже понятно. И чем быстрее бизнес перейдет на адекватную внешней среде систему, тем более эффективным, а значит прибыльным он будет. А поскольку принципы ведения бизнеса определяются той корпоративной культурой, что построил руководитель, то его роль в перестройке бизнеса из прошлого в бизнес будущего является определяющей.
Я выделил 3 ключевые компетенции руководителя, которые максимально важны для перехода бизнеса на современный уровень.
1. Не быть агрессивным
На первый взгляд, может показаться странным выбирать психологическую характеристику человека в качестве компетенции руководителя. Но в современном мире, где идет отказ бизнеса от идеи ограниченности ресурсов и, как следствие, отказ от жесткой конкуренции с другими бизнесами, а значит переход на поиск лучшего предложения для клиента (причем предложения, удовлетворяющего высшие потребности клиента: уважение и самореализацию), становится неактуальной прежняя модель лидера как агрессивного харизматика, который не останавливается ни перед чем в достижении своей цели.
Быть жестким, быть агрессивным – уже не плюс для руководителя, а фактор, снижающий его эффективность, как руководителя. Почему это так происходит?
Дело в том, что агрессия руководителя негативно влияет на два направления: на внутреннего клиента (сотрудника) и на внешнего клиента (покупателя).
Агрессия руководителя на сотрудника неэффективна, поскольку переводит работника в эго-состояние «Ребенок» (по Эрику Берну), то есть делает их подчиняемыми и неинициативными, что естественно, сказывается на их эффективности. Да, они становятся исполнителями, пусть даже очень хорошими, но в современном бизнесе ценность сотрудника не в исполнительности, а в его способности генерировать решения и быстро реагировать на проблемы. Сделать этого сотрудник в эго-состоянии «Ребенок» не может по определению.
Кстати, именно поэтому штраф как инструмент агрессивного управления абсолютно неэффективен – он блокирует инициативу сотрудников. И поэтому очень легко определить к какому веку относится бизнес, к XX, где есть целая система штрафов, или к XXI, где штраф присутствует только как исключительная мера.
На внешнем клиенте агрессия руководителя тоже сказывается негативно, поскольку агрессивный руководитель, как правило, хочет получить быстрый результат, что выражается в агрессивном маркетинге (провоцирующем в клиентах низшие потребности), манипуляции при продажах и часто в отвратительном клиентском сервисе, постпродажное обслуживание, как основа лояльности клиентов бывает на низком уровне.
Таким образом, агрессивный руководитель строит бизнес, который лишен конкурентных преимуществ бизнеса XXI века, где главные ценности: вовлеченные инициативные сотрудники и лояльные клиенты.
2. Модератор, а не генератор
Понятие «высокоэффективная команда» – это детище XXI века, когда стало понятно, что в условиях VUCA, постоянной изменчивости и непредсказуемости мира бизнеса, прежняя система: «Один руководитель и команда исполнителей», где только руководитель был генератором идей, больше не работает.
Нельзя в ситуации постоянных изменений поставить выживание бизнеса в зависимость от одного человека, от его способности реагировать и оперативно принимать правильные решение, человека с такими способностями просто нет, но есть команда, которая может при принятии решений использовать потенциал не одного руководителя, а потенциал всех ее участников.
Именно поэтому одна из главных компетенций руководителя будущего – это его способность быть хорошим модератором, чтобы использовать потенциал сотрудников команды максимально эффективно. Модератор-руководитель не предлагает готовых идей, которые его команда должна исполнить, он помогает команде эти идеи генерировать, повышая вероятность появления по-настоящему интересных мыслей.
Высокоэффективная команда – это команда, которая свободна в движении информации на всех ее уровнях, свободна от боязни ошибок, потому что ошибка, как правило, исправляется быстро и на них команда учится, такая команда не боится проблем, потому что проблема для таких команд – это интересная ситуация, которая дает реализовать новые возможности.
Именно такая команда основа эффективного бизнеса нового времени, но создать ее может только руководитель-модератор.
3. Высокий уровень эмоционального интеллекта
Хорошо развитый эмоциональный интеллект обязателен для руководителей нашего времени по двум причинам.
Первая причина в том, что эмоциональный интеллект позволяет руководителю быть более человекоориентированным, а в условиях, когда главная ценность компании определятся уровнем ее сотрудников, способность руководителя правильно работать с людьми становится условием, определяющим эффективность бизнеса.
Умение выстроить мотивацию и особенно самою важную ее часть – нематериальную, определяется именно эмоциональным интеллектом. Нематериальная мотивация отвечает за высшие потребности человека (уважение и самореализацию), а значит позволяет достигать неограниченных возможностей сотрудниками за счет развития креативности и инициативности.
Умение выстроить партнерские отношения в команде и настроить всех на конструктивный деловой лад – за это тоже отвечает эмоциональный интеллект руководителя. Ведь руководитель с развитым эмоциональным интеллектом понимает, что реализация его личных амбиций происходит только посредством достижений его команды и поэтому вкладывает необходимые ресурсы в развитие команды.
Вторая причина ценности эмоционального интеллекта руководителя – принятие разнообразия мира. Мир перестает быть замкнутым в рамках одной страны, расы, веры, ориентации, и не учитывать это разнообразие, значит терять возможности для бизнеса, не расширяя круг своих сотрудников и клиентов.
Умение быть про дело, а не про установки из прошлого века и есть ключевая компетенция современного руководителя, и именно эту компетенцию помогает развивать эмоциональный интеллект. Быть нетолерантным, консервативным в XXI веке – значит терять клиентов и партнеров по бизнесу.
Эмоциональный интеллект позволяет руководителю правильно реализовать принцип «Ничего личного, только бизнес», разделяя личное и деловое.
Я выделил три компетенции руководителя будущего, которые максимально соответствуют новой реальности бизнеса и жизни, также, что важно, эти три компетенции могут быть развиты независимо от того, какие изначально у руководителя были способности по ним, главное – это желание руководителя меняться, развиваться и становиться лидером будущего.
Читайте также:
Вероятно, он настолько умный, что решил уберечь читателей от "междусобойчиков" в дискуссии.
Хз, с интеллектом все сложно. Можно оцифровать 17 психических процессов протекающих в психике. Но это будет только потенциал (железо) для развертывания интеллекта.
Я проходил измерение АйКью:
21 год 131ед;
24 года 124 ед;
33 года 118 ед;
Сейчас мне уже 40 и показатели наверняка будут хуже. Но я не поглупел точно, более того многие поступки которые я совершал в 20-30 лет мне кажуться глупыми. Сейчас бы я возможно сделал то же самое, но совершенно по другому и результат был бы другой. Думать я стал сложнее, более внимательный стал к мелочам и нюансам.
Очень большое влияние определяет среда, имея в окружении умных людей Ты опыляешься от них интеллектом. Но там помимо коммуникации нужна внимательность и уважение. Без уважения плохо знания перетекают. Ну и труд над собою. Я к примеру когда начинаю много думать, беру учебник логики и начинаю решать логические задачи. После этого голова перестает гонять на определенные темы, поскольку многие из них воспринимаются как не решаемые и бессмысленые к рассмотрению. И мясорубка мыслей стихает.
Раз уж у нас тут зашла речь об уме, то прежде всего, не надо его путать с эрудированностью и тем более с показателем IQ, которые, всего лишь, покажут хорошую память, но не являются показателями настоящего ума, суть которого в способности синтеза и анализа.
Также, по-настоящему, умный человек не будет лезть, а тем более судить об отрасли знаний, где он не специалист по определению. Потому, что умный человек понимает, что такое дилетантизм и на лезет туда, где он дилетант.
Поэтому не может строитель оценить кандидатскую диссертацию по генетике и экологии, хотя за интерес проявленный ко мне и моей диссертации большое спасибо. Приятно.))
Если у бизнеса стоит задача долгосрочного развития и построенние долгосрочных, то есть стратегических отношений с партнёрами, то естественно, кроме варианта Гарвардских переговоров не существует. Тут вопрос не в моем мнении, а в объективной реальности.
Кстати, это стали понимать всё больше компаний в России, у меня расписаны заказы на проведение тренинга по Гарвардским переговорам, на полгода вперёд. Бизнес готов платить за это деньги и хорошие деньги, а значит понимает, что это важно.
Ну, а если бизнес не думает долго жить на рынке, то конечно, жёсткие переговоры ему в помощь.
Тут каждый имеет право выбирать, как долго он хочет, чтобы его бизнес существовал. Никакого насилия и принуждения с моей стороны.
Михаил, колнечно Алексея не красит оценочное суждение о Вас и Ваших работах, но с ядом в ответе вы переборщили. Представьте, я тоже строитель. Что это меняет? Важно ведь не то чем человек занимается, а то кем он является.
Не очень понимаю в чём тут яд? Но Вы же сами как строитель будете удивлены, если Вас как профессионала будет оценивать филолог. Согласитесь, это будет не очень умно со стороны филолога, да и не объективно.
Человек может быть кем угодно, даже строителем, профессия его не ограничивает в этом, но судить объективно можно только о том, в чем ты специалист.
На переговорах обычно участвует минимум две стороны. Как вы будете использовать Гарвардский вариант переговоров, если вторая стороны не будет настроена доброжелательно? Откажетесь от переговоров? Но не всегда их можно избежать. Если партнёрских отношений не получается, а Вам нужен результат, то переговоры могут принять форму войны. Отсутствие культуры переговоров часто способствует стилю с позиции силы. Недавно мне пришлось довольно жёстко разговаривать с Заказчиком не желающим принимать никакие аргументы по долгосрочному сотрудничеству. Предлагалось такое взаимодействие, при котором рушился смысл системного подхода успешно работавший на протяжении двух лет. Его что, надо было в Гарвард отправить учиться? Так ведь Заказчики часто люди самодостаточные, эгоцентричные, советов слушать не привыкли.
Если Вы знакомы с методами научного познания, то наверно знаете, что какие-либо факты подтверждаются из разных источников с разным подходом в получении данных. Подверждение из разных источников увеличивает объективность данных. Вы не можете являться владельцем объективной информации о реальности, что бы вы под этим ни понимали. Объективность, достоверность информации может быть подтверждена результатами практических изысканий. Например, я так и поступаю, работая над системами контроля ресурсов. Если я вижу результат работы теории на практике, я не спешу радоваться. Возможно ситуация благоприятная, возможно я такой крутой, возможно просто случайность. Но если результат повторяется от раза к разу с разными исполнителями и на разных темах, то начинаю ему больше доверять. Но сомнения всегда должны оставаться. Иначе постепенное бронзовение и застой. А Вы так легко - я обладаю знанием "объективной реальности".
Согласен, Михаил. Но каждый человек уникален. Алексей неплохо разбирается в психологии, менеджменте эффективного управления. В чём-то он разбирается получше нас с Вами. Правда я сомневаюсь, что в генетике. Например, я с удовольствием смотрю и читаю Клёсова, но даже не пытаюсь участвовать в профессиональных дискуссиях.
Хорошо, а как вы думаете, могу я быть специалистом в систематике, в менеджменте не связанном со строительством? не буду сейчас приводить список предприятий с которыми работал, у Вас он намного покруче, но каждый раз на предприятиях начиналась революция в управлении, так как сложно игнорировать просчитываемый экономический эффект.
В принципе любая из статей Михаила на этом портале повторяет диссертацию. Суть такова: есть мухи, если среда чистая тогда мухи трахаются успешно, если среда токсичная тогда производительность мух меньше.
Вывод: что бы производительность мух была в норме надо сделать среду не токсичной. Дальнейшее интеллектуальное развитие Михаила пошло в сторону определения токсичных факторов только не для мух, а сотрудников.
Далее некритический перенос свойств биологических систем на общественные и отсутствие успеха в консалт деятельности из -за этого.
Тут не надо интеллекта вообще что бы разобраться в ситуации. Даже строитель способен: одна + одна муха = две мухи и потомство.
А Михаил говорит всё расписано. Ну да ладно. Зато он печатается, а мы сушим вёсла. Может мухами заняться?