Почему руководители выбирают «быстрый старт» вместо «долгой дистанции»

Импульс в коллективе – откуда ему взяться?

В наших реалиях абсолютное большинство менеджеров полагают, что для успешного и эффективного управления командой достаточно самому быть профессионалом в своем деле. И еще примерно половина таких управленцев предпочитает закручивать гайки по логике «я – начальник, ты – дурак». На выходе получается смесь из раздутого от собственной важности руководителя и выгоревших от непонимания или усталости подчиненных. Именно они, как правило, заваливают важные проекты, не понимая задачи, они же покидают компанию полностью опустошенными и потом пишут негативные отзывы о компаниях на соответствующих ресурсах.

Что же отличает руководителя от лидера? Питер Друкер полагает, что основными функциями руководителя должны быть целеполагание, организация работы персонала, мотивация, анализ и контроль, и следом обеспечение роста людей. Существует масса теорий о том, каким должен быть и что должен делать «идеальный» руководитель. Другие теории предлагают делить руководителей по стилям коммуникации с коллективом. Но мало где говорится о том, что руководитель должен быть на одной волне с коллективом. Речь не о вечных кофе-брейках или тимбилдингах в выходной. Речь о необходимом оптимальном напряжении в коллективе – его уровень должен быть оптимальным как для заряжающего, так и для тех, к кому идет ток.

Автомобиль поедет и будет работать корректно, если генератор подходит по мощности двигателю, и странно, когда, купив не тот генератор, автовладелец пойдет менять двигатель, все реле и все подкапотное устройство. И готов ли автовладелец, покупая неподходящий генератор, к тому, что, возможно, сменив все под капотом, авто придется все равно везти на свалку, только уже уйдя в минус?

О подборе руководителей со стороны

Видели когда-нибудь коллектив, куда берут со стороны нового «драйвового» руководителя, и в результате из компании уходят сильные полезные специалисты? Уходят иногда ну очень некрасиво, попутно оставляя еще шлейф проблем, к которым новый топ не готов в силу незнания специфики конкретного бизнеса или не понимая, что не так в целом. Приходилось ли вам бывать в шкуре руководителя, пришедшего именно заряжать коллектив?

Так и многие менеджеры любят приходить со своим «самоваром» в новый коллектив, искренне полагая, что этот «самовар» поможет быстро и по-новому запустить работу. Дальше сценарий будет стандартный. Скорей всего, дело закончится маленькой победоносной войной, в которой новый менеджер почистит команду. Вероятно, новый руководитель не будет вдаваться в психологию управления персоналом (а жаль), не будет тратить время на работу с коллективом (зря), мотивацией и «выравниванием напряжения» (зачем время тратить?), ведь сверху от него ждут результат! Затраты на смену персонала в его P&L, скорей всего, не лягут, да и не умеют большинство компаний считать подобные затраты.

Чаще всего, новые руководители, занявшиеся «санацией» новой команды, объясняют свои действия себе и коллегам непрофессиональностью коллектива и убеждают всех вокруг, что смена персонала пойдет на пользу. Кому и точно ли пойдет? Жаль, но этим вопросом мало кто из менеджеров задается, с них за это не спросят.

Измерение напряжения

Вернемся к вопросу «напряжения». Руководитель, сэкономив свои эмоциональные ресурсы, чистит штат, берет удобных для себя сотрудников, и гордый от своей важности работает еще пару лет в компании, проводя комфортную для себя политику. Проблемы начинаются, когда отделу нужно собраться, либо в компании наступает кризис. Оказывается, наш лидер был не лидером, а всего лишь руководителем удобной команды. Если бы измерение и поддержание напряжения работало корректно, а целью нового менеджера был не «быстрый старт», а «победа на долгой дистанции», то и тактика и итог были бы совсем другие.

Во многих транснациональных компаниях есть обязательные отработанные процедуры адаптации руководителей. Подобная практика, если вдуматься, говорит не только о развитой корпоративной культуре или большом штате HR-менеджеров, способных полностью посвятить себя на несколько дней новому сотруднику. Такая вводная часть помогает сэкономить вдолгую, в том числе, и экономически, поскольку сокращает период адаптации и «бездействия» новичка. И позволяет еще раз присмотреться к тому, кому компания планирует доверить управление коллективом и решение важных функций. Испытательный срок на то и испытательный, о чем многие кандидаты и сами компании забывают, обменявшись оффером и согласием на него.

К сожалению, многие компании забывают о таких удобных инструментах оценки персонала, как оценка 360, матричная, групповая дискуссия и т.д. Благодаря этим оценкам можно понять состояние коллектива, реальную структуру и отношения внутри него, а также уровень компетенций специалистов, которыми предстоит руководить новому менеджеру. Если все оценки говорят об удовлетворительном состоянии коллектива и его профессионализме, но новый начальник продолжает настаивать на смене состава игроков, стоит задуматься над лидерскими компетенциями нового управленца и всеми вытекающими из этого вопросами.

Что же должен сделать лидер, желающий быть эффективным не здесь и сейчас для руководства, а на долгой дистанции и для компании, достигнув ощутимого успеха? В первую очередь, осознать цели компании и коррелировать их с компетенциями и навыками сотрудников, привлекая к этому HR-отдел. Люди – главный ресурс у руководителя, не понимая в полной мере возможности этого ресурса, странно его ликвидировать, либо наоборот полагаться на решение всех проблем только сменой подчиненных.

Следующим шагом должно быть распределение ролей и выравнивание того самого напряжения в коллективе. Лидер станет «своим» не потому, что он болеет за тот же клуб или у него тоже дети-подростки. Он станет «своим», потому что сможет придать нужный в этот момент импульс команде, взяв на себя часть ответственности за конечный результат, используя искренне «мы» в обсуждении планов и тратя свое рабочее время на доходчивое разъяснение новых вводных. Лаконично и четко (ведь системный подход есть у всех руководителей, не правда ли?).

Спустя время многие руководители, набрав тех самых удобных подчиненных и выбрав стиль руководства, не считают нужным замерять периодически ту самую силу тока (а зачем?), но именно это становится причиной очередной смены руководителя. То самое выгорание в коллективе, отсутствие мотивации либо слишком комфортные условия, не придающие драйва идти вперед. Либо, что тоже встречается, самые удобные подчиненные оказались не самыми профессиональными сотрудниками. Что будет дальше? Конечно, смена руководителя, смена сотрудников и цикл пошел на второй-третий-пятый круг.

Сборка схемы в обратном порядке

Замкнутый круг легко можно прервать с помощью HR-отдела, проведя работу по подбору руководителя не только под конкретные цели компании, а сопоставив особенности организации, коллектива и личности, которую утверждают на должность. Менеджер перед обустройством себе комфортного места также проводит аналитику – какие именно люди ему нужны в компании для достижения целей, в том числе, стратегических, через 3-5 лет.

Могут ли сотрудники, которым светит увольнение, повлиять на судьбу коллектива? Конечно, не всегда, но могут! В первую очередь, не вставать в оборону. При этом, оставаться коллективом, всячески демонстрируя способность в команде более эффективно достигать цели, выявлять профессиональную лояльность к изменениям, готовность к диалогу и открытость.

А если сценарий развивается стандартно? Большинство начинают пассивно искать новую работу, все сильнее выгорая и приближая час своего бесславного ухода. И здесь, как правило, HR-менеджер не спешит помогать, считая, что дело сделано, новый руководитель сам разберется с жалобщиками, страдателями и отстающими от плана опытными сотрудниками.

Менеджер лидер, запятая или дефис?

Руководитель может не быть лидером коллектива, как и лидером может быть не руководитель. Но может ли менеджер считать себя успешным, если не имеет рычагов управления ситуацией, климатом, мотивацией коллектива? Можно изучить массу теорий, получить степень MBA и иметь внушительное резюме, но так и не стать лидером. А можно, изучив особенности психологии личности и коллектива, уважая своих подчиненных, быть эффективным руководителем, достигающим успеха за счет чуйки, подкрепленной нужными знаниями.

Хочется надеяться, что руководителей-лидеров будет становиться больше. Что «менеджмент» постепенно перейдет просто из строчки в трудовой книжке в искусство и профессию, что поможет компаниям не тратить бюджеты и время на смены целых отделов, идти к своим стратегическим целям по намеченному плану, не делая регулярные остановки для смены играющих составов.

Фото в анонсе: freepik.com

Также читайте:

Комментарии
Преподаватель, Украина

Применение физики в менеджменте ("напряжение") представляется весьма уместным, но не таким уж новым - ведь основополагающие принципы бизнеса можно свести к трем законами механики Ньютона. Насчет теорий менеджмента, которые не уделяют вниманию, можно оспорить. Я, например, более днсятка лет развиваю принципы т.н. "креативной школой менеджмента", главным из которых является семиреализация (по аналогии с полупроводником, который может служить как идеальный проводник, так и идеальный изолятор в различных условиях). Т.е., семиреализация - использование возможностей среды (внутренней, микро-, макро-, мегауровней) и защита от ее угроз с помощью содания желаемого окружения (на новоязе - экосистемы).

Этот принцип не нов - стоит, например, попробовать критически осмыслить формулировку плаката из романа Ильфа и Петрова: "Тщательно пережевывая пищу, Ты помогаешь обществу".

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва
Сергей Шилин пишет:
Валерий Меркулов пишет:
Любой, кто хоть раз проходил возле автомобиля, понимает, что если поставить на автомобиль более мощный двигатель, так как старый уже не тянет по бездорожью, то многие узлы необходимо менять. Так как весь механизм рассчитан на прежние усилия.

Валерий, на 300% согласен с Вами. У меня все больше начинает складываться впечатление, что статья навеяна  именно hr -ом, с ее точки зрения. Типа : боссы решили поменять РОПа, значит ей надо искать в компанию не только этого сотрудника, но и еще несколько других (взамен уволенных новым руководителем в ближайшее время) А это "головняк", дополнительный обьем работы для hr,  а как бы вот было бы здорово, если бы новый  РОП никого бы  не уволил и все бы обошлось только поиском  нового РОПа и не более..  

Сергей, к счастью или к сожалению, к HR не имею отношения, а вот к управлению людьми и проектами имею, стало интересно вынести на обсуждение вопрос. Спасибо, что участвуете в оном.

Консультант, Москва
Сергей Шилин пишет:

"дело не в трубе ...".

Согласен, что дело не только в новом руководителе, который выбирает "быстрый старт", но и в "компании", которая выбирает такого руководителя. Про "генератор" и "самовар" - поэтично и убедительно одновременно. Но суть статьи про "выравнивание напряжения",  360°, матричные, групповые дискуссии, про "HR-менеджеров, способных полностью посвятить себя на несколько дней новому сотруднику", про стили коммуникации. В отечественных компаниях, действительно, не совсем всё так, как в транснациональных, а иногда, вообще всё не так. Хотя, положа руку на сердце, и в транснациональных компаниях бывает по-разному. Вопрос "почему руководители выбирают быстрый старт, а не долгую дистанцию?" актуальный, потому что это вопрос не только про руководителя, вступающему в должность, но и про компанию, которая берет его на работу. Это вопрос про выгоды, которые получает каждая из сторон, совершая такой выбор. А что делать, если нет ресурсов на 360°, матричные дискуссии и если люди привыкли к другому "стилю коммуникации"?  Подойдет и самовар, стоградусный кипяток с доходчивыми коммуникативными разъяснениями.                     

Генеральный директор, Москва
Алина Цитрон пишет:
Валерий Меркулов пишет:

Так и многие менеджеры любят приходить со своим «самоваром» в новый коллектив, искренне полагая, что этот «самовар» поможет быстро и по-новому запустить работу. 

Собственник или гендиректор и приглашает менеджера с самоваром, так как собственный уже не греет.

Иначе зачем он нужен?

Согласна, но точно ли собственник подписывался под замену не только непосредственно самовара, но и всех аксессуаров типа трубы, крышечки, подноса, а следом и чайного сервиса? Вопрос в этом

Большая часть  - нет, не подписывались. 

 

Менеджера нанимают, говорят, ну сделай косметический ремонт. Тот снимает обоит со стен, и видит, что пузыри на обоях появились не потому, что обои отклеились, а потому, что стены гнилые.

И собственник слышит, что нужно сдирать вообще все и перекладывать стены. 

И он понимает что этого он не хотел. Вообще, в идеале,  он хотел бы как нибудь так переклеить обои, чтобы не двигать мебель. Как-нибудь вокруг шкафов,  так поклеить, чтобы вроде смотришь - уже вот получше. 

 

Генеральный директор, Санкт-Петербург
Андрей Беличенко пишет:
Менеджера нанимают, говорят, ну сделай косметический ремонт. Тот снимает обоит со стен, и видит, что пузыри на обоях появились не потому, что обои отклеились, а потому, что стены гнилые. И собственник слышит, что нужно сдирать вообще все и перекладывать стены.

Андрей, а можете то же самое, только без метафор и аллегорий? Просто конкретный пример из реальной или гипотетической ситуации. Когда владелец нанял управляющего, а тот провел аудит и выдал такие-то и такие-то заключения об изменениях, которые собственник осуществлять не готов.

Мне просто пока тяжело представить, как это может быть в действительности. У Вас есть примеры из своего или чужого, но реального опыта? Расскажите о них, если можно.

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Андрей Беличенко пишет:
Менеджера нанимают, говорят, ну сделай косметический ремонт. Тот снимает обоит со стен, и видит, что пузыри на обоях появились не потому, что обои отклеились, а потому, что стены гнилые. И собственник слышит, что нужно сдирать вообще все и перекладывать стены.  И он понимает что этого он не хотел. Вообще, в идеале,  он хотел бы как нибудь так переклеить обои, чтобы не двигать мебель. Как-нибудь вокруг шкафов,  так поклеить, чтобы вроде смотришь - уже вот получше. 

Мне как-то говорили, что у строителей есть такая присказка - "Пока не наклеили обои, не снимай леса".

И вроде бы как-то у старого дома после капитального ремонта сняли леса до поклейки обоев, и он развалился.

Вот также и у старого руководителя могли быть какие-то личные договоренности с сотрудниками, со смежниками и др., но у нового руководителя этого нет, поэтому возможны проблемы и неожиданности.

Консультант, Украина
Игорь Чуланов пишет:
Сергей Шилин пишет:

"дело не в трубе ...".

 Это вопрос про выгоды, которые получает каждая из сторон, совершая такой выбор. А что делать, если нет ресурсов на 360°, матричные дискуссии и если люди привыкли к другому "стилю коммуникации"?  Подойдет и самовар, стоградусный кипяток с доходчивыми коммуникативными разъяснениями.                     

Только это не будет работать в режиме WFH. Сотрудник будет в рабочее время искать подработку или другую работу. А за забором никто стоять не станет - карантин.

Генеральный директор, Москва

Я как-то рассматривал описываемые схожие проблемы

 

«Метод полковника»: как завоевать авторитет в новой компании

https://www.e-xecutive.ru/management/biznes-liderstvo/1991702-metod-polkovnika-ili-kak-zavoevat-avtoritet-v-novoi-kompanii

 

«Имитатор», «Заноза» и «Шумахер» – почему увольняют директоров

https://www.e-xecutive.ru/career/hr-management/1991549-imitator-zanoza-i-shumaher-pochemu-uvolnyaut-direktorov

 

Менеджер по закупкам, Москва

Однажды была в роли "пришлого" руководителя, выполняющего санацию команды. У такой позиции на самом деле есть свои преимущества. Во-первых, свежий незамыленный взгляд на происходящее, которого уже нет у "старожилов". Во-вторых, еще нет сложившихся личных отношений ни с кем, поэтому есть возможность оценивать сотрудников по их профессиональным качествам, а не по критерию "он тут работает с момента открытия" - и принимать соответствующие решения.

1 2 4
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Опубликован рейтинг стран Европы по уровню безработицы

Самая высокая безработица – в Греции и Испании.

HeadHunter опубликовал рейтинг работодателей России-2020

В 2020 году в рейтинге приняли участие 957 компаний из 18 различных отраслей.

В Москве открыли центр занятости для самозанятых и ИП

Власти надеются, что в течение 2021 года в городе благодаря новому флагманскому центру еще 7 тысяч москвичей откроют свое дело.

Сервис Trud.com составил рейтинг работодателей 2020 года

Какие компании на слуху у специалистов и соискателей? Какие компании привлекательны с точки зрения достойной оплаты труда, оптимальной нагрузки, карьерного роста?