Зачем лидеру оглядываться на сотрудников

Однажды я была участником дискуссии среди предпринимателей по теме: «Должен ли лидер оглядываться на тех, кто идет за ним». Действительно, должен ли он взять на себя полную ответственность за то, куда ведет последователей? Или он просто идет к своей личной цели, а свита должна делать выбор, следовать за ним или нет?

Каждый раз, когда сталкиваюсь в работе с противостоянием руководителей и сотрудников, вспоминаю эту дискуссию. Вечная дилемма – как соблюсти баланс между личной и бизнес-целью, как найти «своего» сотрудника, как стать истинным лидером команды, а не свадебным генералом. Лидер всегда балансирует на грани добра и зла. Где проходит граница между нормальной человечностью, жесткой авторитарностью и личными тараканами?

Все свое ношу с собой

Я придерживаюсь позиции, что владелец бизнеса изначально лидер, ядро, фундамент бизнеса. Все остальное – надстройка, дополнение. Сотрудники всех уровней только помогают реализовать идею, главную цель.

Я дважды участвовала в антикризисном управлении в салонах красоты. Оба раза главной проблемой становилась «болезненная любовь» владельца к персоналу. Я называю это игрой в «дочки-матери». Мастера благополучно обворовывали салон, однако руководитель продолжала держаться за них мертвой хваткой, потому что боялась остаться в одиночестве. Ничего не напоминает из семейной жизни?

В бизнесе владелец воспроизводит одну и ту же модель взаимоотношений – с сотрудниками, с партнерами, друзьями, клиентами. Роли разные, а внутренние ценности одни и те же. По-другому просто не может быть, поскольку свою личность, эго, самоощущение человек повсюду носит с собой. Когда вы видите, как лидер ведет нечестную игру с партнером, не стоит ему хлопать в ладоши. Точно так же он поступит потом с вами. Дело времени.

С кого начинается нечестная игра

Если исходить из этого, то становятся более чем странными стенания в соцсетях многих предпринимателей на нерадивых сотрудников. Всерьез обсуждается «Как бы платить персоналу меньше и при этом заставить их больше работать». Так с кого начинается нечестная игра?

А давайте вспомним свои мысли и ощущения, когда набираем персонал на работу. На каждого приходящего человека изначально смотрим как на потенциального нарушителя спокойствия. Он еще ничего плохого не сделал по отношению к организации и нам лично. Но уже «виноват». Мы настраиваемся на предстоящую борьбу с лодырями, бракоделами... Напуганные прошлыми проблемами с персоналом, мы неосознанно встаем в глухую оборону против новичков.

В убеждениях руководителей устойчива идея, что все сотрудники априори против. Против «великих» ценностей компании, против дисциплины, против руководителей лично. Стоит ли удивляться, что страхи сбываются? Именно таких людей мы в итоге набираем. Потому что в нашей голове застряла устойчивая мысль «взять лучших из худших». Сама через это проходила.

Великие цели уходят из поля зрения, потому что руководство занято составлением бумаг «как бы нам еще запретить, не пускать, не давать, наказать, потребовать». И все. Ориентиры потеряны. Лидера больше нет. Никто не знает, куда и зачем идти. В итоге получается то, что получается. Суетимся, в режиме аврала прыгаем между мелкими изменчивыми целями. У сотрудников апатия. У владельца выгорание.

И в то же время мы готовы, по каким-то понятным только нам внутренним мотивам, возиться с нерадивыми работниками, перевоспитывать их, уговаривать взрослых людей поработать. Та самая игра в «дочки-матери». Мне нравится фраза Тони Роббинса: «Проблема не в тех, кого мы набираем, а в тех, кого не увольняем».

«Зачем вам это нужно?» – задаю я каждый раз клиентам вопрос о «гнилых» сотрудниках. Ответ только о страхах, неуверенности, непонимании, что с этим делать.

Две стороны одной и той же медали. Взаимоотношения руководителей с сотрудниками. Взаимоотношение с самим собой. В данном случае размер бизнеса неважен.

Делегирование или сброс ответственности

Еще одна проблема, которую я наблюдаю в компаниях разного масштаба, – это сброс ответственности, сверху вниз по иерархической лестнице. Чем больше компания, тем дальше руководство от контактного персонала. Однако именно они работают напрямую с главной ценностью – клиентами.

Возникает логичный вопрос. Если руководитель делегирует нести в массы миссию и ценности людям, к которым нет доверия, то кто в итоге отвечает за проблемы в бизнесе? Лидер заканчивается в тот момент, когда теряет из виду главную цель и сбрасывает на других ответственность за бизнес. Остается просто номинальный начальник, без истинной власти и авторитета.

Чем более проблемная, кризисная ситуация в бизнесе, тем меньше остается контроля со стороны владельца. Полная дезориентация. Он с головой погружается в кучу собственных тараканов. А оттуда сложно стратегически мыслить и видеть причинно-следственные связи. Для связи с реальностью задавайте себе вопросы, которые удержат внимание в нужном направлении.

1. «Зачем мне бизнес?»

Напоминать регулярно себе о стратегических задачах, ценностях и главной цели. Я всегда спрашиваю предпринимателей во время обучения, на консультации: «Зачем вам бизнес?». Отвечают все по-разному. Ради денег, самореализации или «очень хочется создать лично для себя место комфортной работы, когда сам себе начальник». Любой ответ правильный. Для конкретного бизнесмена. Но за этим следует все остальное – концепция, культура, стиль управления, взаимоотношения с клиентами, партнерами и сотрудниками... Можно написать сотни инструкций для персонала, но они, как дети с родителей, будут считывать со своего босса реальное поведение, отношение к людям.

В качестве примера. Проводила аудит по поводу пустующего без клиентов салона красоты. За три дня проверки я появлялась в салоне в гордом одиночестве. При этом мастера вовсе не горели желанием обслужить единственную клиентку. Личные дела были в приоритете. После  глубокого анализа ситуации мы с хозяйкой салона пришли к выводу, что сотрудники точно повторяют ее действия. Она сама сбросила салон на управляющую и занялась личными делами. Без контроля, задач и целей со своей стороны.

2. «Какую задачу я хочу решить?»

Как только посетит какая-то идея и вам захочется вдохновить сотрудников на ее реализацию. Можете ли вы ясно и четко объяснить, что вы хотите? Какой результат вы ожидаете? Я, например, всегда сначала формулирую идею на бумаге для самой себя. Все пазлы сходятся, и я вижу четкую картинку того, что хочу. Если я могу записать в одно-два предложения суть задачи, значит, ее можно успешно решить.

Как я делаю: по схеме «дано – найти – решение»:

  • Записываю, что я имею сейчас – «дано» (например: есть много типов целевой аудитории).
  • Записываю, какую задачу хочу решить – «найти» (хочу значительно сократить целевую аудиторию и выбрать две самые перспективные).

Отсюда логично рождается «решение» (алгоритм действий):

  • Анализируем все типы целевой аудитории по определенным критериям.
  • Выставляем оценку каждому типу.
  • Оставляем две ЦА с наивысшими баллами.
  • Теперь решаю, кто это будет делать на практике. Делегирую или никому не доверю это важное действо? Если делегирую – четко объясняю сотруднику готовый план действий. Хотя это зависит от профессионализма персонала. Возможно, они сами придумают план лучше.

Если компания большая, тем более важна абсолютная ясность задачи/цели. Представляете, в каком виде задача дойдет до непосредственного исполнителя? Вспомните детскую игру «Сломанный телефон».

Как-то с клиентом мы провели такой эксперимент. Руководитель сообщил устно администратору объявление о предстоящем собрании. Только три простых предложения. Тема, дата, время и «явка обязательна». Далее, по цепочке администратор – сотрудники, новость должна передаться слово в слово. Казалось бы, что здесь можно переиначить? Народ был потрясен полученным результатом на последнем сотруднике. Ничего общего с исходником. Попробуйте сами проделать этот эксперимент в своей команде.

Я помню об этом и теперь тоже отслеживаю: как мои цели /задачи поняты непосредственными исполнителями. Можно закрутить гайки, можно намудрить с KPI, наладить отчетность и одарить сотрудников премиями-подарками. Однако неясность, куда и зачем идем, приводит только к потере ориентиров и мотивации у исполнителей. А самое главное, у самих руководителей.

3. «Что важно именно сейчас?»

Как часто мы заваливаем персонал мнимой многозадачностью? Надеемся решить все дела одновременно. Благо, есть кому поручить реализацию своих задумок. Но ведь «на двух стульях не усидишь». Расставлять приоритеты в задачах все же придется. И что еще важно – не делать то, что делать не нужно. Научиться самим и научить сотрудников.

Говорю из своего личного опыта, когда старалась «догнать и перегнать». Старалась все успеть узнать, научиться, сделать, проконтролировать. Пока не загнала сама себя в эмоциональное выгорание и глубокий кризис. Теперь жестко фильтрую идеи, задачи, просьбы. В голове постоянно держу главную цель. Все, что к ней не ведет – убираю.

Мой бизнес – мои правила

Начала я чистить, фильтровать свое бизнес-пространство с себя. Это просто и логично. Это хорошо делать периодически, один-два раза в год, даже если в бизнесе все прекрасно. Вы удивитесь, насколько вы изменились сами, как изменились ваши жизненные приоритеты. То, что раньше грело в работе, сейчас вызывает тоску и депрессию? Значит, пришло время пересмотреть цели. Возможно, теперь они вам покажутся чужими, неистинными, навязанными социумом.

С чего я начинаю стратегический пересмотр главной цели:

  • Пишу лично мой SWOT-анализ.
  • Добавляю к нему списки «Хочу – Могу – Надо». «Хочу» – это мои мечты и желания. «Могу» – это мои знания, опыт, навыки. «Надо» – что нужно обществу, потенциальным клиентам.
  • Записываю мои ценности. Из этого списка получается другой: на что я никогда не соглашусь. Если хотите, мое кредо.
  • Написала SWOT-анализ для бизнеса, который учитывает мои «Хочу».
  • А теперь SWOT-анализ для идеального сотрудника. Это значит, что я настраиваюсь мысленно на поиски лучшего из лучших. Потому что именно этот человек мне нужен в качестве помощника и транслятора моих ценностей. Это мой «спецназ». Я не пытаюсь судорожно кем-то заполнить пустые вакансии в штатном расписании. Я ищу того, кто сможет лучше помочь в реализации цели. Действие одно и то же, фокус внимания разный.

Понятно, что не всегда есть возможность терпеливо искать лучшего из лучших. В конце концов, мы можем ошибиться в своем выборе. Но важно поменять внутренний посыл: не обороняться от сотрудников в безысходности, а осознанно выбирать нужного человека. Не воспитывать того, кто никак не вписывается в ваши ценности. Каждый имеет право быть таким, какой есть. Просто это не ваш человек. Отпустите. И уж точно это в наших силах: управлять своими мыслями.

Кстати, я всегда спрашиваю у потенциальных сотрудников при найме «Хочу – Могу – Надо». Мне важно, чтобы мое «Надо» было взаимосвязано с его «Хочу». Вообще, я ощущаю бизнес как «мою комфортную территорию, дом». Вы бы хотели, чтобы чужые вам люди копались в ваших вещах, наводили свои порядки в ваших шкафах? Я не хочу. Поэтому мой дом, мой бизнес – мои правила, мои цели и люди. Все просто.

Мне нравится ясная простая модель взаимоотношений в бизнесе и в жизни, когда каждый в команде действительно четко понимает, чего от него ждут, и знает, чего ждать от остальных. 

Вывод

Лидер – это не только тот, кто идет впереди:

  • Лидер точно знает, куда идет. Его заботит: кто идет следом за ним и что от них ожидать. Поддержат они в трудную минуту или предадут?
  • Кто эти люди? Их мотивация, ценности, личные цели. Почему они захотели присоединиться к вашей команде? Что ожидают?

И за всю эту процессию ответственность лежит все же на лидере. Ваш бизнес зависит только от вас, ваших целей, ценностей, убеждений, психологического настроя. Все остальное, как отражение в зеркале: что внутри, то и снаружи. Что снаружи, то и внутри.

Фото: instagram.com


Текст – участник Летнего конкурса статей «Менеджмент-2019»

Комментарии
Менеджер, Саранск

Бизнес должен быть устроен по подобию армии. Должна быть четкая иерархия. Каждый должен знать свои обязанности и добросовестно и беспрекословно выполнять их. Лидер не должен идти впереди. И в атаку он подниматься не должен. Лидер вообще может находиться глубоко в тылу. Главное - чтобы была хорошая связь с передовыми отрядами. Ну а межличностные отношения должны базироваться на морально-этических нормах. Все очень просто. Что нового тут можно придумать? Все новое будет хорошо забытым старым, пересказанным другими словами.

Консультант, Москва

Рушан, бизнесы все разные. И не везде армейская безмолвная и беспрекословная иерархия уместна. Есть масса творческих команд, в которых важнее участие каждого и свобода идей. 

Но то, что в любом бизнесе есть должностные обязанности, за которые каждый несет свою личную 100% ответственность - это вы абсолютно правы. 

По поводу лидера, который может быть глубоко в тылу. Это идеальная картинка мира. Команда должна быть настолько слаженной, что спинным мозгом чувствовать незримое присутствие лидера. Высокая степень самоорганизации, самомотивации, постоянное удержание в поле зрения цели (миссии, видения). 

Увы, я в своей практике такого не видела. Даже если допустить, что лидер вышел из прямого управления и имеет только связь с передовым отрядом, т.е. с ТОПами, то они становятся играющими лидерами для членов команды. Но в одиночку сотрудники не пойдут к вашим бизнес-целям.

IT-консультант, Украина
Зачем лидеру оглядываться на сотрудников

А зачем дирежер стоит лицом к музыкантам?

 

Менеджер, Саранск
Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Рушан, бизнесы все разные. И не везде армейская безмолвная и беспрекословная иерархия уместна. Есть масса творческих команд, в которых важнее участие каждого и свобода идей. 

Согласен, что бизнесы разные. Согласен и с тем, что в бизнесе должно быть творчество. Даже скажу так, что в каждом бизнесе должен быть элемент творчества, креатива. Но не соглашусь с тем, что творчество является массовым занятием и что есть масса творческих команд. Да, есть творческие команды, которые именно творят, создают что-то новое. Но и в таких командах у каждого члена команды есть своя функция, своя задача. Кто-то должен рассчитать фундамент, кто-то крышу, кто-то систему вентиляции. Ну и так далее. Есть и научно-исследовательские команды, у которых может даже отсутствовать четкая задача. Все это есть. И в таких коллективах и управление, конечно, должно быть несколько иным, чем в обычных компаниях, в которых алгоритмы процессов и действий известны и заранее прописаны. Ведь большинство работ - это рутина, а не творчество.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
По поводу лидера, который может быть глубоко в тылу. Это идеальная картинка мира. Команда должна быть настолько слаженной, что спинным мозгом чувствовать незримое присутствие лидера. Высокая степень самоорганизации, самомотивации, постоянное удержание в поле зрения цели (миссии, видения). 

Да, это идеальная картина, идеальная ситуация. Но к этому идеалу надо стремиться. Достичь идеала, понятное дело, невозможно, но стремиться надо. А вот постоянно чувствовать присутствие лидера не надо, ни к чему это. Какой в этом смысл, если человек знает задачу, которую он должен выполнить? Кому понравится, если кто-то постоянно, как говорится, стоит над душой? И миссию в поле зрения должен держать лидер, который, как я уже говорил, может находиться в глубоком тылу. Остальным эта миссия не очень-то и интересна. Про миссию вообще отдельно и долго можно рассуждать. Все миссию какую-то ищут. Ищут что-то возвышенное. Мне кажется, это немного надумано, оторвано от реальности.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Увы, я в своей практике такого не видела. Даже если допустить, что лидер вышел из прямого управления и имеет только связь с передовым отрядом, т.е. с ТОПами, то они становятся играющими лидерами для членов команды. Но в одиночку сотрудники не пойдут к вашим бизнес-целям.

Конечно, в одиночку никто никуда не пойдет и не придет. Но дело в том, что отдельным сотрудникам и идти-то особо никуда не надо. Каждый должен выполнять свою ясную и четкую задачу. Зачем ему эта бизнес-цель? У него своя локальная цель. Вот к ней он и должен и стремиться.

Ну а управление, конечно, должно быть на каждом уровне. Начиная от бригады и до самого верха. Только вот руководителей не надо называть лидерами. Это звучит как-то возвышенно-литературно. При начинании чего-то нового лидер должен быть. С него все и начинается. Лидер, застрельщик, организатор, вдохновитель. Сердце, мотор команды. А в устоявшихся, работающих бизнесах какой особенный лидер нужен? Там нужен менеджер.

Тема менеджмента меня интересует. Менеджмент - это и наука, и искусство. О менеджменте написаны горы книг. Вашу статью я тоже с интересом прочитал. Чужой опыт надо знать и изучать. Но в менеджменте нет универсальных формул. И бизнесы разные, и люди разные, и задачи разные. Если бы мы нашли какую-то формулу комбинаторики, применимую к менеджменту, то она выдала бы нам миллионы комбинаций. Читать о менеджменте надо, изучать чужой опыт надо, но применять чужой опыт надо осмысленно и осторожно. Самое главное - надо знать дело, которым ты руководишь, и уметь общаться с людьми. Такое мое мнение.

Еще раз скажу, что статью прочитал с интересом. Кое-что взял на заметку.

Менеджер, Саранск
Андрей Роговский пишет:
А зачем дирежер стоит лицом к музыкантам?

Дирижера нельзя сравнивать с лидером. Дирижер не лидер. Он координатор. А кто такой лидер? Вот это интересный вопрос. И вообще нужны ли лидеры? Может, достаточно быть грамотным менеджером? Зачем обязательно быть лидером?

Консультант, Москва

Понравилось про "испорченный телефон". Вход и выход устной  информации может разниться настолько,  что   не возможно даже просто удивляться. Может и ступор случиться! Или шок!  Выход  может быть вообще непредсказуем! И часто к информации  в "испорченном телефоне"   добавляется  всего одно слово или даже не слово, а интонация с которой сообщение передается Эти добавления отражают личное отношение " звена" в цепи либо к информации, либо к тому, кто эту информацию пустил "в свободное плавание". А сколько этих звеньев!  ... ... И пошло - поехало! Спасение - только четкое и письменное  сообщение!Чтобы ни прибавить, ни убавить, ни исказить! 

Консультант, Москва

В любом, даже самом маленьком коллективе, всегда есть свой лидер. И это не высокие слова, Рушан).

Большая разница между лидером номинальным, то есть руководителем, которого назначили на должность. Или даже он сам сделал бизнес. Но он не обладает силой абсолютного авторитета у своих последователей, сотрудников. Ему подчиняются исключительно из-за его должности.

Есть лидер - признанный авторитет. Он может быть даже сотрудником, но  именно он владеет умами и мотивацией своих коллег. 

На моих глазах, у моих клиентов, такие лидеры поднимали коллектив против владельца и массово увольнялись.

Лидер - не равно руководитель, менеджер. 

Здесь речь идёт именно о лидере. Как правило, у него очень высокие амбиции. Чувство власти над людьми. И чаще он идёт к своей цели впереди толпы. Отвечает ли он за то, куда ведет людей, которые ему доверились?

Я слышала от своих оппонентов в споре такую версию: "Это проблема самих людей, если они доверились лидеру, пошли за ним. Не туда зашли? Никто не тащил".

Посмотрите, все лидеры (в политике, бизнесе) действуют через трансляцию миссии, ценностей. Именно это вдохновляет группы людей, мотивирует идти за ними. Людям нужно что-то больше, чем сделай раз-два-три и получи свою зарплату. Хотя, это тоже хорошо)).

Если владелец бизнеса не является или перестаёт быть для сотрудников лидером, то обязательно найдётся другой человек, которого коллектив сам выберет своим ведущим. 

Надо отдельную статью написать о разнице между руководителем-управленцем и лидером)). 

Менеджер, Саранск
Ольга Лоран-Чуватова пишет:
В любом, даже самом маленьком коллективе, всегда есть свой лидер. И это не высокие слова, Рушан).

Это высокие слова. Это полет куда-то ввысь, витание в облаках. Да, в определенных ситуациях лидер нужен. В ситуациях, когда люди не знают, что делать. Тогда нужен человек, который поставит цель, объяснит, что и как делать. Который вселит в людей оптимизм, внушит им уверенность в своих силах. Ну и так далее. Короче говоря, вдохновит людей на подвиги. Но в обычной размеренной жизни и работе лидер не нужен. Он даже вреден. Нужен грамотный управленец, менеджер, начальник.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Большая разница между лидером номинальным, то есть руководителем, которого назначили на должность. Или даже он сам сделал бизнес. Но он не обладает силой абсолютного авторитета у своих последователей, сотрудников. Ему подчиняются исключительно из-за его должности.

Достаточно того, что подчиняются из-за должности. Какой-то абсолютный авторитет не нужен. А о каких последователях вы говорите? Сотрудники - это понятно. Но при чем тут последователи?

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Есть лидер - признанный авторитет. Он может быть даже сотрудником, но  именно он владеет умами и мотивацией своих коллег. 

То есть какой-то признанный авторитет руководит коллективом? А официальный руководитель при этом что делает? Стоит в сторонке?

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
На моих глазах, у моих клиентов, такие лидеры поднимали коллектив против владельца и массово увольнялись. Лидер - не равно руководитель, менеджер. 

А я и не ставлю знак равенства между лидером и руководителем. Я говорю, что в обычных условиях лидер не нужен. Лидер нужен в критических, необычных, нестандартных  ситуациях. Вот когда надо поднять бунт, тогда нужен лидер.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Здесь речь идёт именно о лидере. Как правило, у него очень высокие амбиции. Чувство власти над людьми. И чаще он идёт к своей цели впереди толпы. Отвечает ли он за то, куда ведет людей, которые ему доверились?

Говоря о лидере, вы имеете в виду пассионария. А зачем в обычной жизни нужны пассионарии? Людям нужна спокойная и размеренная жизнь. Людям не нужны революции, рывки и прорывы. И амбициозные лидеры, считающие людей толпой, которую куда-то надо вести, тоже не нужны.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Я слышала от своих оппонентов в споре такую версию: "Это проблема самих людей, если они доверились лидеру, пошли за ним. Не туда зашли? Никто не тащил".

Это сложный вопрос. Не однозначный.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Посмотрите, все лидеры (в политике, бизнесе) действуют через трансляцию миссии, ценностей. Именно это вдохновляет группы людей, мотивирует идти за ними. Людям нужно что-то больше, чем сделай раз-два-три и получи свою зарплату. Хотя, это тоже хорошо)).

Большинству людей нужно именно "раз-два-три и получи свою зарплату". Ну и еще, конечно, нормальные условия труда. Зачем, например, грузчику, токарю, пекарю какая-то особая мотивация и какая-то миссия? И бухгалтеру тоже мотивация не нужна.

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Если владелец бизнеса не является или перестаёт быть для сотрудников лидером, то обязательно найдётся другой человек, которого коллектив сам выберет своим ведущим. 

И что этот ведущий будет делать? Проводить совещания вместо владельца бизнеса и ставить перед коллективом цели и задачи?

Ольга Лоран-Чуватова пишет:
Надо отдельную статью написать о разнице между руководителем-управленцем и лидером)). 

Напишите, будет интересно узнать, в чем вы видите разницу. Разница есть, я не спорю. Только считаю, что много лидеров не нужно. Как не нужно много инженеров. А вот грамотные руководители нужны. И нужны предприниматели. Вот предпринимателю на стадии создания и развития бизнеса нужны лидерские качества. В это время он должен быть пассионарием. А после того как бизнес заработал, управление можно передавать грамотному менеджеру.

Пишите, пишите статью о разнице между руководителем-управленцем и лидером. Обсудим, поспорим. Тема очень интересная.

Консультант, Москва
Рушан Авасов пишет:
Пишите, пишите статью о разнице между руководителем-управленцем и лидером. Обсудим, поспорим. Тема очень интересная.

Да, пожалуй надо писать )). 

Любопытная дискуссия намечаетсят по этому поводу.

Хорошо бы, чтобы и другие предприниматели и руководители присоединились, высказали бы своё видение. Кем они себя ощущают, в какой роли?

Консультант, Москва
Рушан Авасов пишет:
Большинству людей нужно именно "раз-два-три и получи свою зарплату". Ну и еще, конечно, нормальные условия труда. Зачем, например, грузчику, токарю, пекарю какая-то особая мотивация и какая-то миссия? И бухгалтеру тоже мотивация не нужна.

У всех людей всегда есть мотивация. Это то, что заставляет нас что-то делать или даже не делать. И у грузчика есть своя мотивация. Например: "хочу получать свою зарплату и чтобы начальник ничего от меня не требовал. А потом пойду и все деньги с друзьями пропью". 

Чем не мотивация?  Внешнее (человек в роли/должности грузчика) + внутреннее (кто я и зачем я зарабатываю = мотивация) всегда вместе. 

Другое дело, совпадает ли личная мотивация сотрудников с вашими бизнес-целями. То, что он пришёл к вам работать, совсем не означает его готовность посвятить себя вашему бизнесу. Вот тут-то лидерские качества руководителя и пригодятся. 

А если их нет, то так и будет начальник уговаривать, кричать, издавать угрожающие приказы и т.д. Печальная рутина и хаос.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Платформа обучения персонала привлекла $1 млн

Российский разработчик платформы «Эквио» привлек $1 млн от инвестиционной компании OKS Group.

 

 

HeadHunter назвал дефицитные профессии

Наиболее распространенной дефицитной профессией является врач.