Импульс в коллективе – откуда ему взяться?
В наших реалиях абсолютное большинство менеджеров полагают, что для успешного и эффективного управления командой достаточно самому быть профессионалом в своем деле. И еще примерно половина таких управленцев предпочитает закручивать гайки по логике «я – начальник, ты – дурак». На выходе получается смесь из раздутого от собственной важности руководителя и выгоревших от непонимания или усталости подчиненных. Именно они, как правило, заваливают важные проекты, не понимая задачи, они же покидают компанию полностью опустошенными и потом пишут негативные отзывы о компаниях на соответствующих ресурсах.
Что же отличает руководителя от лидера? Питер Друкер полагает, что основными функциями руководителя должны быть целеполагание, организация работы персонала, мотивация, анализ и контроль, и следом обеспечение роста людей. Существует масса теорий о том, каким должен быть и что должен делать «идеальный» руководитель. Другие теории предлагают делить руководителей по стилям коммуникации с коллективом. Но мало где говорится о том, что руководитель должен быть на одной волне с коллективом. Речь не о вечных кофе-брейках или тимбилдингах в выходной. Речь о необходимом оптимальном напряжении в коллективе – его уровень должен быть оптимальным как для заряжающего, так и для тех, к кому идет ток.
Автомобиль поедет и будет работать корректно, если генератор подходит по мощности двигателю, и странно, когда, купив не тот генератор, автовладелец пойдет менять двигатель, все реле и все подкапотное устройство. И готов ли автовладелец, покупая неподходящий генератор, к тому, что, возможно, сменив все под капотом, авто придется все равно везти на свалку, только уже уйдя в минус?
О подборе руководителей со стороны
Видели когда-нибудь коллектив, куда берут со стороны нового «драйвового» руководителя, и в результате из компании уходят сильные полезные специалисты? Уходят иногда ну очень некрасиво, попутно оставляя еще шлейф проблем, к которым новый топ не готов в силу незнания специфики конкретного бизнеса или не понимая, что не так в целом. Приходилось ли вам бывать в шкуре руководителя, пришедшего именно заряжать коллектив?
Так и многие менеджеры любят приходить со своим «самоваром» в новый коллектив, искренне полагая, что этот «самовар» поможет быстро и по-новому запустить работу. Дальше сценарий будет стандартный. Скорей всего, дело закончится маленькой победоносной войной, в которой новый менеджер почистит команду. Вероятно, новый руководитель не будет вдаваться в психологию управления персоналом (а жаль), не будет тратить время на работу с коллективом (зря), мотивацией и «выравниванием напряжения» (зачем время тратить?), ведь сверху от него ждут результат! Затраты на смену персонала в его P&L, скорей всего, не лягут, да и не умеют большинство компаний считать подобные затраты.
Чаще всего, новые руководители, занявшиеся «санацией» новой команды, объясняют свои действия себе и коллегам непрофессиональностью коллектива и убеждают всех вокруг, что смена персонала пойдет на пользу. Кому и точно ли пойдет? Жаль, но этим вопросом мало кто из менеджеров задается, с них за это не спросят.
Измерение напряжения
Вернемся к вопросу «напряжения». Руководитель, сэкономив свои эмоциональные ресурсы, чистит штат, берет удобных для себя сотрудников, и гордый от своей важности работает еще пару лет в компании, проводя комфортную для себя политику. Проблемы начинаются, когда отделу нужно собраться, либо в компании наступает кризис. Оказывается, наш лидер был не лидером, а всего лишь руководителем удобной команды. Если бы измерение и поддержание напряжения работало корректно, а целью нового менеджера был не «быстрый старт», а «победа на долгой дистанции», то и тактика и итог были бы совсем другие.
Во многих транснациональных компаниях есть обязательные отработанные процедуры адаптации руководителей. Подобная практика, если вдуматься, говорит не только о развитой корпоративной культуре или большом штате HR-менеджеров, способных полностью посвятить себя на несколько дней новому сотруднику. Такая вводная часть помогает сэкономить вдолгую, в том числе, и экономически, поскольку сокращает период адаптации и «бездействия» новичка. И позволяет еще раз присмотреться к тому, кому компания планирует доверить управление коллективом и решение важных функций. Испытательный срок на то и испытательный, о чем многие кандидаты и сами компании забывают, обменявшись оффером и согласием на него.
К сожалению, многие компании забывают о таких удобных инструментах оценки персонала, как оценка 360, матричная, групповая дискуссия и т.д. Благодаря этим оценкам можно понять состояние коллектива, реальную структуру и отношения внутри него, а также уровень компетенций специалистов, которыми предстоит руководить новому менеджеру. Если все оценки говорят об удовлетворительном состоянии коллектива и его профессионализме, но новый начальник продолжает настаивать на смене состава игроков, стоит задуматься над лидерскими компетенциями нового управленца и всеми вытекающими из этого вопросами.
Что же должен сделать лидер, желающий быть эффективным не здесь и сейчас для руководства, а на долгой дистанции и для компании, достигнув ощутимого успеха? В первую очередь, осознать цели компании и коррелировать их с компетенциями и навыками сотрудников, привлекая к этому HR-отдел. Люди – главный ресурс у руководителя, не понимая в полной мере возможности этого ресурса, странно его ликвидировать, либо наоборот полагаться на решение всех проблем только сменой подчиненных.
Следующим шагом должно быть распределение ролей и выравнивание того самого напряжения в коллективе. Лидер станет «своим» не потому, что он болеет за тот же клуб или у него тоже дети-подростки. Он станет «своим», потому что сможет придать нужный в этот момент импульс команде, взяв на себя часть ответственности за конечный результат, используя искренне «мы» в обсуждении планов и тратя свое рабочее время на доходчивое разъяснение новых вводных. Лаконично и четко (ведь системный подход есть у всех руководителей, не правда ли?).
Спустя время многие руководители, набрав тех самых удобных подчиненных и выбрав стиль руководства, не считают нужным замерять периодически ту самую силу тока (а зачем?), но именно это становится причиной очередной смены руководителя. То самое выгорание в коллективе, отсутствие мотивации либо слишком комфортные условия, не придающие драйва идти вперед. Либо, что тоже встречается, самые удобные подчиненные оказались не самыми профессиональными сотрудниками. Что будет дальше? Конечно, смена руководителя, смена сотрудников и цикл пошел на второй-третий-пятый круг.
Сборка схемы в обратном порядке
Замкнутый круг легко можно прервать с помощью HR-отдела, проведя работу по подбору руководителя не только под конкретные цели компании, а сопоставив особенности организации, коллектива и личности, которую утверждают на должность. Менеджер перед обустройством себе комфортного места также проводит аналитику – какие именно люди ему нужны в компании для достижения целей, в том числе, стратегических, через 3-5 лет.
Могут ли сотрудники, которым светит увольнение, повлиять на судьбу коллектива? Конечно, не всегда, но могут! В первую очередь, не вставать в оборону. При этом, оставаться коллективом, всячески демонстрируя способность в команде более эффективно достигать цели, выявлять профессиональную лояльность к изменениям, готовность к диалогу и открытость.
А если сценарий развивается стандартно? Большинство начинают пассивно искать новую работу, все сильнее выгорая и приближая час своего бесславного ухода. И здесь, как правило, HR-менеджер не спешит помогать, считая, что дело сделано, новый руководитель сам разберется с жалобщиками, страдателями и отстающими от плана опытными сотрудниками.
Менеджер лидер, запятая или дефис?
Руководитель может не быть лидером коллектива, как и лидером может быть не руководитель. Но может ли менеджер считать себя успешным, если не имеет рычагов управления ситуацией, климатом, мотивацией коллектива? Можно изучить массу теорий, получить степень MBA и иметь внушительное резюме, но так и не стать лидером. А можно, изучив особенности психологии личности и коллектива, уважая своих подчиненных, быть эффективным руководителем, достигающим успеха за счет чуйки, подкрепленной нужными знаниями.
Хочется надеяться, что руководителей-лидеров будет становиться больше. Что «менеджмент» постепенно перейдет просто из строчки в трудовой книжке в искусство и профессию, что поможет компаниям не тратить бюджеты и время на смены целых отделов, идти к своим стратегическим целям по намеченному плану, не делая регулярные остановки для смены играющих составов.
Фото в анонсе: freepik.com
Также читайте:
Скорее от уровня осознания действий у обеих сторон.
В оригинале до редактуры заголовок звучал "Менеджер лидер, запятая или тире" и, конечно же, хотелось обсудить именно тему управления коллективом as is со старта и на перспективу.
По моему опыту прихода в коллективы на роль нового самовара, импульс, читай искру, привносит руководитель, и это либо создаст то самое оптимальное напряжение, либо спустя некоторое время встрясок, встанет на уже заезженные рельсы.
HR приведен в статье как "сторонний" инструмент измерения того самого напряжения, но никак не скорая помощь беспомощному руководителю
Заголовок, к сожалению отредактировали. К сожалению, потому что хотела поднять именно тему из вашего п.2 - собственно так, изначально, статья и называлась
О да! Добавим сюда тотальное недоверие компетенциям даже выбранного собственником же ТОПа и вуа ля! Тяни-толкай проявляется уже во всю красу
Действия нового руководителя в рамках первых месяцев его работы в большинстве случаев зависит от того, что ему поставили в задачи, как преподнесли общую ситуацию собственники или ген.директор. Именно они являются основными заказчиками и режисерами будущих событий и не упомянуть их роль в этой статье, по моему мнению - деструктивно...
Алина и еще, про "напряжение" вот Вам маленький кейс:
Принимают на работу нового ТОПа, ставят цель - обеспечить прирост товарооборота в будущем году +30% к предыдущему. Тот, кто хоть раз обеспечил такой прирост, меня поймет. А статистика прошлых периодов компании показывает либо вообще отсутствие роста или незначительный, т.е не более 10%. Коллектив уже сложившийся, многие уже по несколько лет в компании, привыкли работать "как всегда". На призывы нового ТОПа типа надо собраться, консолидироваться и тогда мы сможем осуществить этот рывок, некоторые подчиненные говорят, что это вообще не реально, не возможно, это бред и старые нетрезвые мифы от собственников....Так вот Алина, обрисуйте пожалуйста, что по вашему должен делать новый ТОП с "напряжением" и возможно ли в такой ситуации обойтись без пары увольнений ?
Сергей, была свидетелем и, в некоторой степени, участником схожего кейса. ТОП именно что призывал, не демонстрируя своего понимания и не проработав всей дорожной карты действий.
Могу сказать, что если бы ТОП декомпозировал цели (начиная с себя) и прописал KPI проекта, а не только подчиненных, то обошлось бы без глобальных чисток, потому как сотрудники (в нашем случае департамента продаж) не равно солдаты срочники, которым достаточно отдать приказ.
Это, как-раз, о лидерстве на эмоциональном уровне, а не только фактическом по структуре.
Многие собственники допускают две ключевые ошибки с наемными руководителями и потом сами же от этого страдают: 1) считают, что замена руководителей решит все проблемы (то есть возлагают высокие требования и ожидания к новому руководителю и считают, что тот должен решить все проблемы, 2) отсюда - оценка руководителя тут и сразу. Руководитель уже должен выдавать результат в первые 1-3 месяца, соответственно руководитель априори будет думать о "быстром старте" и стараться его продемонстрировать. Быстрый старт часто это - увольнения, кадровые пересстановки, сокращение затрат. За 1-3 месяца мало что другого можно сделать и еще и отчитаться о результатах. Вот и получается постоянная ситуация не про "долгую дистанцию".
Пока все описанное звучит как веский повод для сомнений в компетентности этого конкретного менеджера.
Какой смысл в призывах?
Руководитель - это Заказчик. Подчиненный - это Подрядчик.
Подчиненного наняли ЗА ДЕНЬГИ выпонять требуемую работу.
Подразумевается, что подчиненный владеет навыками и знаниями для того, чтобы легко и качественно делать работу, которую он взялся выполнять...
Если он работает плохо и некачественно, то его можно пожурить и пристыдить.
Если не помогло, то его следует УВОЛИТЬ и ЗАМЕНИТЬ на нормльного...
Это просто...
Ерундой не занимайтесь...
Обычно наемные руководители читают такое и начинают возбухать в несогласии.. Я их понимаю... Увольнять дураков и искат ьнормальных работников - сложная, кропотливая и долгая работа... А ведь так хочется заниматься ЛИДЕРСТВОМ...
В общем, не обманывайте себя...
Оценивайте результаты работы подчиненных и МЕНЯЙТЕ, а не заигрывайте и пытайтесь понравиться... Читайте «Жесткий менеджмент» Дэна Кеннеди а не книжки по лидерству...