Лидер и менеджер – эти понятия часто объединяют, но, на самом деле, они практически не зависят друг от друга. Лидер может быть менеджером, менеджер может быть лидером, но это соответствие возникает далеко не всегда. И если большинство менеджеров в принципе не может работать без власти, то лидер, не имея власти… работает эффективнее? Разбираемся с этим парадоксом и системой лидер-лидер в нашей статье.
Лидеры без доминантной власти
Общество привыкло к отношениям начальник-подчиненный, к четкой вертикали власти. У такой системы есть определенные плюсы, но есть и недостатки. И ключевой из них – менеджерами часто становятся люди, неспособные к лидерству, но прекрасно умеющие доминировать.
Лидер – это человек, за которым идет коллектив. Идет, потому что видит, что лидер приведет их к лучшей жизни: большим зарплатам, каким-то успехам, получению удовольствия от работы... При этом сам лидер в основном концентрируется именно на развитии: как своем личном, так и всей команды в целом. И команда отвечает на такое поведение своим вкладом.
Доминант – человек, который возвышается над коллективом, управляет им, контролирует его. Главная задача доминанта: получение личной выгоды, укрепление своих главенствующих позиций в коллективе и подавление любого протеста. И, что естественно для человеческой психологии, доминант не воспринимается лидером – за ним не хочется идти, ему не хочется помогать. В конечном итоге, в доминантной системе работают только те, кого доминанта (доминант) заставил это делать. И, естественно, работают хуже, чем делали бы это по собственному желанию.
Чтобы поддерживать работоспособность команды, доминант, сосредоточивший в своих руках максимум власти, вынужден постоянно все контролировать: отдавать огромное количество распоряжений, следить за их выполнением, проверять людей... В то время как лидер может обходиться практически без власти, просто поделившись ею с другими.
Система лидер-лидер
Яркий пример доминативной системы – это любая армия: четко выстроенная вертикаль командования, в которой приказы сверху не обсуждаются. Именно поэтому настолько показательная история Дэвида Марке: капитана атомной подводной лодки и автора одной из лучших бизнес-книг 2012 года.
Все началось с того, что Марке получил в свое распоряжение лодку, о которой практически ничего не знал – с экипажем, который считался одним из худших на флоте. Капитан не мог командовать лодкой самостоятельно: он не разбирался в ее устройстве и принципах работы, а значит, не мог подробно объяснять людям, что им нужно делать. И тогда Марке создал систему, в которой подчиненному – участнику команды – просто ставится задача, а за ее решение он отвечает сам. Выбор методов работы, принятие ключевых решений – всем занимались подчиненные, Марке только контролировал результаты. Более того, через какое-то время люди начали сами ставить себе задачи, исходя из актуальной информации.
Да, переход на новую систему занял долгое время, но результаты того стоили: АПЛ Santa Fe стала образцовым кораблем, а 10 офицеров, служивших под началом Дэвида Марке, стали капитанами. Использованная Марке система лидерства называется Intent Based Leadership – лидерство, основанное на намерениях – когда человек сам понимает, что нужно сделать, а не ждет приказа.
Марке построил систему лидер-лидер: коллектив, в котором «большой босс» активно делится своей властью с другими участниками, делегируя им задачи целиком, а не заставляет механически выполнять приказы. Каждый участник такого коллектива, в итоге, становится человеком, способным принимать решения, отвечать за них и вести команду к результатам – становится лидером. Правда, чтобы создать такой коллектив из обычной доминантной системы (а по ней все еще работает много компаний), нужно четко понимать концепцию «лидер-слуга» – servant leader.
Servant Leader
Модель «servant leader» придумана в 1970-х годах Робертом Гринлифом. До этого момента было принято считать, что способность быть лидером – это врожденное качество. Более того: считалось, что лидер обязательно имеет внешние атрибуты своего статуса – корону, погоны, соответствующую должность... Гринлиф изменил концепцию: по его убеждениям, лидером может быть каждый – главное, чтобы в данный момент у него были силы приносить пользу команде и вести эту команду за собой.
При этом очень важно понимать: чтобы вести людей за собой, человек должен ощущать себя лидером. Нельзя просто взять и сказать кому-то: «Все, теперь ты лидер, служи коллективу» – и ждать от него результатов. Получится просто слуга. Чтобы сделать человека лидером, способным повести команду за собой, необходимо дать ему определенные силу и ответственность. Как раз для этого и существует «лидер лидеров», помогающий членам своей команды развиваться. При этом сам «лидер лидеров» как раз является лидером-слугой: он обладает силой, но стремится «служить» коллективу – помогать ему двигаться вперед.
Три компонента лидерства
Есть три человеческих «характеристики», из которых и складывается способность быть лидером. Первая – это ранговый потенциал: способность мозга получать удовольствие от предвкушения и получения результата. Чем выше ранговый потенциал, тем сильнее человек будет стремиться к достижению своих целей, тем больше его желания и мотивация. Фактически ранговый потенциал – это масштаб личности, масштаб амбиций: кому-то достаточно водить грузовик, кому-то нужно обязательно им владеть и быть предпринимателем, а кто-то участвует в программах беспилотных грузовиков и меняет мир.
Вторая характеристика – примативность: чем она выше, тем сильнее человек противопоставляет себя социуму. У людей с очень высокой примативностью их желания всегда доминируют над потребностями общества – соответственно, из них получаются очень сильные доминанты и очень плохие лидеры. Яркий пример: Аль Капоне – безусловно, талантливый и яркий человек, способный стремиться к результату и достигать его, но абсолютно не заинтересованный в обществе. При этом слишком низкая примативность – это тоже плохо: у человека не будет своих желаний, он будет только последователем, не лидером.
Третья характеристика – витальность: энергичность человека, его запас сил и возможности. Она должна соответствовать ранговому потенциалу: если будет меньше, человеку не хватит сил на достижение желаний, если больше, он просто не станет тратить «избыток сил» на работу – такого сотрудника будет очень сложно мотивировать.
Каким должен быть лидер?
Если вы стремитесь создать в коллективе систему «лидер-лидер» или если просто хотите, чтобы люди шли за вами к какой-то цели – важно демонстрировать окружающим свою энергию и мотивацию. Лидер должен выглядеть привлекательно, должен быть уверен в себе, иначе за ним просто никто не пойдет. Кроме того, лидеру необходимо быть вовлеченным в работу сильнее, чем его подчиненным – он должен заражать своим «огнем в глазах», увлекать за собой, показывать свою мотивированность.
И, наконец, «лидер лидеров» должен хорошо разбираться в человеческом характере. Есть два стремления, которые делают из человека лидера: это тяга к поиску нового и потребность защищать своих, заботиться об окружающих. Удовлетворение этих стремлений и становится «сервисом», который лидер-слуга оказывает своей команде, его услугами. При этом крайне редко бывает так, что оба этих стремления у человека выражены одинаково – обычно одно заметно сильнее, чем другое.
Создавая систему «лидер-лидер», учитывайте, что из сотрудников с большим стремлением к поиску получаются прекрасные product owner, а люди с выраженной тягой к защите своих становятся отличными scrum-мастерами. Именно в грамотном распределении ролей и задач и заключается основная задача лидера без власти: вам нужно будет поделиться своей властью с людьми, которые с ее помощью смогут решить поставленные задачи. И тогда команда будет прогрессировать.
При
этом, когда лидер делится своей внутренней силой, он не столько передает ее,
сколько пробуждает ее в других или разрешает ее проявлять другим. При этом его
собственная сила не уменьшается, а наоборот, возрастает: за ним охотнее идут
люди, потому что сила и возможность быть лидером — это ценнее денег и
должностей. Это то, из чего получаются результаты, и то, что невозможно у
человека отнять.
Автор — Agile coach, управляющий партнер.
Денис, насколько я понимаю, вы руководитель. Для вас "лидер" такой же ресурс, как и все прочие.
Приведу аналогию. Вы тренер футбольной команды. Ваша цель - победа в чемпионате. И менеджер, выбивающий деньги из владельца, и капитан команды, и лучший форвард - для вас ресурс.
В статье же уровень обсуждения несколько ниже.
Мол: "А давайте в футбольной команде все будут лидерами!" Если это реализовать, то менеджер идёт под сокращение, а должность капитана будет упразднена. Только реализовать это не получится, как я уже говорил.
В этом вы правы - все лидерами быть не могут, в силу различных обстоятельств, включая саму структуру личности и внешние условия. Кто - то любит сидеть на троне, по вашей градации - "танк", кто-то предпочитает стоять за троном и быть "мозгом" ! Так учитывать это необходимо для успеха в деловом партнерстве.
Неожиданными показались три характеристики лидера, никогда не смотрела на это под таким углом. Спасибо за статью.
Ситуация, когда человек понимает, «что нужно сделать, а не ждет приказа» - мне кажется более естественной, по крайней мере в среде управленцев- то уж точно. Как иначе подняться по карьерной ступени, если не брать на себя ответственность, не вникать в ситуацию и не проявлять инициативу?
Понятно что такой термин как лидерство вызывает многозначные споры, но если обратиться к прямому значению - lead (вести за собой), то такой стиль ведения, который способствует раскрытию потенциала других людей- это на самом деле хорошая и правильная идея.
Часто пропагандируется идея «воспитания» сотрудников с которой я не согласна категорически. Подход данной статьи - создавать условия для раскрытия потенциала других людей - мне гораздо ближе.
"Создание условий" вообще исключительно эффективная технология управления. При её реализации наступает момент, когда руководитель устраняется от управления и контроля и приходит к мониторингу процессов деятельности.
Вмешательство при этом осуществляется только при возникновении неожиданных ситуаций.
Помню, когда мне удалось реализовать подобное в первый раз, я был по-настоящему поражён, удивлён и ещё много разных чувств.
К сожалению, в РФ подобные подходы не являются общепринятыми. Нашим руководителям наиболее близок стиль "сержанта/бригадира", который бегает по объекту и руководит сотрудниками непосредственно - ручное управление.
Мне интересна тема "мягкой силы".
Легендарные истории о странствующих мастерах, 36 стратагем Китая, Сунь Цзы, множество других произведений разлиынх эпох и народов - об этом. Даже если это - только "мечта" и этого вообще бы не существовало, это стоило бы выдумать.
Есть уровни интеллекта (или опыта, или кармы, называния могут быть разные) , которые эти вещи проявляют и применяют. Мне кажется, это связано с бесстрашием (нести потери) - на грани отсутствия самой концепции страха чего бы то ни было. Эта штука обладает неисчерпаемым обаянием.
Эпизод. Некая не на шутку рассерженная бизнес-леди приехала с серьёзными претензиями к некоему руководителю (знатоку людей, по опыту оперативной работы) , с намерением предъявить претенхии в крайне жёсткой манере - прибыв с сопровождающим, мужчиной. Что вы думаете? Руководитель посадил их ждать приёма перед кабинетом, угощал чаем с конфетами и до вечера "не мог принять" - взаправду, т.к. налицо была "горячая" и шуманя деловая атмосфера. Адреналин у гостей быстро закончился, и началась долгая вынужденная медитация. Наконец руководитель вызвал их этих двоих сопровождающее лицо. Оказалось, они выросли в соседних дворах или что-то подобное - и за 15 минут стали лучшими друзьями. После этого ситуация получила совершенно другую окраску, и "сама собой" решилась благоприятно - для всех сторон.
Есть житейские примеры по уличные драки, я их коллекционировала раньше. Они - случаются в логике абсурда. Один хороший человек, удалившийся от суетности на дачу на границу Москвы и Тульской области, у которого в жизни "было всё" , , рассказал мне ряд историй про "боевые искусства" (он даже умудрился возглавить федерацию на Урале - среди бесчисленных ролей, которые он в этой жизни переиграл). В одной истории он сидел в разрушенном подвале, в гипсе с ног до головы. И некие люди пришли с ним разбираться по определённому событию. Он понял, что это конец, т.к. он даже шевелиться не может. Инстинктивно сделал "выражение лица". Дальше он услышал примерно такую фразу - нет смысла его бить, он вконец обдолбанный, все равно ничего не почувствует, и затем - удаляющиеся шаги. Война - искусство обмана,, а жизнь - искусство бесконечной не имеющей пределов хитрости (по-китайски).
"Минус" этих подходов, вероятно, в том, что эти таланты или есть или нет, и если даже есть, их может оказаться трудно тренировать, и долго. Они могут спонтанно проявится в неприятных ситуациях, в которые попадать не сильно хочется, подорой воле в них не сунешься. Если их нет, в них категорически не верят.
Это свяазно с неким классом "высших" возможностей человека, которые проявляются в обход и вне структур стандартных программ поведения, спонтанно.
Что касается американцев, ИМХО они мастера создания жёстких агиток. Пишет книгу группа, подаётся от имени одного автора, который делается звездой. Возможно, они экспериментируют на поле корпоративных религий или других технологий контроля, ориентированным на "добровольность". Когда люди искренне разделяют некие идеалы, и ещё ощущают себя как "избранная" группа, ими правда можно управлять, при том предсказуемо- они уже прикормлены, лояльны и догамтично зацеплены за нужные концепты. Индустрия мечты у американцев как нельзя лучше отлажена. Хотя может быть управленческие бестселлры - и не "искусственные" звёздные книги, а продукт целого института Гарвардских профессоров, которые как бы "сами" пишут шедевры, но на деле являются резузльтатом определённой формирующей системы, выполняющей определённые цели. Отрабатывают свои задачи стратификации социума, где должны существовать обеспеченные"интеллектуалы", продуцирующие управляющие доктрины.
Кстати, публичные фигуры - это роли, которые создают хозяева игры более высокого уровня иерархии. Фигурам всё труднее противостоять друг другу в сценариях противостояния низших порядков - из-за дефицита искренности. Но пока есть те, кто принимают это за чистую монету, эти игры играются.
Ровно столько (решил подсчитать), сколько произведено выдумок про консультантов по управлению теми, кто никогда не работал с консультантами :))
Думаю не совсем корректный пример но вспомнил старую байку про командира и комиссара - первый говорит подчинённым "делай как я" - а второй "делай как я говорю"...
Нет, он ни разу не лидер, он просто начальник. Лидер может вообще никакой должности не занимать.
Странное хобби...особенно для женщины
Уважаемый автор.
лидерство может быть в команде по хоккею, когда Иванов - явный лидер и тянет за собой команду... в бизнесе на работе все за себя...
никогда вы не решите проблемы, которые создают подчиненные (в болшинстве случаев осмысленно), посредством болтовни и прикидывания лидерством... профессионалы сами работают... им не нужны Лидеры...
тему лидерства придумали HR-ы ... те, котрые устали подбирать качественный персонал (а это непросто в наше время) и решили перебросить мячик на сторону руководителей: мол, не мы плохих подбараем, вы лидировать не умеете...