Герой без силы: почему лидеру лучше без власти?

Лидер и менеджер – эти понятия часто объединяют, но, на самом деле, они практически не зависят друг от друга. Лидер может быть менеджером, менеджер может быть лидером, но это соответствие возникает далеко не всегда. И если большинство менеджеров в принципе не может работать без власти, то лидер, не имея власти… работает эффективнее? Разбираемся с этим парадоксом и системой лидер-лидер в нашей статье.

Лидеры без доминантной власти

Общество привыкло к отношениям начальник-подчиненный, к четкой вертикали власти. У такой системы есть определенные плюсы, но есть и недостатки. И ключевой из них – менеджерами часто становятся люди, неспособные к лидерству, но прекрасно умеющие доминировать.

Лидер – это человек, за которым идет коллектив. Идет, потому что видит, что лидер приведет их к лучшей жизни: большим зарплатам, каким-то успехам, получению удовольствия от работы... При этом сам лидер в основном концентрируется именно на развитии: как своем личном, так и всей команды в целом. И команда отвечает на такое поведение своим вкладом.

Доминант – человек, который возвышается над коллективом, управляет им, контролирует его. Главная задача доминанта: получение личной выгоды, укрепление своих главенствующих позиций в коллективе и подавление любого протеста. И, что естественно для человеческой психологии, доминант не воспринимается лидером – за ним не хочется идти, ему не хочется помогать. В конечном итоге, в доминантной системе работают только те, кого доминанта (доминант) заставил это делать. И, естественно, работают хуже, чем делали бы это по собственному желанию.

Чтобы поддерживать работоспособность команды, доминант, сосредоточивший в своих руках максимум власти, вынужден постоянно все контролировать: отдавать огромное количество распоряжений, следить за их выполнением, проверять людей... В то время как лидер может обходиться практически без власти, просто поделившись ею с другими.

Система лидер-лидер

Яркий пример доминативной системы – это любая армия: четко выстроенная вертикаль командования, в которой приказы сверху не обсуждаются. Именно поэтому настолько показательная история Дэвида Марке: капитана атомной подводной лодки и автора одной из лучших бизнес-книг 2012 года.

Все началось с того, что Марке получил в свое распоряжение лодку, о которой практически ничего не знал – с экипажем, который считался одним из худших на флоте. Капитан не мог командовать лодкой самостоятельно: он не разбирался в ее устройстве и принципах работы, а значит, не мог подробно объяснять людям, что им нужно делать. И тогда Марке создал систему, в которой подчиненному – участнику команды – просто ставится задача, а за ее решение он отвечает сам. Выбор методов работы, принятие ключевых решений – всем занимались подчиненные, Марке только контролировал результаты. Более того, через какое-то время люди начали сами ставить себе задачи, исходя из актуальной информации.

Да, переход на новую систему занял долгое время, но результаты того стоили: АПЛ Santa Fe стала образцовым кораблем, а 10 офицеров, служивших под началом Дэвида Марке, стали капитанами. Использованная Марке система лидерства называется Intent Based Leadership – лидерство, основанное на намерениях – когда человек сам понимает, что нужно сделать, а не ждет приказа.

Марке построил систему лидер-лидер: коллектив, в котором «большой босс» активно делится своей властью с другими участниками, делегируя им задачи целиком, а не заставляет механически выполнять приказы. Каждый участник такого коллектива, в итоге, становится человеком, способным принимать решения, отвечать за них и вести команду к результатам – становится лидером. Правда, чтобы создать такой коллектив из обычной доминантной системы (а по ней все еще работает много компаний), нужно четко понимать концепцию «лидер-слуга» – servant leader.

Servant Leader

Модель «servant leader» придумана в 1970-х годах Робертом Гринлифом. До этого момента было принято считать, что способность быть лидером – это врожденное качество. Более того: считалось, что лидер обязательно имеет внешние атрибуты своего статуса – корону, погоны, соответствующую должность... Гринлиф изменил концепцию: по его убеждениям, лидером может быть каждый – главное, чтобы в данный момент у него были силы приносить пользу команде и вести эту команду за собой.

При этом очень важно понимать: чтобы вести людей за собой, человек должен ощущать себя лидером. Нельзя просто взять и сказать кому-то: «Все, теперь ты лидер, служи коллективу» – и ждать от него результатов. Получится просто слуга. Чтобы сделать человека лидером, способным повести команду за собой, необходимо дать ему определенные силу и ответственность. Как раз для этого и существует «лидер лидеров», помогающий членам своей команды развиваться. При этом сам «лидер лидеров» как раз является лидером-слугой: он обладает силой, но стремится «служить» коллективу – помогать ему двигаться вперед.

Три компонента лидерства

Есть три человеческих «характеристики», из которых и складывается способность быть лидером. Первая – это ранговый потенциал: способность мозга получать удовольствие от предвкушения и получения результата. Чем выше ранговый потенциал, тем сильнее человек будет стремиться к достижению своих целей, тем больше его желания и мотивация. Фактически ранговый потенциал – это масштаб личности, масштаб амбиций: кому-то достаточно водить грузовик, кому-то нужно обязательно им владеть и быть предпринимателем, а кто-то участвует в программах беспилотных грузовиков и меняет мир.

Вторая характеристика – примативность: чем она выше, тем сильнее человек противопоставляет себя социуму. У людей с очень высокой примативностью их желания всегда доминируют над потребностями общества – соответственно, из них получаются очень сильные доминанты и очень плохие лидеры. Яркий пример: Аль Капоне – безусловно, талантливый и яркий человек, способный стремиться к результату и достигать его, но абсолютно не заинтересованный в обществе. При этом слишком низкая примативность – это тоже плохо: у человека не будет своих желаний, он будет только последователем, не лидером.

Третья характеристика – витальность: энергичность человека, его запас сил и возможности. Она должна соответствовать ранговому потенциалу: если будет меньше, человеку не хватит сил на достижение желаний, если больше, он просто не станет тратить «избыток сил» на работу – такого сотрудника будет очень сложно мотивировать.

Каким должен быть лидер?

Если вы стремитесь создать в коллективе систему «лидер-лидер» или если просто хотите, чтобы люди шли за вами к какой-то цели – важно демонстрировать окружающим свою энергию и мотивацию. Лидер должен выглядеть привлекательно, должен быть уверен в себе, иначе за ним просто никто не пойдет. Кроме того, лидеру необходимо быть вовлеченным в работу сильнее, чем его подчиненным – он должен заражать своим «огнем в глазах», увлекать за собой, показывать свою мотивированность.

И, наконец, «лидер лидеров» должен хорошо разбираться в человеческом характере. Есть два стремления, которые делают из человека лидера: это тяга к поиску нового и потребность защищать своих, заботиться об окружающих. Удовлетворение этих стремлений и становится «сервисом», который лидер-слуга оказывает своей команде, его услугами. При этом крайне редко бывает так, что оба этих стремления у человека выражены одинаково – обычно одно заметно сильнее, чем другое.

Создавая систему «лидер-лидер», учитывайте, что из сотрудников с большим стремлением к поиску получаются прекрасные product owner, а люди с выраженной тягой к защите своих становятся отличными scrum-мастерами. Именно в грамотном распределении ролей и задач и заключается основная задача лидера без власти: вам нужно будет поделиться своей властью с людьми, которые с ее помощью смогут решить поставленные задачи. И тогда команда будет прогрессировать.

При этом, когда лидер делится своей внутренней силой, он не столько передает ее, сколько пробуждает ее в других или разрешает ее проявлять другим. При этом его собственная сила не уменьшается, а наоборот, возрастает: за ним охотнее идут люди, потому что сила и возможность быть лидером — это ценнее денег и должностей. Это то, из чего получаются результаты, и то, что невозможно у человека отнять.


Автор — Agile coach, управляющий партнер.

Комментарии
Партнер, Москва

"В то время как лидер может обходиться практически без власти, просто поделившись ею с другими."

Вызывает серьезное сомнение эта фраза в начале статьи. Складывается ощущение, что автор смешивает 2 понятия:

- власть как таковая

- источники власти

И у лидера и у менеджера, если использовать это разделение, власть есть! Она необходима для достижения запланированных целей.

Источники этой власти и соответственно поведение лидера и менеджера в отношении сотрудников безусловно различаются.

Экономист, Москва

Ну, а какая была власть у Моисея, Христа, Ганди? У них были последователи, а не подчинённые. Лидерство - это как партнёрство на доверии.

Директор по производству, Украина

Сколько раз говорилось, что консультанты отсутствие своего практического опыта заменяют выдумками, дискредитирующими их статьи.

Зачем тулить в статью весьма странное представление о подготовке командира атомной подводной лодки? Ведь лидером может быть и водитель кобылы. Но, из этого не следует, что его можно назначить командиром АПЛ.

Да-да, в следующем фрагменте статьи:

  • Капитан не мог командовать лодкой самостоятельно: он не разбирался в ее устройстве и принципах работы, а значит, не мог подробно объяснять людям, что им нужно делать.

выказано столько профессионального невежества и неуважения к читателям, что "нет слов" от удивления. Если надо, проанализирую сей фрагмент.

Нач. отдела, зам. руководителя, Москва

Годнота.

Однако, все никак не дождусь статьи не про достигалки недостигаемые, а как править коллективом при нудной, однотипной, рутинной работе. Ну там влияние песни на тяжкий труд доярки. Да что угодно. Входные данные: работа умственно-механическая - в таблички данные заносить. Стандартная 40-часовая неделя.

Руководитель проекта, Москва

Рассуждения очень приятные. Зачитался. Жаль, концовка статьи смазана - ну при чём здесь опять термины гибких методологий?

Статья, на мой взгляд, имеет мало отношения к реальности. Из азбуки лидерства:

"Различают: формальное и неформальное лидерство (в зависимости от того, осуществляется ли влияние с позиции занимаемой должности или при помощи своих способностей, умения или других ресурсов; лидерство по популярности и по способности"

То есть основной постулат статьи неверен. Представим себе один из худших типов руководителей:

Глупый, необразованный хам, поставленный со стороны на очень высокую должность. Ничего не понимает, ничего не слушает, ничего не видит, но всем руководит. Лидер ли он? ДА!

Руководитель проекта, Москва

Наконец новый виток науки об управлении, при которой лидеров следует сделать из всех для меня откровенно сомнителен.

1. Вот гениальный технарь, главный специалист, ответственный, знающий. Одна беда - общаться он способен только со своим кульманом или логарифмической линейкой, а внешний вид его меняется только когда коллеги подсказывают, что пора переодеться.

И? Мы из него как сделаем:

Лидерство в психологии — процесс социального влияния, благодаря которому лидер получает поддержку со стороны других членов сообщества для достижения цели.

То есть навыки общения, самопредставления, ораторского искусства и прочее мы никогда ему не привьём. Влияние он оказывать может только тем, что его слушает руководитель. То есть попытка сделать лидеров из каждого сотрудника - попытка переделать их внутреннюю сущность! Это утопия!

2. Следующий вопрос. Вы лидер, я нет. Мне комфортно за вашим плечом! Вы выступаете и продвигаете, я думаю и экономлю нервы! Вы "танк", я "мозг", вы продажник, я изобретатель.

А если вы лидер и я лидер, то зачем вы мне? А если лидеры мы все, то зачем мы все друг другу? Это какой же уровень социальной ответственности должен быть у участников деятельности?!

Консультант, Москва
Платон Миронов пишет:
2. Следующий вопрос. Вы лидер, я нет. Мне комфортно за вашим плечом! Вы выступаете и продвигаете, я думаю и экономлю нервы! Вы "танк", я "мозг", вы продажник, я изобретатель

Идеальный тандем! И можно действовать в направлении собственных интересов - продвигать свой продукт. "Танк" и "Мозг"! И если вопросы партнерства в этом тандеме устраивают обоих партнеров, то никакая доминантная власть не нужна. Только это не лидерство, в том смысле как его понимает социология, - это коммерческое партнерство.

Руководитель управления, Казань
Платон Миронов пишет:
. Следующий вопрос. Вы лидер, я нет. Мне комфортно за вашим плечом! Вы выступаете и продвигаете, я думаю и экономлю нервы! Вы "танк", я "мозг", вы продажник, я изобретатель.

Мне абсолютно без разницы, какой "громкоговоритель" будет продвигать мои мысли и идеи, сколько он организует людей и привлечет средств, главное, что бы поставленные мной задачи были выполнены. - Другая степень лидерства.

Руководитель проекта, Москва
Валентина Путилина пишет:
Только это не лидерство, в том смысле как его понимает социология, - это коммерческое партнерство.

О чём и речь! Пока вы лидер, а я генератор продукта у нас идеальный тандем. Но если я смогу выполнять вашу работу, то... в этом коммерческом партнёрстве один лишний. Не так ли?

Подобные вопросы очень часто возникают в интеллектуальных видах деятельности. Например:

- зачем нужен руководитель самоорганизующейся команды, получающий больше любого из участников?

- зачем нужен лидер "главному специалисту", который совмещает в себе и гения и лидера?

Ответ - не нужен. Тогда формирование лидеров из всех подряд приведёт к выбрасыванию тех, кто кроме лидерских качеств не обладает ничем иным. К счастью для сторонников подобной идеи, реализация её невозможна из-за особенностей различных людей, которые неспособны стать лидерами.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
Цифры и факты
Тереза Мэй может уйти в отставку

Персона дня: Если депутаты палаты общин вынесут правительству вотум недоверия, оно уйдет в отставку.

Нефтяников ждет налог на скважины

Факт дня: Минэкономразвития подготовило законопроект налога на скважины.

«Мегафон» поделился блокчейном

Компания дня: «Мегафон» продал 50% разработчика коммерческих применений блокчейна.

ЦБ следит за переводами за рубеж

Тренд дня: ЦБ требует от банков усилить контроль за денежными переводами за рубеж.