Как руководители раскручивают механизм банкротства

Банкротство – наименее желанный, но высоковероятный исход для предпринимателя. Девять из десяти случаев. Хотя ни один стартапер не открывал еще компанию с настроем: «Э-эх, сейчас как обанкрочу очередной бизнес!».

Этот материал – попытка структурировать информацию о компаниях, попавших в сложную экономическую ситуацию, и выявить закономерности. Возможно, кто-то после прочтения сможет вовремя обратить внимание на скрытые, но существенные негативные тренды в финансовой составляющей своей фирмы.

Бизнес-модель и риск обанкротиться – есть ли связь?

Для полноты картины предлагаю разделить компании на две группы: особая ниша и остальные.

Без претензии на стопроцентный охват в особую нишу выведу следующие компании:

• Высокий риск изначально «вшит» в бизнес-модель. Например, венчуры или предприниматели, ищущие «голубые океаны»; работающие в узких или ярко-сезонных нишах; с одним или несколькими покупателями. Здесь объективно сложно посчитать и заранее предсказать рынок сбыта и легко не набрать входящие обороты на покрытие операционной деятельности.
• Политический фактор доминирует над экономическим. Например, преднамеренное банкротство, выдавливание с рынка; интерес рейдеров.
• Частный случай предыдущего пункта, компании типа too big to fail. Их плачевное финансовое состояние известно узкому кругу лиц, но свернуть бизнес не представляется возможным – это подорвет экономику огромного числа контрагентов, вовлеченных в их хозяйственную деятельность.
• Бизнес-игрушка. Например, небольшой гастро-бар с очень дорогим меню и интерьерным решением – антикварная мебель, где самому молодому стулу 70 лет, эксклюзивный ремонт, живопись, выполненная в тематике заведения на заказ. На окупаемость через несколько лет после открытия можно и не выйти, что в принципе не волнует хозяйку. Она относится к проекту как к «ментальному ребенку» – растит с любовью, вкладывает по максимуму и не думает об отдаче. Естественно, мысль о масштабировании не возникает, а история рассматривается как «продолжение себя».

Почему банкротятся остальные компании – закономерности

Здесь банкротство – это следствие аномалий развития бизнеса. Рассмотрим типичные случаи.

1. Регулярное превышение исходящего денежного потока над собственным входящим потоком

Ключевое слово здесь – собственный. В компаниях, где нет кредитов, может возникнуть опасная иллюзия отсутствия заемных средств, когда не осознают их наличие. Товары в кредит, авансы от покупателей, задолженность по заработной плате – все это относится к заемным источникам финансирования деятельности предприятия, но часто упускается из вида. Даже проданные покупателям и не отоваренные ими сертификаты – это заемный источник.

Без заемных средств работает только бизнес, пассив которого на 100% состоит из собственного капитала. Так бывает? Да, у микропредприятий с небольшим штатом, например, магазин, салон груминга животных, некоторые виды консалтинга. Товар или материалы закупаются по предоплате или без отсрочки платежа, заработная плата отчетного периода выплачена не позднее заключительного дня рабочего месяца, еженедельно или за каждую смену.

2. Нежелание или неумение управляющего видеть объективную реальность

Не каждый предприниматель способен заметить тренд отрицательного собственного ЧДП (чистый денежный поток). Навык и возможность видеть корректную и полную финансовую картину есть далеко не у каждого управляющего директора, но развит у 100% руководителей финансово успешных компаний.

3. Непонимание истинных причин стагнации бизнеса

Просто знать, что дела идут плохо – мало. В экономически слабых компаниях руководство не всегда понимает, что именно и почему идет не так, насколько обстоятельства поддаются контролю и корректировке, и можно ли повлиять на негативные показатели в будущем.

4. Непоследовательность руководства

Частный случай: ясно, что ЧДП операционной деятельности отрицательный, ключевая управленческая отчетность корректна, финансовый директор понятно излагает ситуацию и риски, а руководитель игнорирует фактор времени. В принципе не обращает внимания на минусовые финансовые результаты и пытается нарастить обороты через интернет-маркетинг, увеличивая бюджет на несколько миллионов в месяц, вместо того чтобы выделить объективно необходимый ресурс на работу со структурой активов и пассивов. В итоге компания выходит на захлебнувшееся развитие.

С чем связаны такие закономерности? Со следующими привычками руководителя:

1. Игнорирует важнейшие балансовые показатели, например долю собственного оборотного капитала в валюте операционного баланса.
2. Производит махинации с отчетностью.
3. Живет в кредит и не представляет источники его покрытия: переводит кредитные деньги предприятия в собственное распоряжение.
4. Вкладывает короткие деньги в длинные проекты.
5. Распределяет расходы на себестоимость; «размазывает» их по периодам в управленческой отчетности.
6. Ориентируется на «грязный» управленческий баланс.
7. В оценке финансового результата периода опирается на расчеты, сделанные без НДС.
8. Выдает желаемое за действительное и не делает различий между тезисами «этот бизнес прибыльный» и «этот бизнес может быть прибыльным».
9. Не исправляет дисбаланс между предоставляемыми и получаемыми отсрочками платежей.
10. Не уделяет внимание оборачиваемости.
11. Ценит продукт для внешнего потребления, но обесценивает труд администраторов, считая их дармоедами, перекладывающими бумажки.
12. Масштабирует крафт или компанию с неструктурированными процессами.

Четыре кейса – как собственники довели бизнес до банкротства

Ниже разбор четырех реальных компаний. Их анализ позволил выявить приведенные 4 закономерности и 12 привычек.

Бизнес-модель №1. Дистрибутор зарубежной пивоваренной компании

Все виды оптовых продаж, работа по стандартам бренда. Команда: торговые представители, супервайзеры и РОП, кассир, помощник бухгалтера, главбух и управляющий собственник.

Как действовали. Несколько лет успешно работали на локальном рынке, и образовался избыток ликвидности. Приняли решение оставить деньги в бизнесе и наращивать обороты, добавляя новые контракты с товарными кредитами, параллельно развивали сеть формата супермаркет у дома, и открыли ресторан в оживленном и престижном районе города. Не оценили реальную возможность скорости и масштабов развития, игнорировали предупреждения в виде цифр.

Чем это обернулось. Техническую сторону операционной деятельности не отладили, например, склады не вмещали товар и его размещали под открытым небом и практически без охраны. Соседние арендаторы периодически заворачивали во двор, закидывали ящик пива в багажник и уезжали без оплаты. Управление в магазинах и ресторане строилось на энтузиазме при отсутствии физического контроля деятельности.

Собственных средств на реализацию задуманного не хватило, собственник задействовал классическое кредитование, лизинг и факторинг – доступного объема снова не хватило, а просроченные задолженности перед контрагентами и сотрудниками стали нормой. Собственник пошел на фальсификацию отчетности, бутафорию складских остатков, перезалоги, серую кассу, брал кредиты на сотрудников, задерживал заработную плату. Не помогло, и он уехал из города, оставив несколько сотен миллионов долгов перед контрагентами и банками, часть которых пришлось выплачивать физическим лицам.

Бизнес-модель №2. Поставщик оборудования под разработанные проекты

Заказчики – бюджетные организации. Команда: инженеры, продавец, PR-менеджер, бухгалтер, юрист, административный директор, помощник генерального директора и управляющий собственник.

Как действовали. Нанимали субподрядные организации на установку оборудования и не платили, закупали оборудование и не платили. Собственник манипулировал обстоятельствами и сотрудниками, ежегодно менял фактический адрес офиса, при серой зарплате не выплачивал уволившимся несколько месячных окладов.

Чем это обернулось. Штатный юрист постоянно судился с контрагентами: снижал суммы контрактов до минимума, предъявляя встречные иски субподрядчикам и поставщикам за нарушение условий контрактов. Собственник нажил множество недоброжелателей среди постоянно меняющихся сотрудников, один из которых в обиде за невыплаченную зарплату привел с собой ОБЭП.

Бизнес-модель №3. Дилер международного мультибренда

Автосалон являлся частью крупной группы компаний, со станцией ТО и отделом трейд-ин.

Как действовали. Автосалон обладал устойчивой экономикой, а аффилированные лица – нет.

Чем это обернулось. Финансово несостоятельные компании, связанные обязательствами внутри группы, поочередно банкротили. Кредиторы не сумели обратить взыскания на автосалон, так как удалось легально разорвать юридические связи и получить автономию. Автосалон работает и финансово состоятелен по сей день, но далеко не всегда возможно сделать компанию внутри группы автономной.

Бизнес-модель №4. Крафтовая торгово-производственная компания

Система сбыта – собственный магазин и оптовые продажи. Семейный бизнес с сильным брендом и многолетней историей, два управляющих собственника.

Как действовали. Компания приносила стабильный доход. В управление пришел ребенок, родители остались топами. Новый управляющий развивал продукт, продажи, маркетинг, оставив без внимания остальные процессы. Усложнил бизнес-модель: добавил сторонние производственные площадки, работающие на давальческом сырье. К оптовым продажам и офлайн-магазину открыли еще 12, запустили онлайн-магазин, вышли на маркетплейсы по системе FBO и FBS. Магазины открывали с дорогим ремонтом, на арендованных площадях за счет кредитных денег.

Чем это обернулось. Максимально нарастили и диверсифицировали кредитный портфель. Девизом было: «Если я должник, то контролирую ситуацию. Деньги, которые должны мне, находятся вне контроля». Но обороты и кредитные средства перестали успевать за операционными, и в частности, маркетинговыми расходами. Крафтовые процессы не выдержали масштабирования. При лоске снаружи внутри множилась энтропия, к беспорядку в документообороте добавились слабо контролируемые внутренние и внешние склады, а также неконтролируемы склады маркетплейсов. В итоге бизнес пришлось сжимать до первоначальных размеров: закрывать магазины, сокращать производство и продавать закупленное под расширение оборудование. Нового управляющего собственника сменил прежний. Обороты существенно снизили, а объем кредитной нагрузки остался.

Что объединяет экономически-сильные компании

Далее 17 привычек руководителей, которым удается строить прибыльный бизнес вопреки обстоятельствам:

1. Выводят операционную деятельность компании в плюс с первого года работы. Понимают, что итоговый финансовый результат года может быть отрицательным, только если структура баланса его позволяет за счет ранее накопленного и текущего объема собственного оборотного капитала.
2. Корректно выбирают время открытия новых компаний, направлений и закрытия убыточных подразделений и неудавшегося бизнеса.
3. Не закрывают убыточные направления, если они не рушат экономику предприятия в целом, но поддерживают прибыльные направления или важны для представленности на рынке.
4. Координируют отсрочки платежей поставщиков и покупателей: первые длиннее вторых.
5. Выбирают инвестиционные источники по сроку возврата не ниже срока окупаемости инвестиционного проекта.
6. Инвестиции в управленческом учете отражают исходя из источника, а не из стоимости.
7. Внедряют внутренний и внешний комплаенс для всех ключевых процессов: «финансы», «маркетинг: клиенты, продукт, рынок», «администрирование бизнеса», «управление персоналом».
8. Используют платежный календарь.
9. При недостатке времени отдают предпочтение анализу баланса перед анализом ДДС (движение денежных средств) и ПИУ (прибыль и убытки).
10. Диверсифицируют входящие денежные потоки.
11. Регулярно контролируют и придают первостепенную важность управлению оборотными активами: деньги, склады, задолженности.
12. Делают различия между ростом и распуханием компании.
13. Понимают, что сбалансированного развития не существует: баланс условно точка ноль, отсутствие дальнейших стремлений. Развитие неизбежно сопровождают диспропорции.
14. Знают меру и различают диспропорции, ведущие к развитию, и диспропорции, ведущие в регресс. Здоровая асимметрия в процессах-флагманах подтягивает за собой улучшения и в других. Нездоровый дисбаланс проявляется в фокусе на единственном процессе, например на продажах при полном игнорировании остальных острых задач.
15. Умеют при необходимости растить бизнес на оборотах и четко понимают, до какого предела им открыт доступ к новым сторонним ресурсам.
16. Понимают важность гладких операционных процессов и виртуозного финансового менеджмента.
17. Привлекают лучших сотрудников и консультантов, правильно выбирают ближайшее окружение и знают, как мотивировать команду и себя на обучение и развитие.

Также читайте: