Показатель EBITDA – это важная метрика в корпоративном управлении, которую ценят за простоту расчета и удобство при сравнении компаний. Однако в практике финансового управления нередко создает искаженную картину реального финансового здоровья бизнеса.
Что скрывает показатель «грязной прибыли»
За годы работы с крупными промышленными и производственными компаниями я неоднократно наблюдал, как высокий уровень EBITDA маскирует серьезные проблемы с денежным потоком и устойчивостью бизнеса. Ниже – пять распространенных ситуаций, где этот показатель вводит акционеров и топ-менеджмент в заблуждение.
1. Капитализация операционных расходов вместо признания
Одна из частых практик – перевод регулярных операционных затрат в капитальные (CAPEX). Компания относит на счет 08 значительные объемы ремонтов оборудования, затрат на IT-инфраструктуру, разработку ПО и даже маркетинговые кампании. В итоге EBITDA выглядит значительно лучше, чистая прибыль растет, а фактический отток денег остается прежним. Но через 12-24 месяца накопленная амортизация и возможное обесценение активов возвращают эти суммы в отчет о прибылях и убытках, резко ухудшая показатели.
Пример. В одном из проектов мы выявили, что более 35% капитальных затрат по факту носили операционный характер, в том числе игры с капитализацией вскрышных работ (удаление горных пород, покрывающих полезные ископаемые). После корректировки реальная операционная маржа снизилась на 14% пунктов.
2. Наращивание запасов и рост оборотного капитала
Компания увеличивает объемы закупок сырья, незавершенки и готовой продукции – якобы для «обеспечения бесперебойности» или чтобы воспользоваться выгодными ценами. EBITDA при этом стабильна или даже растет за счет объемов. Подвох в том, что период оборота запасов (DIO – Days Inventory Outstanding) растет. Оборотный капитал «съедает» ликвидность, что приводит к кассовым разрывам при формально сильных финансовых результатах.
Пример. В одном промышленном проекте рост запасов на 680 млн рублей за год полностью поглотил положительный операционный денежный поток при росте EBITDA на 12%.
3. Улучшение денежного потока через увеличение кредиторской задолженности
Руководство удлиняет отсрочки платежей поставщикам, увеличивая показатель оборачиваемости кредиторской задолженности (DPO – Days Payable Outstanding). Денежный поток на коротком горизонте улучшается, а EBITDA не меняется. Что происходит через 3-6 месяцев? Поставщики реагируют ужесточением условий, сокращением отсрочек или повышением цен. Эффект исчезает, а закупочная себестоимость часто растет на 5-10%. Тактика дает лишь временную иллюзию эффективности.
4. Влияние разовых и неоперационных статей
Продажа непрофильных активов, полученные штрафы и пени от контрагентов, существенные корректировки резервов или реструктуризация обязательств – все это может значительно искажать восприятие EBITDA, особенно в «очищенных» версиях. Это опасно, потому что цифра перестает отражать устойчивую операционную генерацию прибыли и превращается в объект интерпретации. Акционеры получают завышенное представление о повторяемой доходности бизнеса.
5. Рост за счет внешних факторов при отсутствии операционного прогресса
В сырьевых, металлургических и экспортно-ориентированных компаниях EBITDA часто демонстрирует значительный рост за счет благоприятной конъюнктуры цен или динамики валютных курсов. Тем временем удельные операционные затраты могут расти, а эффективность производства стагнировать или снижаться. Отчетность показывает «сильный рост бизнеса», хотя реальная управленческая эффективность не улучшилась или даже ухудшилась.
Как избежать типичных ловушек, оценивая EBITDA
- Анализировать связку: EBITDA + ΔNet Working Capital (изменение чистого оборотного капитала компании за определенный период) + Maintenance CAPEX (капитальные затраты, необходимые для поддержания существующих мощностей и активов бизнеса в рабочем состоянии). Эта комбинация дает наиболее близкое представление о свободном денежном потоке.
- Внедрить жесткую верификацию капитализации расходов. Каждый крупный проект, связанный с капитальными затратами, должен проходить отдельное обоснование с разделением на рост и поддержание, а также на истинные инвестиции и маскировку операционных расходов. Отдельное внимание – капитализации вскрышных работ: насколько коэффициент обоснован, как часто он менялся.
- Раскладывать динамику EBITDA на ключевые драйверы: изменение объема, цены реализации, удельных переменных и постоянных затрат, валютный эффект. Это позволяет отделить реальный операционный прогресс от внешних факторов.
- Сделать управленческий отчет о движении денежных средств (cash flow statement) основным внутренним KPI для финансовой функции и ежемесячных отчетов собственникам.
- Регулярно готовить и презентовать «мост» от EBITDA к свободному денежному потоку с понятным объяснением каждой корректировки.
Выводы
EBITDA остается удобным и полезным индикатором операционной прибыли. Но когда этот показатель становится единственной или доминирующей метрикой оценки эффективности бизнеса, риски принятия неверных стратегических и инвестиционных решений существенно возрастают. Сильный финансовый директор отличается тем, что умеет своевременно и убедительно показывать акционерам и совету директоров разницу между «красивой» отчетностью и реальным финансовым состоянием компании.
Также читайте:
Спасибо за разъяснения.
1. Согласна, что внедрение ABC/ABB-учет затруднителен. Но есть успешные примеры в IT.
2. У меня, как и у вас, был такой вопрос, но не в производстве (разработка ПО): там даже руководитель QA-тестирования знал сколько стоит "простой" на его участке и предлагал переходить с каскадного к итерационному производству, а также настоял на том, чтобы запускали MVP и рассчитывали TTM (с даты заявки до даты релиза).
А вот РОП не смог мне ответить на вопрос: "сколько по времени занимает и сколько стоит каждая его сделка/продажа (первичные, пролонгация) по клиентам/продуктам/услугам/каналам продаж".
Можно попросить Вас рассказать о этом чуть подробнее? Что именно он знал и на чём именно настаивал?
То есть не знал бюджет собственного отдела и структуру затрат? Всё остальное рассчитывается за период при наличии соответствующих данных.
1. Знал во сколько обходиться организации время "простоя" его службы. Т.е. все производство владело информацией о стоимости их работы, на каждом уровне технологической цепочки, по каждому продукту/прототипу и стоимость "незавершенки". АВС-метод учёта.
Настаивал, чтобы был осуществлен переход к малозатратной разработке прототипов, апробировании и запуску в реализацию при успешной обратной связи. Также подключили маркетинг.
Изначально шла разработка от "идеи" до выпуска в "прод" готового решения без понимания востребованности продукта на рынке.
2. Вы смешали бюджет, структуру затрат и юнит-экономику. Сведения о бюджете, структуре затрат по ЦФО, естественно, были.
Не было компетенции и желания вести операционный учёт по своему подразделению в нужной аналитике плюс нежелание допускать экономистов и бизнес-аналитиков до своего участка.
В последующем, при получении сведений с помощью управленческого решения стейкхолдеров, были выявлены сделки с очень низкой маржинальностью, низкая эффективность работы в некоторых регионах, не оптимальная система мотивации работников, "завал" по некоторым продуктам/услугам и т.д.
Простите, ничего не понял. И пока я ничего не смешиваю.
Дайте вводную.
Вы говорите о разработке ПО? Какого именно? Коробочного, заказного, полузаказного, доработки и кастомизации, что-то другое? Сколько времени отводилось на подготовку первого релиза? Сколько их продуктов уже было на рынке? Сколько сотрудников было в отделе разработки? Сколько тестировщиков?
Если нет понимания востребованности продукта рынком, кто принимал решение о начале и бюджете разработки, лицензионной политике и цене для покупателя?
Где маркетинг?
При чём здесь тестировщики, и почему их руководитель вообще говорил о некой малозатратной разработке - это же не его зона ответственности?
Спросим других участников: кто понимает, как такое может быть?
Ваши вопросы носят такой уточняющий характер, который не соответствует общению в соцсети.
Если вы хотите помочь в каком-то вопросе, то нет необходимости. Я консалтинг не заказывала.
Если подвергаете сомнению приведенным фактам из коммерческой деятельности, то вы вправе сомневаться, а я вправе не защищать свой статус-кво, раскрывая информацию об организации.
Смысл моего тезиса в том, что
1) есть возможность внедрения АВС/АВВ-учета;
2) есть примеры эффективного взаимодействия IT-производства и экономистов;
3) любой работник может высказать свои рациональные предложения не только в части своего функционала и изменить, в конечном итоге, финансовый показатель, о чем было написано в другой статье автора (если вы читали);
3) продажи именно то звено, которое необходимо четко контролировать.
Как Вы это поняли? Я не спрашивал о названии компании, как и о данных её руководства. Ваш пример - учебный. Так мы его и обсуждаем.
Это публичная дискуссия на специализированном ресурсе с требованиями к участникам. Не соцсеть.
Просто заинтересовался этим текстом.
Защищать, простите, что?
Мне не нужна коммерческая информация, чтобы обсуждать Ваш пример.
Ваши тезисы, Ваши смыслы, Вам виднее.
Хотя название "IT-производство" звучит непривычно.
Мои вопросы, на которые Вы не сочли нужным отвечать, самые простые из возможных.
И все необходимые данные уже доступны в бухгалтерии компании с момента создания подразделения. От нежелания его руководителя вести какой-то отдельный учёт практически ничего не зависит.
Я бы хотела вернуть обсуждение к теме статьи автора.
В статье приведен срез из практики в одной из групп промышленно-производственных компаний.
В продолжение нашего общего в комментариях разговора хочу привести в пример вебинар по теме бережливого производства: "Бережливое производство как база роботизации: формируем культуру изменений на предприятии":
https://rutube.ru/video/0609692ea6877f4265b125ca0bccb7fe/
Практически все поднятые в комментариях вопросы были озвучены экспертами из "бережливки", приведены примеры для металлургии, горно-обогатительного холдинга, учебного центра.
Моменты из вебинара, на которые я сакцентирую внимание:
1. К этапу роботизации с уже внедренными инструментами бережливого производства готовы 10-15% организаций;
2. Большинство не ориентированы на долгосрочный результат от модели "выстроенный процесс + обученный персонал + технологии (роботизация)". Ориентир - на обновление основных фондов, но не на "бережливку";
Примечание: вот здесь как раз и приходит вопрос об ЭЭ вложений (стоимости владения) в дополнительное оборудование (фондоотдача и фондоемкость).
3. Эффект возникает при практикоориентированном обучении (получение закреплённых знаний на месте);
Примечание: в комментариях правильно было замечено, что "время процесса" имеет ключевое значение. Это важный показатель. Так, например, одной из метрик в логистике является период времени от заказа до доставки.
Однако внедрение такой агрегированной метрики без увязки с другими метриками и без выхода в доставку совместно с работниками (на месте) - эффект можно наблюдать в отдельной курьерской доставке (продовольствие). Главное, быстро доставить, а стиль вождения курьера - у кого в KPI? (обратная связь - не от клиента, а от потенциальных клиентов).
4. Финансирование для следующего этапа за счёт экономии от результатов предыдущих инициатив;
Примечание: дополню от себя, что ЭЭ достигается не только за счёт снижения затрат, но и за счёт получения дохода в большем объеме.
5. "Выгорание" работников при устранении/сокращении простоев, в т.ч. плановых (регламентных), и уплотнении графика работ, не происходит. Перегрузка команды происходит от бардака и формализма.
Я бы хотела, со своей стороны, поблагодарить автора статьи за возможность комментаторам развить тему от финансовых показателей до бережливого производства.
Отдельное спасибо за вебинар и краткий обзор (а критики результатов чужого труда всегда найдутся).
1. Вы правы, мы на специализированном ресурсе, а не на вашей производственной планёрке.
2. Действительно, если все запрашиваемые вами данные уже доступны в бухгалтерии изначально, полагаю, сведения в указанной аналитике вы можете получить по любой организации в публикуемой финотчетности на официальном ресурсе ГИР БО, в сервисе "Прозрачный бизнес" или же на сайте организации в разделе "Раскрытие информации" (для публичных компаний).
Если найдете, то поделитесь, пожалуйста, с нами.
3. Если оставаться в теме статьи, которую обозначил автор, то я привела в комментарии вебинар, который может вас заинтересует своими практическими выкладками и советами.
Имелись в виду те данные, которые не хотел собирать упомянутый Вами руководитель подразделения, и бухгалтерия его компании.
Мне эти данные не нужны, и я их, естественно, не запрашивал.
Цитирую еще раз:
Спасибо за беседу.
Я сейчас скажу то, о чем не принято говорить. EBIDTA вообще не работает. Ни у кого, и никак. И никакие выводы строить на ней нельзя, если вы хотите видеть реальную бизнеса, конечно, а не то, что вы там в своей голове нарисовали. Это даже сами авторы этого показателя открыто признают. Но беда в том, что первоисточники у нас никто не читает (впрочем, и "там" их читают не всегда), зато с умным видом подхватывают модный термин и широко разносят, не понимая смысла.
Мой совет: не тратье время и ресурсы на расчеты EBIDA и прочего с ней в связке, она вам ничего не даст, только время потеряете. Есть масса других более простых и более информативных показателей. Вот ими и займитесь. Уверяю, обнаружите много интересного.