Почему противостояние CFO и производства дорого обходится бизнесу

Фразу «каждый должен заниматься своим делом» я слышал десятки раз. Обычно так говорят в первые месяцы работы нового финансового директора на промышленном предприятии. Особенно на горно-обогатительных комбинатах (ГОК), где генеральный директор вырос из производственной вертикали.

Когда CFO просят «не лезть в производство»

Производственники годами живут внутри реальных ограничений: морозы, изношенная техника, сложная руда, нехватка людей, длинная логистика, аварии, постоянный дефицит времени. А потом приходит CFO и начинает задавать вопросы: почему растут ремонты, почему простаивает техника, почему одна смена работает лучше другой, почему склад запасных частей растет быстрее добычи. Реакция прогнозируемая: «Не мешайте производству работать».

Проблема в том, что финансовый директор не может существовать отдельно от операционной деятельности. Потому что основные деньги в добыче теряются не в бухгалтерии, а в простоях, в ремонтах, в диспетчеризации, в организации смен, в качестве буровзрывных работ, в логистике, в управлении ограничениями фабрики, в производственных решениях, которые никто никогда не переводил в экономику. Поэтому хороший финансовый директор рано или поздно начинает заходить в производство. Не из любопытства, а из-за экономики.

Почему конфликт между CFO и производством неизбежен

Есть неприятная правда. Для производственника вмешательство финансиста в операционные процессы часто выглядит как попытка поставить под сомнение его профессиональную компетенцию. Особенно если CFO начинает разговор с фразы: «У вас слишком высокие затраты». После этого конструктив обычно заканчивается быстро. Потому что производство живет в реальности физических ограничений, а финансы – в реальности цифр.

На бумаге все просто: сократить склад, снизить простои, ускорить ремонты, уменьшить расход топлива, поднять производительность. В реальной добыче за каждым таким решением стоят риски. Например, в московском офисе идея сократить аварийный склад выглядит прекрасно, пока зимой не выходит из строя редуктор мельницы, поставка которого занимает три месяца. После этого экономия на запасах внезапно превращается в очень дорогую управленческую ошибку. Поэтому производственники часто воспринимают финансистов как людей, которые не понимают реальную стоимость риска. Иногда это действительно так.

Три модели отношений CFO и производства

За последние годы я видел три базовых модели. Причем примерно одинаково они встречаются и в СНГ, и в международных компаниях.

1. Финансы считают последствия

Это старая промышленная школа. Производство принимает решения. Финансы фиксируют результат. На многих предприятиях система до сих пор работает именно так.

Сильные стороны модели: высокая скорость решений, жесткая вертикаль управления, минимум внутренних согласований. В аварийных режимах это иногда действительно эффективно.

Проблема подхода: компания постепенно теряет экономическую управляемость процессов. Любое отклонение начинает объясняться внешними факторами: тяжелой рудой, морозами, износом техники, курсом валют, ростом цен, нехваткой людей. При этом почти никто не анализирует внутренние потери системы. На одном предприятии ремонтный бюджет за несколько лет вырос почти вдвое. Объяснение выглядело абсолютно логичным: техника стареет, условия тяжелые, нагрузка растет. Когда начали разбирать статистику глубже, выяснилось: часть оборудования ремонтировалась значительно чаще нормативов из-за ошибок эксплуатации и слабого планирования ремонтов. Но годами это считалось «естественным износом». Подобные истории в промышленности встречаются постоянно – если никто не переводит производственные решения в экономику, система начинает автоматически жить в логике: «Так сложились обстоятельства».

2. Финансы как внутренний аудит

Эту модель любят в крупных холдингах и международных корпорациях. Финансовая служба начинает глубоко заходить в операционную деятельность: анализирует производительность техники, проверяет нормы расхода, сравнивает смены, контролирует простои, оценивает эффективность ремонтов, анализирует потери в денежном выражении.

На коротком горизонте модель часто дает сильный эффект:

• На одном ГОК после наведения порядка в учете топлива и анализа простоев карьерной техники расход дизеля снизился примерно на 10-12%. Для крупного предприятия это сотни миллионов рублей в год.
• На другом активе после анализа внутрисменных простоев выяснилось, что часть оборудования фактически теряет до 8-10% времени не из-за аварий, а из-за организационного хаоса: задержек передачи смен, ожидания персонала, несогласованности между участками, слабой диспетчеризации. После нормализации процессов предприятие получило дополнительную производительность без капитальных вложений.

Серьезный минус модели: если финансовая служба начинает вести себя как карательный орган, производство быстро уходит в оборону. Люди начинают: прятать проблемы, занижать риски, рисовать красивые отчеты, избегать ответственности за решения. Я видел предприятия, где презентации выглядели значительно эффективнее самого производства. Excel работал лучше фабрики. В итоге компания получает красивую отчетность и слабую реальную управляемость.

Есть нюанс. Многие инструменты международных корпораций действительно полезны. Но западные подходы создавались для совершенно других условий: стабильной логистики, мягкого климата, коротких сроков поставки, высокой доступности подрядчиков, другого качества инфраструктуры. В Сибири система работает иначе. Например, сокращение аварийного склада по международным нормативам может выглядеть правильно до первого серьезного отказа оборудования зимой. После этого выясняется, что: ближайший поставщик находится за тысячи километров, срок поставки – месяцы, альтернативного оборудования нет, а остановка фабрики стоит десятки миллионов рублей в сутки. Поэтому механическое копирование «лучших мировых практик» в добыче часто заканчивается дорого.

3. Партнерская модель

На практике эта модель оказывается наиболее эффективной. Когда финансовая служба не пытается управлять экскаватором. А производство начинает видеть экономику процессов. Это принципиально разная логика.

На одном золотодобывающем ГОК мы начали не с бюджета, а подняли статистику работы карьерных самосвалов: время рейсов, ожидание погрузки, простои на разгрузке, производительность по сменам. И увидели интересную вещь. Часть смен стабильно показывала производительность выше средних значений на 12-15% на той же технике, тех же дорогах и без дополнительных инвестиций.

Когда начали разбирать причины, выяснилось: лучшие результаты давала не техника. Лучше работала организация процесса. В сильных сменах: быстрее перераспределялись самосвалы, меньше было внутренних ожиданий, оперативнее принимались решения диспетчерами, лучше взаимодействовали участки.

После корректировки процессов предприятие получило значимый экономический эффект без дополнительных капитальных вложений. Именно в этот момент отношение к финансовой службе обычно начинает меняться. Потому что производство начинает видеть: финансисты пришли не мешать добывать золото. Они помогают устранять потери, которые годами считались «нормальной жизнью предприятия».

Главная ошибка многих CFO на производстве

Часть финансовых директоров начинает считать, что после нескольких успешных проектов они уже понимают процессы лучше производственников. Это опасная стадия, потому что добыча – крайне сложная система. Здесь масса взаимосвязанных ограничений: геология, качество руды, надежность оборудования, климат, логистика, персонал, энергетика, сезонность. Нельзя управлять производством только через Excel. Попытка «оптимизировать все сразу» обычно заканчивается деградацией системы. Особенно опасны решения: резко сократить ремонты, минимизировать склад, убрать резервную технику, снизить нормативы без анализа рисков.

На коротком горизонте цифры могут выглядеть красиво. Потом предприятие начинает платить за это авариями и простоями. В добыче цена управленческой ошибки часто становится понятна только через год-два. И иногда оказывается очень высокой.

Выводы

Несмотря на конфликты, сопротивление и внутреннюю политику, CFO на промышленных предприятиях неизбежно будет глубоко заходить в операционную деятельность. Потому что финансовый директор отвечает не только за отчетность, но и за устойчивость бизнеса, денежный поток, эффективность капитала, себестоимость, производительность системы, инвестиционные решения, экономику ограничений предприятия.

Если CFO не понимает, как работает технологическая цепочка, где возникают реальные потери, как формируется производительность и какие ограничения есть у производства, то он превращается в дорогого регистратора чужих решений. Поэтому лучший CFO в добыче – это не тот человек, который лучше всех знает стандарты отчетности, а тот, кто умеет переводить производственные процессы в экономику бизнеса. При этом хороший CFO никогда не пытается учить главного инженера добывать руду, но обязан понимать, сколько стоят ошибки внутри производственной системы.

Также читайте: