Показатель EBITDA – это важная метрика в корпоративном управлении, которую ценят за простоту расчета и удобство при сравнении компаний. Однако в практике финансового управления нередко создает искаженную картину реального финансового здоровья бизнеса.
Что скрывает показатель «грязной прибыли»
За годы работы с крупными промышленными и производственными компаниями я неоднократно наблюдал, как высокий уровень EBITDA маскирует серьезные проблемы с денежным потоком и устойчивостью бизнеса. Ниже – пять распространенных ситуаций, где этот показатель вводит акционеров и топ-менеджмент в заблуждение.
1. Капитализация операционных расходов вместо признания
Одна из частых практик – перевод регулярных операционных затрат в капитальные (CAPEX). Компания относит на счет 08 значительные объемы ремонтов оборудования, затрат на IT-инфраструктуру, разработку ПО и даже маркетинговые кампании. В итоге EBITDA выглядит значительно лучше, чистая прибыль растет, а фактический отток денег остается прежним. Но через 12-24 месяца накопленная амортизация и возможное обесценение активов возвращают эти суммы в отчет о прибылях и убытках, резко ухудшая показатели.
Пример. В одном из проектов мы выявили, что более 35% капитальных затрат по факту носили операционный характер, в том числе игры с капитализацией вскрышных работ (удаление горных пород, покрывающих полезные ископаемые). После корректировки реальная операционная маржа снизилась на 14% пунктов.
2. Наращивание запасов и рост оборотного капитала
Компания увеличивает объемы закупок сырья, незавершенки и готовой продукции – якобы для «обеспечения бесперебойности» или чтобы воспользоваться выгодными ценами. EBITDA при этом стабильна или даже растет за счет объемов. Подвох в том, что период оборота запасов (DIO – Days Inventory Outstanding) растет. Оборотный капитал «съедает» ликвидность, что приводит к кассовым разрывам при формально сильных финансовых результатах.
Пример. В одном промышленном проекте рост запасов на 680 млн рублей за год полностью поглотил положительный операционный денежный поток при росте EBITDA на 12%.
3. Улучшение денежного потока через увеличение кредиторской задолженности
Руководство удлиняет отсрочки платежей поставщикам, увеличивая показатель оборачиваемости кредиторской задолженности (DPO – Days Payable Outstanding). Денежный поток на коротком горизонте улучшается, а EBITDA не меняется. Что происходит через 3-6 месяцев? Поставщики реагируют ужесточением условий, сокращением отсрочек или повышением цен. Эффект исчезает, а закупочная себестоимость часто растет на 5-10%. Тактика дает лишь временную иллюзию эффективности.
4. Влияние разовых и неоперационных статей
Продажа непрофильных активов, полученные штрафы и пени от контрагентов, существенные корректировки резервов или реструктуризация обязательств – все это может значительно искажать восприятие EBITDA, особенно в «очищенных» версиях. Это опасно, потому что цифра перестает отражать устойчивую операционную генерацию прибыли и превращается в объект интерпретации. Акционеры получают завышенное представление о повторяемой доходности бизнеса.
5. Рост за счет внешних факторов при отсутствии операционного прогресса
В сырьевых, металлургических и экспортно-ориентированных компаниях EBITDA часто демонстрирует значительный рост за счет благоприятной конъюнктуры цен или динамики валютных курсов. Тем временем удельные операционные затраты могут расти, а эффективность производства стагнировать или снижаться. Отчетность показывает «сильный рост бизнеса», хотя реальная управленческая эффективность не улучшилась или даже ухудшилась.
Как избежать типичных ловушек, оценивая EBITDA
- Анализировать связку: EBITDA + ΔNet Working Capital (изменение чистого оборотного капитала компании за определенный период) + Maintenance CAPEX (капитальные затраты, необходимые для поддержания существующих мощностей и активов бизнеса в рабочем состоянии). Эта комбинация дает наиболее близкое представление о свободном денежном потоке.
- Внедрить жесткую верификацию капитализации расходов. Каждый крупный проект, связанный с капитальными затратами, должен проходить отдельное обоснование с разделением на рост и поддержание, а также на истинные инвестиции и маскировку операционных расходов. Отдельное внимание – капитализации вскрышных работ: насколько коэффициент обоснован, как часто он менялся.
- Раскладывать динамику EBITDA на ключевые драйверы: изменение объема, цены реализации, удельных переменных и постоянных затрат, валютный эффект. Это позволяет отделить реальный операционный прогресс от внешних факторов.
- Сделать управленческий отчет о движении денежных средств (cash flow statement) основным внутренним KPI для финансовой функции и ежемесячных отчетов собственникам.
- Регулярно готовить и презентовать «мост» от EBITDA к свободному денежному потоку с понятным объяснением каждой корректировки.
Выводы
EBITDA остается удобным и полезным индикатором операционной прибыли. Но когда этот показатель становится единственной или доминирующей метрикой оценки эффективности бизнеса, риски принятия неверных стратегических и инвестиционных решений существенно возрастают. Сильный финансовый директор отличается тем, что умеет своевременно и убедительно показывать акционерам и совету директоров разницу между «красивой» отчетностью и реальным финансовым состоянием компании.
Также читайте:
Вместо всех этих доработок EBITDы и рекомендаций "еще учитывать то-то и то-то" для производственных компаний (согласитесь, это какие то сложные к применению конструкции/рекомендации), можно без боязни использовать единственный показатель "Время производства", который лишен рисков неправильного толкования, как в случае EBITDы.
Т.е. моя "крамольная" мысль: "Время производства" - это не еще один показатель к существующей системе "EBITDa и Со" для оценки эффективности операционных затрат (организации производства), а альтернатива этой системе. Но экономисты/финансисты обученные в вере EBITDы (Вы справедливо говорите об общепринятых сложившихся стандартах подготовки специалистов и проводимой ими оценки), не готовы "менять веру": "ежики плакали и кололись, но продолжали лезть на кактус". Поэтому я, как следствие, выдвинул еще и тезис о необходимости переобучения экономистов (страшно далеки они от понимания ценности и области применения показателя "Время производства").
PS: Извиняюсь за бесшабашную смелость в высказывании радикальных предложений)))
Спасибо за ответ, т.к. тема интересна не своим "хайпом", а практическим применением.
1. По поводу "переобучения всех экономистов" - это волюнтаризм. Если у кого-то есть предложения/дополнения к экономической теории или новые исследования - прекрасно, каждый может разобрать, предложить свои подходы/методы, особенно, если они имеют прикладное значение.
2. Предлагаемый вами показатель "Время производства".
Это один из основных ограничивающих факторов наравне с бюджетным, ресурсным. Данный показатель активно используется как экономистами, так и владельцами продукта/процесса. Конкретно, при принятии управленческих решений, например, с использованием моделей линейного программирования.
Поэтому нет никаких противоречий, вопрос в применении и активном взаимодействии через производственные решения "бережливцами" к финансовым показателям экономистов.
3. В целом, разбирать по составляющим каждый показатель, его прикладное значение, использование в группе других показателей, плюсы/минусы, - в деталях можно уйти от главного.
Главный посыл в том, какие и кем поставлены приоритеты, кем и зачем принимаются определенные решения на основании тех/иных показателей.
Если это не признать, то можно долго тренироваться в риторике о показателях.
Cпасибо за дискуссию!
Я и предлагаю))) Моя т.з./гипотеза проста: есть два радикльно отличных состояний бизнес-среды стационарное (возможно прогнозирование с приемлемой точностью) и турбулентное (не возможно прогнозирование с приемлемой точностью). Для эффективной работы в этих средах нужны радикально отличные подходы к организации производства и управления предприятием. Подходы к оценке эффективности (показатели, методики) будут так же существенно отличаться (они не универсальны/всеядны у них своя ниша эффективного применения). Обсуждаемые в публикации показатели и методы EBITDa и Co - это система мониторинга и оценки разработанная для стационарной среды (так исторически сложилось, не было тогда очевидной тенденции на переход бизнес-среды в турбулнтное состояние). Именно поэтому, как только среда перестала быть стационарной, эта система стала давать сбой (потребовала доработки). Но дорабатывать не предназначенную для эффективной работы в турбулентной среде систему - далеко не лучшее решение (учиться квадратное катить), правильней использовать специализированные для турбулентной среды показатели и метрики (Время производства вместо EBITDы). Тогда переобучение (дообучение) экономистов нужно именно в этой части.
По моей практике, экономисты не используют в своей работе показатель "Время производства" т.к. "это не наш инструментарий, а инструментарий производственников/бережливцев". Поэтому экономисты, например, не могут ответить на вопрос, каков будет экономический эффект, если произойдет такое-то изменение показателя "Время производства" (сократилось оно на 12 часов, это сколько в деньгах для предприятия?). Или не могут ответить на вопрос: текущее значение показателя "Время производства" - это на сколько хорошо или плохо в деньгах?
И я "сплошь и рядом" наблюдаю в своих проектах конфликты между экономистами и бережливцами в оценке ЭЭ, до такой степени, что, например, УК концерна "Сухой" (в 2010 году) даже заказывал нашей ГК услугу по разработке примеряющей методики оценки экономических эффектов от бережливого производства (я был руководителем этого консалтингового проекта), т.к. не находили взаимопониманя бережливцы с Новосибирского завода с экономистами из УК.
Поэтому мой субъективный опыт Вашей оценке беспроблемности/согласованности и успешному применению показателя Время производства экономистами противоречит.
Если как-то раскроете известную Вам практику использования этого показателя экономистами на Вашем примере - очень рад буду с ней познакомиться.
С посылом "каждому показателю - своя область применения" - согласен. Но именно исходя из этого посыла я и говорю, что использование системы показателей EBITDa в турбулентной среде - ошибка применения инструмента не для своей области эффективного применения. Никакой риторики - исключительно логино выверенная (ИМХО, конечно) конструкция рассуждений и тезисов)))
Спасибо за пояснение. У меня все равно остались вопросы касательно вашего кейса.
Итак, я правильно понимаю, что вы предлагаете различные методики оценки ЭЭ деятельности для стационарной и "турбулентной" среды?
Что означает, или какие отличия "турбулентной" среды в вашем понимании?
Ваши сомнения в использовании именно финансовых показателей были обусловлены чем? Какой фактор заставил вас усомниться?
Какие были расхождения в понимании ЭЭ среди знакомых вам экономистов и "бережливцев"?
Были ли расхождения в подходах оценки ЭЭ именно между ними, а не между методами управления производством нескольких производственных групп?
Что именно вы имеете ввиду стоимость "Время производства" - стоимость заказа/сделки от заявки/заказа до выпуска? Включаете ли вы в этот термин также время логистики/сбыта?
Да, правильно!
Поясню на следующей аналогии, в которой экономический эффект работы предприятия = оценка перемещения объекта в пространстве.
Стационарная среда (возможно прогнозирование) = прямолинейное равномерное движение объекта. Мы знаем в какую сторону осуществляется движение, с какой скоростью движется объект, можем предположить/спрогнозировать где он должен оказаться (какие должны быть экономические результаты) через такое-то время, у нас появляются критерии план-факт, в соответствии с которыми мы можем сделать оценки на сколько хорошо или плохо, что объект сейчас находится в такой то точке. Для всего этого нам нужны методики определения Скорости и Расстояния при движении по прямой, и метрики Расстояние_план, Расстояние_факт, Скорость_план и Скорость_факт.
Турбулентная среда (не возможно прогнозирование) = объект каким-то витиеватым способом (определяется случайными и неслучайными событиями на рынке) перемещается в 3D-пространстве (линейное движение по прямой стало бессмысленным/пагубным). И нам теперь нужно оценивать, (1) насолько правильной (эффективной) оказалась выбранная траектория движения и (2) насколько хорош/плох факт того, что объект на этой траектории сейчас находится именно в этой точке. Согласитесь, что для решения этой задачи в описанных условиях инструментарий линейного равномерного движения "не взлетит"))), нам как минимум понадобится аппарат для оценки направлений движения (вектора), аппарат для оценки неравномерности движения (ускорения), что-то еще..., а инструментарий для оценки в стационарной среде в турбулентной просто бессмысленен (ну не нужны нам эти усреднения по направлениям и скорости, т.к. они в новых условиях никакой полезной информации дать не могут).
Экономисты, основываясь на своих меодах оценки, утверждали , что действия бережливцев - это напрасная и бесперспективная трата времени и сил, никаких позитивных изменений нет, и на все доводы бережливцев про позитивные изменения показателя Время производства никак не реагировали (с их т.з. в системе равномерного движения по прямой никаких изменений не обнаружено, а бережливцы говорили, смотрите как лучше мы стали двигаться в 3D-пространстве, адекватней реагируя на турбулентность)
По Вашему посту в целом и вопросам ко мне, я делаю оценку (Вы меня за нее извините, конечно), что:
(1) Вы мало (поверхностно, не достаточно глубоко) знакомы с концепцией радикального повышения экономической эффективности "Бережливое производство", и месту и значению в ней показателя "Время производства"
Обратите внимание, как Вы не поняли (видимо, потому что для вас это непривычная постановка вопроса и терминология) и переиначили в свои вопросы мой пример:
Поясню:
Показатель "Время производства" - это временная характеристика (измеряется в днях, часах, минутах,...). Это характеристика эффективности производственной системы (ПС) предприятия, показывающая, за какое среднее время ПС превращает комплект материалов поступивших в ПС в переданный проданный клиенту продукт, изготовленный именно из этого комплекта материалов (Время производства - это временная оценка между этими двумя событиями (1) Поступление комплекта материалов в ПС и (2) передача проданной клиенту продукции, изготовленной именно из этого комплекта материалов).
И мои вопросы звучали следующим образом:
- какой экономический эффект получит предприятие, если оно сможет превращать комплект поступивших на предприятие материалов в переданный клиенту проданный продукт изготовленный именно из этого комплекта материалов на 12 часов быстрее?
- какой экономический эффект еще может быть получен (сколько денег теряет предприятие) при текущем значении показателя "Время производства"?
Не сложные же для понимания (не для ответа) вопросы, согласитесь?
(2) Это нисколько не мешает Вам вступать в дискуссию, и утверждать, что никакой проблемы и конфликта нет: "все белое и пушистое", а я "наговариваю"!?(((
Согласитесь, с моей т.з. это странная ситуация: Вы не совсем (с моей позиции оппонента в дискуссии) понимаете, что такое Бережливое производство и Время производства, чем отличается стационарная среда от турбулентной (хотя я то же привел идентификационный критерий "возможность прогнозирования", который вы не восприняли и стали переспрашивать), но при этом утверяете, что инструментарием EBITDa++ (аппарат для оценки расстояния и средней скорости движения при равномерном прямолинейном движении в аналогии), без проблем можно оценивать хаотичное неравномерное движение объектов в 3D-пространстве!?
Я из этого делаю вывод о нашей разной степени знаний! Еще раз, извините, что так получилось и за мои оценки (ни в коем случае не хочу Вас обидеть, хочу лишь прояснить видение ситуации и проблемы), но Ваша реакция и ситуация, точно такая же, как и реакция/знания тех Экономистов/Финансистов, которых я встречал/встречаю за свою 35-ти летнюю консалтинговую практику (более 100 предприятий)). Именно поэтому, для того, чтобы спокойно разобраться в этой новации с Бережливым производством и Временем производства, я и выдвигал тезис о получении новых знаний Экономистами (чтобы одинаково понимали новую постановку задачи и варианты решений, иначе конфликт вызванный не пониманием никуда не денется). Я считаю, что пока экономисты будут упорно настаивать на универсальности/достаточности применения их текущего инструментария/знаний (может он будет универсальным, но надо же понять, какую часть и почему этого интсрументария можно оставить в новых условиях, какую нужно переделать, какую выкинуть, как утратившую полезность, и чего добавить нового), у предприятия будут проблемы! Согласитесь, в такой оценке/предложении нет криминала!? Произошли существенные изменения, значит надо среагировать и измениться! Если для этого нужно будет снова сесть за парту и отказаться от какой-то части старого опыта/знаний, так это не проблема, а необходимость и задача, которую обязательно нужно сделать, т.к. по-другому быть не может. Отказ от такой реакции на адаптацию, в виде "у нас все правильно, никаких изменений не надо", согласитесь, выглядит не очень рациональным решением?
PS: Можно я задам вопрос про компанию (производственная она или нет, какую продукцию/услуги выпускает/оказывает), в которой вы являетесь финансовым директором? Может тогда я смогу обсуждаемую проблему на примере вашей компании раскрыть (а не на аналогии с движением объекта в пространстве)?
Я слышу от всего вашего "пассажа" раздражение в результате вашего субъективного травматичного опыта с экономистами, но в таком формате продолжать с вами дискуссию не готова. По существу я всегда открыта к диалогу.
(1) Никакого раздражения и/или травматичного опыта в общении с Экономистами у меня нет! Я, в т.ч. тружусь в Высшей Школе Экономики, где меня окружают прекрасные и интересные проффесионалы-Экономисты с прекрасным же уровнем общения! И в консалтинговых проектах у меня не было и уверен не будет конфликтов или травмирующего опыта с Экономистами! С чего Вы такое выдумали и мне приписываете?
(2) Мне кажется что Вы навешиваете на меня неприглядные ярлыки именно и исключительно из-за нежелания отвечать на большое поле аспектов "по существу", развернутых в моем ответе!? Игнорировать рациональное зерно и аргументированность моих тезисов, называя все "пассажем" - это же явный намеренный перебор?
(3) Можно же просто не отвечать, если Вы не хотите - зачем выдумывать такие эмоционально негативные оценки "пассаж", "травматичный опыт" и такую сложную конструкцию, чтобы просто выйти из дискуссии!?
Мне искренне жаль, что наша дискуссия закончилась именно таким образом!
Вот с этим я соглашусь! Наверное, стоит привести простой практической пример, который, возможно, прояснит ситуацию. Пример этот мной где-то здесь уже приводился, но даже мне нелегко его отыскать. Не взыщите за возможный повтор.
Пример из банковсой сферы. Как известно, банк, в определенном смысле реализует несколько кредитных конвейеров по разным сегментам заемщиков. Рассмотрим сильно упрощенный пример по кредитованию малого бизнеса. Для того, чтобы наш конвейер приносил не только процентные, но и комиссионные доходы и не "терял клиентов" - бизнес-процессы должны быть описаны (as is), оптимизированы, постоянно мониториться и корректироваться. Описание - схема. Рассмотрим часть процесса, например, в популярной нотации EPC. Каждая работа - допустим овал, логика - ромбики, стрелки - материальные и информационные связи. Пока все ясно. Каждый овал (работа) это персонал и оборудование. Например, работа "Первичная оценка финансового состояния заемщика". Выполняет - кредитный инспектор, задействован такой-то софт. Нормативное времы - 15 минут. Вот тут и срастаются "время и деньги"! Сами менеджеры кредитного блока не могут посчитать ответственно стоимость минуты работы кредитного инспектора и стоимость работы 15 минут соответствующего софта. А кто может? Да те же "экономисты" - из финансового департамента. Последние мыслят категориями счетов баланса и управленческого учета. Но они могут аллоцировать все затраты на единицу времени работы кредитного инспектора - от ФОТ до стоимости офисных площадей на этого работника - взять да и поделить. Это они умеют. А в итоге, по бизнес-процессу имеем: его операционную себестоимость (что в статике, что в динамике, задавая распределения событий) и время в разных разрезах - от "начала до конца" до "нежных" для клиента характеристик - сколько времени клиент затратит на "общение" в разных формах (мы лучше ли конкурентов или...).
Поэтому переучивать экономистов и владельцев процессов основам Activity-based costing (ABC) наших условиях будет затруднительно. От них бы добится хотя бы того, чтобы они свое делали. И реинжиниринг процессов без таких вывереных схем - это кусочно-локальная оптимизация, которая может не учитывать многих метрик. Ведь можно сделать "самый быстрый" процесс на рынке,который будет...генерировать устойчивый операционный убыток. Да и как без таких оценок операционной себестоимости вести разумную тарифную политику? Только по рынку? Прогореть можно на больших масштабах. Бывало такое. А занимались этими схемами - отдельные люди, что то вроде департамента организации бизнес-процессов. Это важно практически для организации и ведения бизнеса в большей степени. Остальные "балансовые оценки" - это для общей картины, скорее.
У Маяковского есть одна экзистенциальная мысль – «Печатный текст говорит немного безразлично..." Все, что мы слышим в ответе другого – это наш голос, наш тон, наши интонации, наше раздражение и наши проекции ))
Важно обсуждение не моей реакции, а про суть выводов. К тому же, мне в уважительной форме уже дали разъяснения на мои вопросы, что конкретно имели ввиду.
Не знать или задавать уточняющие вопросы не стыдно, стыдно не знать и молчать об этом.