Почему все счастливые компании успешны одинаково, а несчастливы – по-разному

Александр Фридман (на фото) – консультант и бизнес-тренер, управляющий партнер консалтинговой компании Amadeus Group, Латвия – рассказал об особенностях российского управления, едином учебнике по менеджменту и преемственности поколений.

Александр Рябошапка: Вы консультируете компании 27 лет, можете назвать одну общую проблему для всех? Или у всех «заболевания» разные?

Александр Фридман: Если назвать одну общую проблему, то это – непрофессиональный подход. А именно, собственник компании не знает как или не может создать систему, внятно описывающую матчасть и подходы к управлению. Причины этому могут быть самые различные, и это не обязательно его «злая воля». Может он не нашел подходящие методики, потому что менеджмент – концептуальная дисциплина, и единой теории нет.

Так или иначе, у первого лица компании, собственника, в голове отсутствует ясное понимание того, как выглядит матчасть системы корпоративного управления. Соответственно, эта матчасть никак не формализована, и в компании отсутствует система. И, как пел бессмертный Булат Окуджава, «Каждый пишет, как он слышит». Это создает раздрай и конфликты, потому что если даже в компании есть единый взгляд на проблемы, которые испытывает компания, то из-за отсутствия единого взгляда на систему корпоративного управления отсутствует понимание причин проблем.

А раз так, то даже при единственном взгляде на сами проблемы при разбросе взглядов на причины люди предлагают самые разные формы «лечения». И даже если собственник настаивает на какой-то своей форме, комплексном подходе, то этот подход саботируется теми, кто не согласен с ним. Наверное, в этом основная проблема. А уж к чему она приводит, то это уже действительно очень индивидуальная вещь.

Если чуточку перефразировать Толстого про счастливые и несчастливые семьи, то я бы сказал так: «Все счастливые компании успешны и счастливы одинаково, потому что выстроили свою систему. Может быть, эта система своя, но она работает. А несчастливы все по-разному, так как своей системы не нашли и бьются о то, что единого представления о системе корпоративного управления нет».

А.Р.: Изменились ли ваши подходы в менеджменте за весь период практики? От чего вы отказались, что перестало работать?

А. Ф.: За 27 лет подходы изменились, в основном благодаря тому, что, во-первых, я получаю практику, и она зачастую дополняет мои представления о прекрасном. Во-вторых, потому что я продолжаю развивать себя, используя для этого различные источники информации. Поэтому что-то дополняется, что-то отмирает.

Не то чтобы что-то перестало работать. Например, раньше я выделял в отдельную компетенцию мотивацию – как инструмент руководителя. Единого перечня компетенций в мире нет. Еще 10 лет назад я рассматривал умение мотивировать как отдельную компетенцию. Потом я отказался от этой точки зрения и сейчас в моем перечне компетенций мотивации нет.

Я считаю, что мотивация как потребность в правильном отношении к работе является результатом профессионального управления руководителя. А профессиональное управление осуществляется как раз набором компетенций. А какой-то компетенции, чтобы мотивировать, я сейчас не выделяю. Это моя точка зрения. Разумеется, могут быть и другие. Но поскольку менеджмент – дисциплина концептуальная (я повторюсь), никому не возбраняется выстраивать собственный набор компетенций и считать его правомерным.

А.Р.: Что самое сложное в работе бизнес-консультанта?

А. Ф.: Я этот вопрос трансформирую в «Что для меня самое сложное в работе бизнес-консультанта».

В процессе внедрения предложенных преобразований нужно «бороться» с заказчиком. Да, я понимаю, что консультант должен уметь продать свои идеи. Я все это знаю, могу при необходимости рассказать, что должен делать консультант. Но вопрос не в том, что его возмущает или что он не умеет. А вопрос, что самое сложное.

Вот для меня самое сложное – бороться с заказчиком, потому что он вроде бы заказывает определенные изменения, предложения. Но поскольку эти предложения и изменения немножко противоречат, так или иначе, его подходам, то заказчику приходится где-то себя окорачивать, менять. И он норовит, как нашкодивший мальчишка, за спиной родителей что-то съесть недозволенное или закурить сигаретку. Так и заказчик.

Если первое лицо компании – собственник – не является для остальных примером следования предложенного плана преобразований, то остальные тоже считают, что имеют полное право чему-то не следовать. В конечном итоге преобразование находится под угрозой.

Я знаю и умею уменьшать вероятность сопротивления и убеждать, но для меня это является сложным, потому что я этого не люблю. Потому что приходится «бороться» со взрослыми людьми в той или иной степени.

Сложность для меня в том, что эта часть работы мне не нравится, но я знаю, что без этого – никуда.

А.Р.: Каким компаниям и бизнесменам вы не станете помогать, какой бы гонорар они бы ни предложили?

А. Ф.: Вы знаете, я с такими ситуациями не сталкивался. Бывает так, что я отказываюсь от работы с компанией, но мы не сходимся где-то на стадии переговоров. А вот ситуация когда, имеется в виду какая-то ценностная история... Из-за этого мне не приходилось отказывать, мне такие компании не попадались.

Если у нас какие-то расхождения по ценностям, это приводит к незаключению соглашения. Бывают люди с высоким уровнем хитроумия (я так аккуратно выражусь). Они норовят обставить дело так: «Вы сначала поработайте, а потом мы посмотрим и может быть вам заплатим». Тогда обычно мы не сходимся.

На эту тему бывает дискуссия, например, «Должен ли консультант быть готовым к тому, чтобы ему платили по результатам?». И есть очень много таких «хайпометов», которые кричат, что если консультант отказывается получать оплату по результатам, то он не уверен в своих методиках.

На всякий случай. Моя точка зрения. Чтобы согласиться на получение части гонорара за результат, мне нужно обладать полномочиями влияния на результат. Идея понятна, да? То есть, владеть каким-то авторским надзором с определенными полномочиями. Потому что результат зависит не только от моего плана преобразований, но и от того, как он будет внедряться.

При этом я соглашаюсь на проекты, где мне поручают курировать и внедрения. Я себе всегда запрашиваю определенные полномочия, потому что иначе это будет миротворческая миссия, которая бегает вдоль танковой колонны. То есть, меня «привязали» к результату, влияния не дали, но дали право «звонить в колокольчик». Это ситуация «А Васька слушает, да ест». И согласиться в такой ситуации получить деньги «по результату», с моей точки зрения, неразумно.

Поэтому можно поработать и на результат, но часть денег все равно надо вносить до этого. Как минимум, потому что компания может по неведомым причинам и отказаться от внедрения. И тогда как мне поступить? По суду заставлять? Вот такая моя точка зрения.

А.Р.: Думали ли вы о том, чтобы воспитать преемника вашего подхода к менеджменту?

А. Ф.: Нет. Пока такая задача у меня не ставилась. Открыть школу обучения консультантов мне не хотелось. Кто хочет, может прийти на мои семинары, учиться и дальше транслировать куда угодно. Но пока задачи воспитать себе какую-то смену я не ставил.

А.Р.: Имеет ли специфику подход в менеджменте для разных поколений, разных полов?

А. Ф.: Вы знаете, для меня менеджмент чем-то сродни поварскому искусству. Есть базовые методики обработки продуктов. Например, жарение, варка, тушение. А есть множество нюансов, которые связаны с характером жарочной поверхности, временем года, персонами, для которых готовит повар. И даже материалом и толщиной металла сковородки.

То же самое, на мой взгляд, менеджмент. Есть базовые принципы и есть умение комбинировать эти принципы в зависимости от специфики ситуации. Специфика же может быть связана с поколениями, полами, и даже внутри пола с брюнетами и блондинами. Понимаете?

Например, спрашивают – есть ли разница, управляете вы мужчиной или женщиной? Несомненно, есть разница: мужчина или женщина, а также имеет значение, 20 лет женщине или 50. Имеет значение, замужем она или нет, есть у нее дети или нет. Но есть базовые подходы к менеджменту и есть опыт и здравый смысл, которые позволяют подогнать базовые подходы под ситуацию.

Есть такой термин «ситуационный подход» – когда руководитель использует базовые принципы и комбинирует их в зависимости от ситуации. Но при этом, я бы сказал, что в подгоне и подстраивании под специфику есть определенные границы. Это я называю рентабельностью управления: то есть, каждым можно управлять, но не каждым нужно. Потому что с одной стороны, нужно использовать индивидуальный подход. Но избыточная индивидуализация подходов увеличивает стоимость менеджмента. И желательно, чтобы эта стоимость в итоге окупалась хотя бы в виде какой-то положительной динамики. А специфика, несомненно, есть. Ровно так же, как есть специфика жарить мясо на сковородке из алюминия или на сковородке из чугуна. В принципе, есть процесс жарения и есть процесс умения повара учитывать характеристики процессов в зависимости от качества мяса, жарочной поверхности и сковородки.

Но трудно себе представить, чтобы музыканта учили так: «Игра на виолончели для женщин». Его, наверное, учат играть на виолончели. И уже музыкант может выбрать, какой репертуар уместен для женщин, а какой для мужчин, и в какой стране или для каких поколений уместен этот репертуар.

А.Р.: Важно ли для вас следование вашим методикам? Насколько вы отслеживаете их внедрение? 

А. Ф.: Сопровождение внедрения методик – платная услуга. Если компании хочется и компания считает правильным, чтобы я сопровождал методики, то я с удовольствием это буду отслеживать, содействовать и помогать. Если же мой заказчик предпочитает получить набор консультаций и внедряет сам (а это его право), или хочет пройти обучение и внедрить сам, или обучить управленческую команду и внедрить сам, то это его авторское право. Я считаю бестактным навязывать ему дополнительную услугу «в одном флаконе».

У меня есть услуга «обучение», а есть услуга «сопровождение до стадии внедрения». «Комплексного обеда» я не продаю. Для меня, естественно, важно это. Хочется, чтобы люди внедрили, получили результат, хочется получать обратную связь. Но отслеживать бесплатно у меня нет ни желания, ни необходимости.

Обратную связь я, конечно, принимаю с удовольствием. Но наблюдать за всеми, кто прошел обучение, у меня просто нет ресурса и заводить бесплатный ресурс, чтобы отслеживать, опять же, бесплатно, я не считаю целесообразным. Я очень люблю свою работу. Но я зарабатываю деньги и еще не перешел в статус подвижника, который все транслирует из-за любви к искусству.

А.Р.: Чему в основном противится российский менеджмент, и есть ли что-то, что категорически отказывается внедрять или менять?

А. Ф.: Хочу процитировать Илью Эренбурга «Легко говорить о климате Нидерландов и сложно говорить о климате России. Бывают большие страны, бывают большие люди».

Насколько мне известно, социологи России в местах приоритетного проживания русской национальности (если я правильно формулирую, прошу прощения, в некоторых моментах я иностранец – всю жизнь жил в Латвии, а родился в Одессе. Так что теперь я иностранец).

Так вот, социологи выделяют шесть областей с преобладающим проживанием русского населения с совершенно разным менталитетом. Поэтому единого менталитета России, как мне известно, не существует. Например, Уральский, Поволжский, Дальневосточный регионы имеют свои особенности.

Ровно так же российский менеджмент имеет что-то общее, но это слишком обобщенно, чтобы как-то его выделять. Можно говорить о менталитете, о культуре, но, как мне кажется, сопротивление и приятие много больше зависят от личности собственника, чем от страны. Мне приходилось видеть совершенно одинаковые «ляпы» и в России, и в Казахстане, и в Украине, и в Беларуси, и в странах с неславянским населением. Также в Германии, в Чехии, в немецких и бельгийских компаниях. Я имею некоторый опыт работы с ними, и ошибки одни и те же, и они больше зависят от людей, чем от менталитета.

Если же выделить одно, что свойственно постсоветскому пространству (не России), то это то, что идею находиться с сотрудниками в рамках единой культуры и в связи с этим быть для них ярким примером и образцом, а также делать то, что они хотели бы от подчиненных, иногда руководители воспринимают как потерю статуса. Как-то есть такое то ли чванство, то ли барство.

Но опять же, это зависит от внутренней культуры человека, и от его воспитания, и от много чего еще. Но, тем не менее, это свойственно постсоветскому пространству в некоторой степени. Так мне кажется. Естественно, я не говорю, что так у всех. Я назвал то, что мне лично (частное мнение), кажется характерной чертой.

А.Р.: Единый учебник по менеджменту, как «единый учебник по истории»: как считаете, возможен ли?

А. Ф.: Знаете, мне кажется, что невозможен единый учебник по истории. Историю пишут победители, поэтому единый учебник по истории – это сомнительно. Вот по физике может и возможен. Дисциплины делятся на математические и концептуальные, и математические, например, физика твердого тела или закон Ньютона имеют единую трактовку.

История не имеет, литература, наверное, не имеет, и пока единый учебник по менеджменту вряд ли может быть написан. Эта дисциплина концептуальная, ни одно положение менеджмента недоказуемо. Даже те исследования, на которые ссылаются одни авторы, другие (не менее остепененные и маститые), опровергают. Поэтому у руководителя есть восхитительная и разнообразная возможность: найти, чему верить, и попробовать это считать за истину.

4-5 сентября 2020 года впервые в Онлайн-школе Premium Management состоится семинар-сессия Александра Фридмана «Искусство кнута и пряника». Участники смогут разбираться в системе поощрений и наказаний с позиции руководителя-лидера. Регистрация открыта

Партнерский материал

Комментарии
Генеральный директор, Санкт-Петербург

на редкость - дельная статья.

Трейдер, Санкт-Петербург
Павел Кузовников пишет:

на редкость - дельная статья.

А можно узнать в чём дельность? Кроме того, что автор не рассматривает мотивацию как комретенцию, и сам пишет что это решает каждый сам. Написано неплохо, но больше об авторе чем о практике. А это практически все видят:"

Если же выделить одно, что свойственно постсоветскому пространству (не России), то это то, что идею находиться с сотрудниками в рамках единой культуры и в связи с этим быть для них ярким примером и образцом, а также делать то, что они хотели бы от подчиненных, иногда руководители воспринимают как потерю статуса. 

Руководитель проекта, Москва

Вызывает согласие оценка автора трудностей в работе с организациями.

Каждая компания содержит противоречие заказчика-владельца.

     Противоречие, между базовыми ценностями, в личности основателя, как правило, проявляются в организационном  хаосе. Например, между свободой и безопасностью,  между желанием роста эффективности руководителей и своим желанием командовать, как хочется, кем хочется  и когда хочется: 

«Я владелец компании, как хочу так и владею, так кто мне указ?!» 

«Я владелец компании, как хочу так и владею, так кто мне указ?!»

Препятствие от тяжёлого до невозможного - сопротивление владельца компании переходу на новые технологические рельсы управления, которые ограничивают его «вольницу».

     С противоречивым поведением можно работать, если его обсуждать. А у владельца компании, такая идея вызывает гнев, как ни старайся вежливо и аккуратно показывать выгоды от отказа «царствовать» и убытки от «царских  привычек».

      Иногда мне кажется главная проблема в том, что личностные противоречия предпринимателей – являются неотъемлемой мотивацией их неукротимой энергии мечтать и создавать. Что можно сделать так это дистанцироваться  предпринимателю  от управления там и тогда где это возможно и насколько возможно. У меня как консультанта, донести до сознания собственника эту полезную идею редко получается.

      Возможно, консультанты будущего будут более успешны в работе с противоречивыми заказчиками.

Трейдер, Санкт-Петербург

Вадим, если владелец не хочет Вас слушать - слышать, то почему именно он в этом виноват? Это обоюдный процесс)) Легко назначить крайним другого, а не себя. А вот добиться успеха у владельца компании, такая идея вызывает гнев, как ни старайся вежливо и аккуратно показывать выгоды от отказа «царствовать» и убытки от «царских  привычек».Это уже мастерство))

Клиент виноват? Отличный подход. Ради справедливости отмечу, что клиент клиенту рознь. Но и "консультанты" тоже)) 

Руководитель проекта, Москва

Андрей, я вот прочитал ваш комментарий и не увидел, как связано то, что вы написали как со статьёй, так и с моим сообщением. 

На какой вопрос вы хотели бы получить профессиональный ответ?

Исполнительный директор, Екатеринбург

В точку. Сам сталкивался с поведением собственника:

"- Хочу измений (то-то и то-то не так, надо бы ....).

- Сам меняться готов?

- А зачем?

- Дык, руководить по-другому..

- .... "

На этом всё. И хорошо, потому что получив заверения в готовности, врубившись в работу, часто получал тихий саботаж со стороны ЛПР. Как сказал Александр:

"И он норовит, как нашкодивший мальчишка, за спиной родителей что-то съесть недозволенное или закурить сигаретку".

Удавалось успешно проводить изменения, только находясь на позиции с управленческим ресурсом и репутацией в компании.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Ректоры вузов Москвы предлагают пускать на очные занятия только привившихся студентов

Совет ректоров вузов считает, что для остальных следует организовать онлайн-занятия.

МИРБИС проведет открытые занятия на программе МВA

Участники смогут лучше познакомиться со Школой бизнеса МИРБИС, пообщаться с преподавателями и слушателями.

Декан WU Executive Academy рассказала, как осуществить перезагрузку онлайн-продаж

Кратко о самых важных фактах и советах, актуальных для этой области.

Декан WU Executive Academy рассказала о новой тенденции на рынке труда

Какой будет работа будущего, и во что превратятся офисы?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.