Лучшие методики обучения в отделе продаж

За время работы руководителем отдела продаж я перепробовал десятки технологий обучения сотрудников. Из всего арсенала я смог выделить десять наиболее работоспособных методик, которые и рекомендую вам. Методики отрабатывались в отделе продаж, где применялись телефонно-разъездные методы работы.

Полевая стажировка с опытными сотрудниками

Хотите обучить сотрудника работать на результат? Покажите готовый пример такой работы. В любом отделе продаж есть звезды, которые тянут на себе половину (если не больше) всего плана. Стажировка с опытным коллегой всегда помогает получить наиболее правильное представление о характере работы.

Как мотивировать опытных коллег, которые будут проводить обучение продажам?

• Предложите премию наставника (за каждый день стажировки, за результат сотрудника)
• Мотивируйте идеологически (помоги компании, отделу, лично руководителю).
• Определите срок стажировки
• Определите объемы работы, которые должны быть реализованы (количество совместных выездов, звонков и т. д.)
• Определите форму отчетности (что узнал, какие впечатления, какие вопросы появились).

Как правильно организовать стажировку с опытным сотрудником:

Подобная форма обучения идеально подходит как для новичков, так и для опытных сотрудников компании (спад результативности, отсутствие динамики). Обратный эффект еще и в том, что данный подход помогает «будить» опытных сотрудников. Даже результативный коллега может находиться в «рабочей спячке».

Стажировка с руководителем

Хорошая методика. Имеет очень сильный встряхивающий эффект. Руководитель на определенном этапе подключается к полевой работе сотрудника и живет с ним в таком режиме заранее оговоренный срок. Данная методика позволяет увидеть со стороны все сильные и слабые стороны сотрудника. Подобные дуэльные технологии отлично работают и дают положительный результат в двух направлениях:

• Это отличный способ встряхнуться руководителю. Отличный способ реанимировать систему знаний о системе сбыта.
• Участие руководителя в рабочем процессе заставляет сотрудника максимально концентрироваться на поставленных задачах.

Как рекомендация: подобные стажировки необходимо проводить как с новыми сотрудниками, так и с опытными коллегами, имеющих срок работы не более двух лет (не реже раза в год).

Геймификация

Имитация рабочих ситуаций. За основу данной технологии берется алгоритм продаж. Диагностика, разогрев, дожим, работа с возражениями, презентация… В каждой зоне есть масса проблемных зон, где специалисты заведомо испытывают больше сложностей. Сложные диалоги, необходимость применения убеждающих приемов, подарки, кривые схемы и проч. Под каждую ситуацию прописывается мини-сценарий и по данному сценарию производится игра. Два участника + судья + записывающее устройство (камера, диктофон). Задача игры достаточно проста. Отработать навыки и диалоги. Запись позволяет увидеть со стороны совершенные ошибки и проанализировать логику работы специалиста.

Как часто необходимо применять данную технологию?

• Для опытных сотрудников подобный алгоритм необходимо прогонять не реже одного раза в полгода.
• Для сотрудников, работающих менее двух лет, данную технологию стоит применять не реже одного раза в квартал.
• С новичками играть необходимо еженедельно.

Сценарии необходимо копить и дополнять.

Видеоуроки

Затертый до дыр формат, но именно он спасает меня во многих ситуациях.

• Быстрое обучение новичков
• Быстрая реанимация старичков
• Подготовка к аттестациям и деловым играм
• Подготовка к сбытовым периодам и вывод отдела из спячки.

Что пишем на камеру?

• Записываем деловые игры сотрудников по различным уровням алгоритма продаж
• Записываем разъясняющие лекции по применению различных инструментов разогрева и дожима
• Записываем мастер-классы опытных сотрудников.

Целесообразнее всего делать архивы на главном сервере, либо (если мощности минимальные) выгружать ролики на видеохостинги закрытого типа (Vimeo) с трансляцией по паролю (или вставка на закрытый обучающий блог для сотрудников). Новичков можно спокойно «селить» в таком архиве на один-два дня просмотра. В перерывах обсуждаем, анализируем, пробуем. Опытных коллег можно тренировать через офисные кинозалы или дни видеотеки. Пятница, вечер, час новых роликов (или просмотра старых произведений).

Интервью

Данный инструмент я начал применять недавно, но он показал себя с отличной стороны. Смысл данной технологии достаточно простой:

• Выделяется день и время для каждого сотрудника. Продолжительность интервью – два часа.
• Формат встречи один на один. Без лишних ушей.
• Встреча делится на три части: личное, рабочее, перспектива.

Это неформальный формат, без галстуков. Последовательно проговаривается каждый блок. Необходимо задать человеку 10-15 вопросов в каждой части. На что обращаем внимание:

• Реакции на вопросы (усталость, раздражение, оптимизм)
• Глубина ответа на вопрос (умение рассуждать)
• Детали (всегда вся суть в деталях)
• Понимание технологий (свободное рассуждение)
• Понимание целей (своих, отдела, компании, бизнеса).

Во время такой встречи удается и потренироваться, и вспомнить азы, и вспомнить детали, удается понять настрой человека и его планы. Плюсов много. Кто проводит такие встречи:

• Руководитель отдела продаж (как наиболее заинтересованное лицо)
• Заместители руководителя
• Специалист отдела персонала (если есть такой)
• Нанятый психолог.

Идеальный вариант – это делает руководитель. Знать свои кадры необходимо. Минимум один раз в год необходимо обновлять свои знания о сотрудниках. Все меняется.

Пошаговые руководства и инструкции

Писать руководства я начал еще во времена работы менеджером по продажам. Я писал для себя. Я описывал свои мысли и результаты применения различных технологий. В будущем данные руководства стали основой создания системы обучения сотрудников на различных уровнях. Преимущества использования руководств:

• Мобильный формат изучения материалов
• Доступны в любое время
• Есть возможность быстро и тезисно выделять ключевые моменты
• Есть возможность вносить комментарии и мысли
• Готовый формат для аттестаций
• Готовый формат для быстрого обучения новых сотрудников.

Самый главный критерий работоспособности этого инструмента заключается в следующем: писать его должен практик из числа действующих менеджеров по продажам (на крайний случай – руководитель отдела продаж). Доверять написание данного инструмента людям со стороны (не из продаж) – это утопия. Хотя, такое я вижу сплошь и рядом. Идеальный вариант для такого инструмента – руководство с постоянными обновлениями (дизайн, содержимое). Достаточно выпускать новую версию руководства не реже одного раза в полгода. Обновления заставляют людей постоянно возвращаться к написанному. Повторение – это мать учения.

Аттестация письменная и устная

Любой формат проверки знаний у человека приносит результат. Можно использовать формат мини-тестов, можно использовать формат больших проверок. Минимальный формат подразумевает под собой проведение аттестационной встречи в течение 10-15 минут. Например, во время (вместо) утренней планерки. Раздайте людям билеты с вопросами и попросите дать ответ своими словами. Либо проведите устный опрос по интересующим вас вопросам. Большой формат подразумевает под собой организацию процесса:

• Определите дату аттестации
• Большой список тем и вопросов
• Подготовительные занятия
• Занятия для правки результатов
• Общее подведение итогов с награждением лучших.

Минимальный формат рекомендуется применять не реже одного раза в месяц. Максимальный формат рекомендуется применять не чаще одного раза в год.

Внезапная проверка

Ваши люди должны знать о том, что вы можете в любой момент проверить работоспособность каждого сотрудника. Прозвон базы, тайный покупатель, выезды к клиентам, проверка CRM на соответствие алгоритму продаж. Смысл простой: неожиданность. Когда люди понимают наличие такой возможности, то степень их готовности резко увеличивается. Никому не хочется лишний раз участвовать в профилактических мероприятиях с руководством.

Внезапные проверки рекомендуется проводить не реже одного раза в квартал. В сбытовой период периодичность следует увеличивать. Главное:

• Должны быть последствия таких проверок
• Должны быть победители и проигравшие
• Каждый может стать «жертвой» такой проверки
• Всегда должно быть поощрение тех, кто успешно проходит такие проверки
• Всегда должно быть обсуждение итогов и составление плана реконструкции.

Мастер-классы

В отделе продаж должно быть несколько спикеров и все они должны быть выращены системой. Главный спикер – руководитель отдела продаж. Второй спикер – опытный менеджер из числа полевых сотрудников. Спикер Х – менеджер месяца, квартала. Если спикер – менеджер, то мотивируйте его деньгами: 1000-2000 рублей за мероприятие.

О чем говорим на мастер-классах?

• Алгоритм продаж. Все уровни. Диагностика, разогрев, дожим
• Личные ощущения и впечатления
• Философия процесса
• Продукт и особенности его применения.

Продолжительность мастер-класса – 30-40 минут. Проводим один-два раза в месяц (вместо утренней и вечерней планерки). Мастер-классы снимаем на видео и храним в общем архиве. Задача мастер-класса:

• Обсудить «наболевшие» вопросы с разных сторон
• Обсудить успешный опыт коллег
• Проговорить рабочие вопросы
• Отвлечься от рабочей рутины.

Разбор кейсов

Данный формат реализуется по-разному. Можно внедрять в систему мастер-классов, можно внедрять в планерки, можно внедрять в систему съемок видеоуроков. Смысл простой:

• Берем реальных клиентов с реальными продажами
• Рисуем сценарий сделки и алгоритмы достижения результатов
• Добавляем личные эмоции менеджера, который закрывал сделку
• Добавляем комментарии руководителя.

Особенно актуален такой формат при обучении новых сотрудников. На готовых и реальных примерах скорость обучения персонала увеличивается в несколько раз.