Менеджер по продажам – «звезда». Что с ним, заразой, делать?

На каждом курсе для руководителей отделов продаж (здесь «в каждом» не с печальным вздохом произносимое голословное утверждение, а действительно «в каждом») вынужденно или по воле случая, вместе с руководителями мы обсуждаем болезненную тему: «А что мне делать с менеджером по продажам – «звездой»? Под «звездой» обычно понимается менеджер отдела продаж, у которого в руках сосредоточена серьезная клиентская база, им обслуживаются основные клиенты, и, соответственно, на «звезде» завязан очень значимый объем отгрузок.

И все бы было хорошо, но такой менеджер со временем начинает «звездить». Основные симптомы – регулярные сопротивления нововведениям, бунты, опоздания, отсутствия без причины (якобы у клиента был), прикрываемое, а иногда и не прикрываемое хамство, дурное и разлагающее влияние на коллектив, саботаж исполнения поручений руководителя под предлогом того, что я знаю сам, как лучше, а вы только мешаете работать. В разных компаниях «звездатость» выражается по-своему, однако тренд поведения – общий.

И что с ним, заразой, делать прикажете?

Прежде чем со «звездой» что-то делать, давайте ответим на вопрос, «звезда» ли перед нами. Если попытаться классифицировать «звезд», то можно, например, представить четыре квадранта, в зависимости от опыта и приложенных усилий для достижения имеющегося у них сейчас высокого объема продаж, количества и статусности клиентов.

1. «Старпер»

Звезду, имеющую большой опыт работы, но при этом прикладывающую мало усилий в своей работе, часто называют «динозавром». Я называю star первой величины сокращенно «Старпер».

Такая «звезда» часто формируется в компании в результате того, что просто пережила своих коллег из отдела, которые либо ушли, либо которых попросили уйти. Более продолжительное присутствие в стенах фирмы, чем нынешние коллеги, позволяет «Старперу» «пропылесосить» самых хороших, с точки зрения извлекаемой из них зарплаты, клиентов и работать с ними, время от времени прирастая ключевыми клиентами вновь уволившегося коллеги.

Позиция руководства, передающего «Старперу» самых хороших клиентов, в какой-то момент теряет всякую логику и доходит до того, что «а кому же еще их передавать?». Он же самый опытный. Давайте будем честны относительно опыта «Старпера». Имея опыт работы в компании, например, шесть лет, это часто не шесть лет приобретенного опыта, а опыт работы в один год, повторенный шесть раз. На этапе приобретения клиентской базы такой менеджер развивался, совершенствовался и продавал. Начав обрастать клиентской базой, он навыки продаж начал постепенно терять, превращаясь из продавца в отгружателя. Не имея времени, а прежде всего, желания развивать свою клиентскую базу, такой менеджер трясется над имеющимися клиентами, идет у них на поводу по любому поводу, дает любые скидки, какие попросят, раздает отсрочки за просто так. Подобное свое поведение оправдывает жуткой ситуацией на рынке и немыслимыми активностями конкурентов. Единственная мотивация «Старпера» – сохранение своего стабильного существования и своего положения в компании. Любые потуги компании по развитию клиентов воспринимаются «Старпером» в первую очередь через призму своей комфортной устойчивости, поэтому именно подобные «звезды» оказывают максимальное сопротивление в случае реализации в отделе каких-либо изменений и нововведений.

2. «Бревно»

«Звезда», имеющая небольшой опыт и не прикладывающая особых усилий к достижению результатов – это «Бревно».

Есть три основные причины, как рождается такая «звезда». Весь свой значительный объем отгрузок и клиентскую базу менеджер по продажам получает в итоге резких изменений в отделе (почти всех уволили), или в силу особой предрасположенности руководителя к такому человеку, либо в результате затухания «звезды» «Молодец среди овец». Как правило, такой сейлз-менеджер получает хороший клиентский куш, не участвуя ни опытом, ни рвением в имеющемся результате. Это субстанция, которая не тонет в силу разнообразных причин и работает, скорее, не благодаря, а вопреки. «Бревно» – максимально корректное название для такого типа «звезды».

Ожидать от такого менеджера успешного развития бизнеса с клиентами, за которых он отвечает, наивно. Не имея ни опыта, ни желания расти, такая «звезда» со временем вцепляется в свое превосходство над коллегами. Хуже, если проникнется собственной уникальностью и неприкасаемостью, будет всячески транслировать это окружающим и руководству. Станет серьезной проблемой, будет всячески отстаивать свою некомпетентность и отсутствие инициативы, чтобы удержаться на плаву. Может уйти в партизаны и вредить скрытно, защищая комфортность своего существования и внутреннюю установку плыть по течению.

3. «Молодец среди овец»

Менеджер, имеющий пока мало опыта, но выказывающий активное стремление в работе, тоже может стать «звездой», приобретя важных клиентов и существенную сумму ежемесячной отгрузки. Это случается из-за настойчивости в достижении результатов, которого не хватало более вялым и инертным коллегам; либо из-за отсутствия в отделе достойных кандидатов на эту позицию, поэтому крупных и важных клиентов передали молодому, но подающему надежды; либо из-за везения, которое невозможно без стараний. Такую «звезду» можно назвать «Молодец среди овец».

Подобного менеджера руководитель должен растить и развивать, обязательно отслеживая, чтобы он не превратился в «Бревно», теряя инициативу и не приобретая опыт. Также нужно контролировать, чтобы, повышая профессионализм, такая звезда не мутировала в «Старперы», нарастив клиентскую базу и отгрузки, но растеряв желание работать.

Описанные выше типажи в полной мере «звездой» назвать трудно. Это либо «недозвезда», как в случае с «Молодцом среди овец», либо совсем не «звезда» – в случае с «Бревном» и «Старпером».

Проблема существования таких «звезд» для компании заключается даже не столько в том, что они постепенно начинают «звездить». Главный ущерб компании наносит непрофессионализм таких работников, неумение или нежелание развивать своих клиентов, а также главная задача, которую они решают в компании – работа на сохранение своего положения, но не прибыльность бизнеса. Иногда «звезда» наносит компании серьезный ущерб за счет того, что сосредоточила крупнейших клиентов в своих руках.

Например, «звезда» имеет план продаж 5 млн, при том, что его коллеги – не более 2 млн. С планом продаж «звезда» более-менее справляется, при этом отгружает ключевых клиентов, план из месяца в месяц потихоньку увеличивается. В подобном случае к «звезде» отношение устойчиво хорошее, на него принято равняться и всячески превозносить. К «звезде» не возникает лишних требований – ведь у нее самая большая сумма отгрузки, а значит больше всех работы и сложностей.

Вопрос, который должен периодически ставить в таком случае руководитель, насколько «звезда» действительно работает со своими клиентами. Под словом «работает» надо понимать не «отгружает», а «проводит действия по развитию».

Не попадите в ловушку больших объемов отгрузки. Скажем, клиент «Альфа» – второй по крупности клиент компании. Покупает на 1 миллион в месяц. Это, по меркам остальных клиентов, много. С компанией «Альфа» работает «звезда» Ольга. Ольга – «звезда» первой величины, «звездность» которой не подлежит сомнению. Ольга работает с клиентом «Альфа» более трех лет, все про него знает, отвезла им уже три корпоративных ежедневника и три корпоративных календаря. Однако, «звездность» Ольги начинает рассыпаться в прах, как только руководство компании начинает задавать себе, а впоследствии и Ольге, следующие вопросы:

  • Какова не сумма отгрузки клиенту, а доля, которую мы занимаем в суммарном потреблении (или объеме продаж, если речь идет о посреднике) клиента?
  • Как увеличивается не объем продаж, а наша доля в объеме потребления клиента?
  • Какая динамика роста клиента на своем рынке? Изменения наших продаж клиенту соответствуют этой динамике?
  • Кто наши конкуренты в разрезе этого клиента? Что и на какие суммы продают наши конкуренты данному клиенту?
  • Что мы должны сделать, чтобы продавать этому клиенту больше своих конкурентов? Что сделать, чтобы занять 100% в объеме его потребления нашего продукта?
  • Какие позиции из нашего ассортимента клиент еще покупает не у нас? Что нужно сделать, чтобы эти позиции продавали мы?
  • Каковы операционные затраты на клиента, какова чистая прибыль на клиента?

Подобные вопросы позволяют абстрагироваться от величины и значимости клиента, которую он имеет в компании, и более трезво оценить успехи работы «звезды» Ольги. Если ответы на все вышеперечисленные вопросы стабильно хорошие, мы имеем дело со «звездой» четвертого типа.

4. «Герой»

«Звезда», обладающая достаточным опытом и активно работающая со своими клиентами, по праву может называться «Герой». Такую «звезду» хочет иметь каждый руководитель, но важно понимать, что таких «звезд» нужно растить и мотивировать. В противном случае «Герой» быстро превращается в «Старпера». От «Героя» в «Старперы» очень короткий путь, и опасность его в том, что он незаметен для окружающих, а порой, и для самой «звезды».

«Герой» отличается от всех прочих видов «звезд» именно полноценным развитием своей клиентской базы и глубинным пониманием клиентов: их специфики производства, технологий, менеджмента качества, требований внутреннего заказчика, а не только сотрудника отдела снабжения. Если речь идет о посреднике, «звезда» по имени «Герой» будет в большей степени ориентирован не на то, чтобы просто отгрузить свою продукцию клиенту, а на то, что с его продукцией происходит у клиента. Как менеджеры или торговые представители клиента продают его продукцию, что они знают о преимуществах его продукции, что думают и говорят клиенты клиентов, что нужно сделать, чтобы его клиент увеличил свои продажи его продукции.

«Звездами» не рождаются, ими становятся. «Звезды-Герои» – лучший актив компании, а «Старперы» и «Бревна» – вынужденность.

Когда мы задаемся вопросом, что делать с менеджером – «звездой», сперва ответьте на вопрос: какой тип «звезды» перед нами?

Как показывает статистика, у руководителей редко есть сложности с «Героями». Как только мы разбираем проблемные «звезды», в девяти случаях из десяти – это «Бревна» и «Старперы». Возможно, лучшее, что вы можете сделать для себя и такой «звезды» – перераспределить клиентов и со «звездой» расстаться или перевести на другое направление. Несмотря на истошные вопли, что ни с кем другим, кроме star первой величины, клиент работать не сможет. Сможет, и гораздо результативнее.

Зажигайте «звезды». Впечатляющих вам результатов!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Татьяна Соколова Татьяна Соколова Директор по развитию, Москва

Странное описание.

Даже в ситуации жёстких дефицитов бюджетов компании, наоборот, развивают Дивизионную структуру отделов продаж: когда менеджеры делятся по Функциональным обязанностям:

- отдел только привлечения (Группа развития, собственный Call-центр, реанимирование потерянных клиентов или прекративших работу)

- отдел обслуживания постоянных клиентов (коммерческий отдел, клиентского сопровождения)

- тендерный отдел

- отдел корпоративных продаж (Внимание! называем "корпоративным" клиентов не просто ВИПов с большими оборотами. А клиентов специфического формата:напр., имеющих сеть представительтв или филиалов. Т.е. требующих Индивидуальной организации цепочек процессов их обслуживания).


Более подробно структуру Распределённого клиентского отдела мы распиcывали на этом же портале ранее: http://www.e-xecutive.ru/management/sales/1927860-...

В редких случаях, когда в компании НЕ выстроена Система продаж - да - всех Значимых клиентов и закрепляют за самым якобы "надёжным" менеджером. А тот начинает обворовывать Компанию за чёт откатов:-) Разве круто?!

1. Клиенты РАВНОМЕРНО распределены между менеджерами. Что значит "Ключевых клиентов ведёт один человек"?! Только если только компания мизерная ив отделе продаж 1,5 человека" :-)

2. Контакты - это не собственность менеджера! именно с этой целью они заводятся в CRM.

3. Роль специализированных клиентских баз:

- БЕЗОПАСНОСТЬ от увода кл.базы (каждый отдельный менеджер согласно "уровню разграничения доступа" видит только своих клиентов)

- клиент не привязывается к одной персоне, а воспринимает ВАШУ компанию, как Команду специалистов! Напр., по регулярным текущим задач клиенту может звонить Координатор отдела. Вопросы развития-решает менеджер отдела качества. А ТОР-вопросы курирует старший менеджер, который и наделён "Представительскими функциями"!

И никаких Звёзд и персоналий! Желаю системного Бизнеса!:-)





Директор по развитию, Москва

Татьяна, на счет "странного описания" не согласна с Вами. Вы описываете идеальный вариант ( и, безусловно, наиболее удачный). Но к нашим реалиям этот вариант не всегда имеет отношение. Как раз большинство работает так, как описывает автор. И ,как правило, заканчивается такое построение системы продаж весьма печально. "Звезда" уходит в другую компанию со всеми "своими" клиентами , предлагая им более выгодные условия на новом месте работы.


Коммерческий директор, Ульяновск

Статья понравилась. Особенно в части вопросов , которые руководители должны задать менеджеру по продажам 3 типа. К сожалению, руководители отделов продаж и,тем более, собственники бизнеса не заточены сами под такую аналитику и все вопросы сводятся - почему в тотале не выполнен план и кто виноват(обычно назначается по общему числу "косяков" за период).

С классификацией тоже согласен (практически везде) Единственно , на мой взгляд, если есть такой продажник -""Герой» отличается от всех прочих видов «звезд» именно полноценным развитием своей клиентской базы и глубинным пониманием клиентов: их специфики производства, технологий, менеджмента качества, требований внутреннего заказчика, а не только сотрудника отдела снабжения" - то его надо ставить руководителем отдела и чтобы он подбирал под себя людей и передавал мастерство. Это и есть на самом деле основная проблема - что делать с настоящими "звёздами" - его надо ставить руководителем , а на этом месте сидит к примеру брат жены собственника. Упс!

С остальными "типажами" легко и безболезненно можно расставаться.Абсолютно без ущерба для объёма продаж. По поводу опасений увода клиентской базы - без понимания клиентов и их потребностей - это просто набор данных.

Позабавила реакция "странное описание". Видимо для адептов "построения систем продаж" , где отдел на отделе и 18 директоров по продажам- мысль , что продаётся всё-таки товар и он клиенту нужен именно для удовлетворения в полной мере своих потребностей чужда в принципе.

Директор по логистике, Ростов-на-Дону
Татьяна Соколова пишет:
Даже в ситуации жёстких дефицитов бюджетов компании, наоборот, развивают Дивизионную структуру отделов продаж

Татьяна, если у вас таковая структура написана только для отдела продаж, а вся остальная компания живет в какой-то иной, то вся ваша так четко расписанная красота очччень быстро исчезнет.

Большинство, как и сказала Ангелина, работает так, как описывает автор, да и вовсе не всем нужны дивизионные структуры.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Треть профессионалов не доверяют своему руководству

Специалисты меньше, чем руководители и директора, склонны к доверию.

Зарплатные ожидания IT-специалистов превышают возможности работодателей в 1,5-2 раза

Общий рост зарплат в IT-сфере за первые 9 месяцев 2023 года составил 15-20%.

Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.