Мой практический опыт показал следующее:
1. Любые планы достижимы. Даже самые нереальные.
2. Практически любой сотрудник может продавать. Даже самые «тяжелые» кадры.
3. Любая мотивация работает. Даже самая ущербная и неправильная.
Чтобы система продаж работала «как часы», необходимо не так уж и много. Об этом и поговорим. Простые правила, которые под силу реализовать любому руководителю. Поработаем в формате «Прием + пример применения + мои наблюдения».
Прием первый. Излагайте на бумаге свои стратегические мысли
Любую мысль, которую вы хотите донести до своих подчиненных, излагайте на бумаге в виде инструкции. Например: начало месяца и необходимо сформулировать подчиненным дожимные технологии на данный период. Набираем все положения в виде нумерованного списка с небольшими комментариями. Делаем копии по количеству участников собрания и раздаем всем участникам минут за пять до начала собрания. В процессе собрания делаем ссылки на документ. Тем самым возникает двойной эффект. Слышим ушами и видим глазами. Двойное восприятие. Плюс порисуйте на доске. Тройной эффект.
Второй пример: новичок отстает по результатам и необходимо провести профилактическое занятие. Берем лист бумаги и формулируем суть проблемы. Тезисно и попунктно. Плюс к основному списку претензий печатаем стратегии выхода из тупиковой ситуации. Передать инструкции сотруднику минут за двадцать до встречи. В процессе тренировки постоянно ссылаемся на документ. Плюс к этому оставляем данный материал для закрепления.
Прием второй. Проводите мини-тесты
Что я делаю постоянно. Я собираю людей на мини-планерки и задаю вопросы. Сколько способов дожима они знают, какие способы и как работают, особенности применения, какую цель преследует каждый прием. Простой прием, но очень эффективный. Я заставляю людей мне рассказывать о том, что они делают и как. Это очень важно. Роль оратора в этой ситуации принадлежит не мне.
Маленькое дополнение. В первом приеме я говорил о бумагоносителях. Так вот. Прежде чем спрашивать, дайте людям матчасть. Люди редко сами до чего-то доходят. Приходится притягивать. Поэтому печатайте все, о чем будете спрашивать своих сотрудников. Детально разъясняйте все положения. Пример: середина месяца. Идет активный процесс по разогреву клиентов. Соберите людей с утра и проведите пятиминутный блиц-опрос. Например, спросите у них про скидки, бонусы и т.д. Что и как работает и когда их можно применять и для чего.
Методика позволяет выявлять слабые места с точностью до 99%. Выявили проблемных сотрудников и выводим их на отдельную работу по доработке матчасти.
Прием третий. Персональная работа с сотрудниками
Не зависит от опыта и квалификации сотрудника, необходимо постоянно обращаться к уровню знаний каждого специалиста. Это важно.
- Не стоит обманывать себя, что опытные сотрудники более эффективны, чем менее опытные коллеги.
- Не стоит доверять собственным чувствам. Доброта душевная здесь работает во вред результату.
- Не стоит идти на поводу у сотрудников. Никто не любит проверок, но они крайне необходимы.
Персональная работа со специалистом выстраивается по следующему принципу:
1. Персональное собеседование с заранее анонсированными темами для обсуждения.
2. Формат встречи – вопрос/ответ. Вы спрашивает, специалист отвечает. В первую очередь вас должен интересовать порядок рассуждений и логические измышления.
3. Опытных сотрудников стоит проверять не реже одного раза в полгода. Менее опытных коллег можно проверять гораздо чаще.
Например: анонсируем проверку специалистов по теме технологии дожима. Вывешиваем расписание на информационной доске. У каждого специалиста должно быть свое время и свой день. На одного специалиста тратим не более двух часов. Для успешно прошедших готовим бонусы и подарки. Поощрение должно быть обязательным. Без этого никуда.
Прием четвертый. Концентрация на технологиях дожима
90% успеха в продажах – это работа с клиентом на этапе закрытия сделки. Так вот. Слишком много разговоров о закрытии сделок не бывает. Лично я говорю со своими людьми не реже одного раза в неделю на эти темы. Во время утренних и вечерних планерок я многократно проговариваю методики и приемы. Как результат – закрытие сделок идет по сценарию в 95% случаев. Исключения, конечно, бывают, но крайне редко.
Прием пятый. Разговаривайте с людьми о целях компании и стратегии на будущее
Опыт показал, что понимание людьми глобальных задач приводит к тому, что мотивация отходит на вторые роли. Не сразу, но трансформации обязательно происходят. Открытость в этих вопросах укрепляет моральный дух специалистов и тем самым снижает уровень зависимости от денежной мотивации. Следует правильно понимать, что убрать полностью проблему зависимости невозможно. Но снизить уровень недовольства – это реально.
Например: вечерняя планерка. В процессе разговора я начинаю обсуждать с людьми их взгляд на продукт, систему сбыта. Кроме этого я разъясняю политику руководства и специфику решений, которые принимаются. Подобные встречи стоит проводить не реже одного раза в месяц. Короткая политинформация.
Сложно переоценить эффект подобного подхода. Растет лояльность. Растет уровень удовлетворенности. Растет срок стажа на должности. Еще раз повторюсь: это не волшебная таблетка. Но при правильном применении данный прием может творить чудеса.
Прием шестой. Стимулируйте ярко
Смотрите, простой прием. Все знают, что такое дедлайн. У всего есть свои сроки. Но... Я много повидал отделов продаж, но нигде я не видел отображения сроков и количества в глобальном формате. О чем речь? Поясню. Мой принцип таков. Люди должны издалека видеть всю аналитику процесса. Сколько необходимо продать и до какого срока. Реальность должна давить. Это воспитывает характер и дисциплину. Это также действует в воспитательных целях при работе с трудными кадрами. От реальности не сбежишь.
Я лично делаю следующее:
1. На общей информационной доске я вывешиваю большие цифры на желтой бумаге. Сколько осталось до плана.
2. Над выходом из помещения я вывешиваю большие цифры. Чтобы все менеджеры при выходе видели план отдела.
3. Над рабочим столом каждого менеджера я вывешиваю цифры. Личный план каждого сотрудника.
Таким образом, все видят план. При этом, по мере реализации плана, я меняю цифру в меньшую сторону. Счетчик обратного отсчета. Кроме счетчика я делаю информационную доску достижений, где публикую информацию о победителя месяца, промежуточные таблицы результатов, фотографии лучших сотрудников и т.д.
Яркость должна быть. Яркость формирует эмоции. Яркость заставляет работать энергично.
Прием седьмой. Лично контролируйте списки «горячих» направлений
Любая база клиентов делится на «горячих» и «не горячих». 30% базы – это слой клиентов, которые находятся на стадии заключения сделки. Заведите журнал работы с такими клиентами. Начните проводить отдельные планерки по «горячим» клиентам. Формируйте отдельный список дожимных технологий и работе с такими клиентами.
В чем смысл такой технологии? Зачастую, менеджер по продажам теряет грань между клиентами различных категорий. Банальное безразличие. И таким образом, горячие клиенты могут теряться в общей массе. Поэтому и требуется выделять горячих клиентов в отдельное направление. Отдельный контроль позволит решить две важные задачи:
1. Вы стимулирует сейлза к качественной работе с клиентами продажной категории.
2. Вы держите базу в актуальном состоянии без риска смещения приоритетов.
Прием восьмой. Будьте всегда в центре событий
Рабочий стол руководителя должен быть под носом у подчиненных. Все должно быть на виду.
Руководитель обязан:
- Пресекать разговоры не о работе.
- Пресекать использование времени и ресурсов в нерабочих целях.
- Контролировать речевки телефонных переговоров (речевки сотрудников в зале).
- Следить за внешним видом своих подчиненных.
- Контролировать наличие статистики на общих и личных информационных досках.
При этом, все вышеперечисленное необходимо контролировать постоянно: с момента начала рабочего дня и до момента окончания рабочего дня. Из собственного опыта могу сказать следующее: попытка удалиться от рабочего процесса ставит под угрозу возможные результаты.
Прием девятый. Концентрируйся на дожиме и разогреве
Большинство сделок, которые проваливаются, имеют один и тот же сценарий: менеджер не дожал, менеджер не доразогрел. Особенно в периоды спада продаж, потеря таких сделок может иметь самое критическое значение. Каждая сделка на счету.
Что необходимо делать:
1. Каждый месяц шлифуйте методики и приемы. Проводит летучки, где детально обсуждайте способы работы с клиентом. Не экономьте время. Создавайте как можно больше способов дожима и разогрева.
2. Каждый месяц проводите побольше обучающих занятий для специалистов. Тренируйте навыки. Жестко тренируйте. Ваши люди обязаны знать каждый способ и уметь его объяснять.
3. Получайте обратную связь от клиентов. Что понравилось, что не понравилось. Анализируйте полученные данные. Меняйте стратегии при необходимости.
До 70% вашего времени должно расходоваться на совершенствование способов дожима и разогрева клиента. Доводите систему до идеала.
Из своего опыта:
- Понятие «внезапная проверка» стало нормой. Я добиваюсь такого состояния, когда человек реагирует мгновенно.
- Групповое разъяснение, индивидуальное разъяснение, смешанное разъяснение. Стратегия донесения информации должна быть самой разной.
- Писать, писать и еще раз писать. Составляйте инструкции, шпаргалки, брошюры и т.д.
Не экономьте сил и времени на отработку навыков разогрева и дожима.
Прием десятый. Показывайте личным примером
Все, чему вы учите, все, что вы показываете, каждый элемент вы должны показывать людям на практике. Требования должны подкрепляться навыками руководителя. Хороший офицер в армии – это человек, который сам может и подтянуться и отжаться, и марш-бросок пробежать.
Очень важный прием. Ведите людей за собой. Показывайте им все приемы, которым вы их обучаете. Я всегда беру на себя смелость доказывать свои людям работоспособность всех технологий, которые я внедряю. Я могу позвонить клиенту, я могу съездить к клиенту и т.д. И это ускоряет процессы. Люди становятся смелее, увереннее в себе.
Мой график делится на две части: работа в офисе и работа «в полях». Личной пример, на мой взгляд – это один из самых эффективных приемов в работе руководителя. Этот прием значительно влияет на конечные показатели. Быть на острие атаки – это одна из особенностей результативного управления современного руководителя.
Как итог
Как видите, способов достижения максимального результата множество. Я привел только основные. Тренируйте свои навыки и результаты не заставят себя ждать.
Спасибо, Антон!
Только берсерки, воспитанные Берсерком, способны не свернуть с Пути!
А что же остальные?
Принцип Парето — вездесущ, он применим и к руководителям отделов продаж.
Ведь большинству из них — терпеливо высидевших свою карьеру, занимавшихся год за годом сортировкой самых лакомых кусков клиентской базы (Бери пример с Петрова!, — говорят обычно новичку,— У него огромная личная база классных клиентов и он зарабатывает, ну ооочень много! Будешь стараться, добьёшься того же. Но новичку никто не скажет, что коллега Петров начинал ещё в эпоху «рынка продавца», сразу по приходе ему дали кусок базы действующих клиентов на сопровождение, а остальных «новых клиентов» он, в-основном, забрал у тех, кто проработал в отделе три месяца-полгода-год, у тех парней, которых он пересидел). И вот, этого, по сути своей, хомяка, а не берсерка, логика развития событий в «стандартном» отделе продаж неизбежно выдвигает на руководящую должность.
А почему нет? План перевыполняет. Опыт работы большой. С людьми ладит.
А посему все эти Ваши рекомендации, Антон, ему и в страшном сне не приснились.
От добра добра не ищут. )
Не так ли, Антон?
Я уже думал об этом. Колебался...писать или не писать. Выбрал первое, так как количество направлений, где подобная стратегия применима сейчас выросло в разы.
Алексей. Все относительно в этом мире.
То, что Вы пишите - безусловно реальность и реальность реальная.
Я описываю методики прорыва и они большинству не подойдут. Это факт.
Но прорыв - это сегодня суровая реальность для многих компаний. Старые "тормоза" уже неинтересны.
Хорошая статья, есть полезное. Но немного в популистском стиле отставных военных:) Некоторые пункты поносят несколько демотивационный характер. При таком режиме почти каждый сотрудник понимает, что долго не продержится..
Станислав. Это всего лишь текст. Передать формат применения таких методик в полном объеме сложно на бумаге или экране.
Безусловно каждую методику необходимо тренировать и обкатывать. В итоге получается достаточно стройная система без "вывихов" и "завихрений".
Тем более речь идет о продажах. Активные продажи невозможно делать без динамики. Активные продажи так или иначе всегда отсеивают персонал с интервалом 2-3 года. Это скорее реальность, чем недостаток системы.
Видимо мы с Вами в разных плоскостях работаем. Не более того. Сколько людей, столько и мнений конечно.
Не знаю чем именно занимается региональный менеджер в своей работе, но в своей работе мне приходится очень много уделять времени дисциплине процесса и контролю различных параметров работы своих подчиненных.
Вы точно уверены, что мы обсуждаем работу отдела продаж? И при чем здесь супервайзер? ...тем более без опыта.
СВ - это вид ТОР-менеджеров в РОЗНИЧНОМ отделе продаж:-) состоящем из ТП (торговых представителей). Формы отделов бывают разными. И все относятся к продажам. Форма зависит от каналов сбыта, на которых работает компания.
- полевые продажи по конечным точкам (ТП - СВ)
- дистрибуция (продажам оптовым клиентам, их несколько типов)
- агентские продажи
- филиальные
- дистанционные (по каталогам, напр, без офиса)
И всё это - ОТДЕЛЫ ПРОДАЖ:-)
Единственное, что режет слух лично мне, это когда отдел продаж называют "Коммерческим отделом". Так бывает преимущественно на производственных предприятиях. Впечатление, что и всё обеспечение коммерции сваливают только на этой отдел. По принципу "Мы производим супер-пупер продукцию - ваша задача продавать то, что мы произвели!" И начинается: Продукция по сравнению с аналогами не самая супер-пупер. Цены - тоже. Ведь о системности никто не думает. Ну а если на таком предприятии ещё и толпа Учредителей - всё. Пиши пропало.
Поэтому и работать приятнее с сильными Коммерческими компаниями, с наличием системы дистрибуции и с наличием т.н. "Обслуживающих Продажи подразделений":
- Customer Service (программы лояльности, но и рекламации - надо быстро реагировать)
- Клиентский маркетинг
- Коммерческий маркетинг (мат.разработка цифровых сбытовых программ)
- отдел брендинга если есть собственные или эксклюзиыне ТМ (марки)
- отдел категорийных закупок (мало где вижу: "Один менеджер - одна категория продукции")
- собственный колл-центр и т.д.
Кстати ощущение, что Уровень менеджмента резко упал после 2008го. Что отражается, конечно, на структурах Блоков продаж.
Всем системного Сбыта!
Спасибо, Татьяна.
Саму суть СВ я понимаю. Не совсем понял при чем здесь супервайзер без опыта. Именно это и не понял. Сложно представить себе супервайзера без опыта. Хотя, если взять аналогию с должностями B2B, то бывают конечно руководители новички, но для новичков, описанные мною подходы - это вообще высший пилотаж.
Там больше проблемы с личным мандражом, чем со стратегией действий. Ну да ладно.
На мой взгляд уровень менеджмента всегда падает в периоды спада. Ибо падает мотивация и объемы выплат. Если компания не строит идеологию внутренних процессов, то она рано или поздно становится заложником уровня зарплаты управленцев различного уровня.
Про спад. Я думаю, что есть 2 причины.
1) с рынка РФ ушли Иностранные авторы технологий - менторы-ПРАКТИКИ.
Мне посчастливились в 200е поработать с Американцами, финнами, немцами.
С драйвом ходила на работу. Помню с каким трепетом ходила по рукам кассета с к/ф "Американцы" (Дельцы). Помните тот мини-тренинг с АльПаччино? "Победителю кадиллак - проигравшему набор ножей"?!
2) Было можно постоянно учиться, ходить на мастер-классы, привлекать в компании оптимизаторов. И что сейчас?
- новаторы вымерли
- толпа тренеров-говорунов, вызывающих уже РАЗДРАЖЕНИЕ
- появились молодые Предприниматели-САМОУЧКИ "От сохи". Ничего кроме ВОРОВСТВА чужих клиентских баз и ...Демпинга ... не применяющих.
Сужу по потоку входящих обращений к нам за после-кризисное время.
Мозг требует общения с сильными Коммерсантами!! :-)
Кураж действительно прошел. Плюс ко всему прочему волна школ несистемного бизнеса породила целую АРМИЮ делитантов-купцов, которые обладают очень ограниченным видением рынка. Их представление о формировании сбыта ограничивается контекстной рекламой, лендингом и прочими элементами "невероятно простого бизнеса". КОММЕРЦИЯ ЗДЕСЬ РАВНА НУЛЮ.
И самое страшное, что данная система затягивает самые ценные кадры из числа линейных сотрудников. Идеология простоты и всевозможности просто напросто убивает саму возможность роста коммерческих составляющих. Экономика процесса жесточайшим образом упрощается до школьного уровня.
Отсюда и тренеры-говоруны. Они рождены той же волной. Зачем строить сильный бизнес, если можно торговать вершками знаний?
По поводу новаторства. Мне кажется велосипед в менеджменте сегодня уже не изобрести. Все банально и стандартно. ИЗУЧАТЬ ЗДЕСЬ НУЖНО СТРАТЕГИИ. Частные стратегии применения стандартных приемов управления конкретными практиками. Вот здесь для новаторства нет предела.
Мне кажется, что в ближайшее время все будет меняться. Недра корпоративных монстров начинают "выпускать" на свободу системных специалистов-управленцев, которые десятилетиями (начиная с 2000-х годов) работали в структурах продаж/обслуживания клиентов.
И мне кажется, что именно за этими игроками сегодня будет будущее системного бизнеса и консалтинга в бизнесе.
Играть в игрушки всем надоест скоро. Развитие бизнеса потребует знаний другого уровня (кроме воровства и демпинга). И здесь понадобятся спецы другого уровня, нежели чем "говоруны-дилетанты". Во всем есть синусоида. И мне кажется дно отрицательной синусоиды скоро закончится.
По крайне мере, я искренне в это верю.