Netflix: Как одна маленькая компания перевернула индустрию развлечений

NetflixМарк Рэндольф, «Это никогда не будет работать. История создания Netflix, рассказанная ее основателем». – М.: «Бомбора», 2021.

«Это никогда не будет работать» – твердили ему. Идея видеопроката по подписке казалась всем знающим рынок чистейшей глупостью. Но только не Марку Рэндольфу. Несмотря на скепсис инвесторов и партнеров, он не отступил. Так появился Netflix. Это история самого невероятного стартапа XXI века, рассказанная его идейным вдохновителем и создателем. Захватывающие хроники превращения брошенной в дружеской беседе идеи в гиганта кино- и теле-индустрии с более чем 150 миллионами подписчиков по всему миру.

Правила успеха Рэндольфа

Когда мне исполнился 21 год, и я только что закончил колледж, отец дал мне написанный от руки список инструкций. Аккуратным инженерным почерком отца было написано:

Правила успеха Рэндольфа:

  1. Сделай хотя бы на 10% больше, чем тебя просят.
  2. Никогда, ни при каких обстоятельствах, никому не выдавай за факт то, чего ты не знаешь.
  3. Проявляй интерес и соблюдай дисциплину.
  4. Будь всегда вежлив и внимателен – к вышестоящим и нижестоящим.
  5. Не ворчи, не жалуйся, – придерживайся конструктивного, серьезного стиля критики.
  6. Не бойся принимать решения, когда у тебя есть все данные для этого.
  7. Измеряй там, где это возможно.
  8. Не будь предубежден, но скептически настроен.
  9. Будь оперативен.

Тот оригинальный список сохранился. Он висит в рамке под стеклом в моей ванной. Я перечитываю его каждое утро, когда чищу зубы. Я сделал копию для каждого из моих детей. И я всю свою жизнь старался соблюдать эти девять правил. Поведение, которое они предписывают, – это открытый, трудолюбивый рационализм: идеал, который мой отец – любопытный, порядочный и преданный человек – воплощал в своей собственной жизни.

Мой отец очень редко видел профессиональную сторону своего сына. С тех пор как мои родители жили на восточном побережье, им не приходилось сталкиваться со мной в профессиональной среде. Конечно, я занял у мамы денег на самый первый уровень инвестиций в Netflix. И я рассказывал им все о своей работе: в Borland, в Integrity, в Netflix.

К 1999 году, когда я приехал в Нью-Йорк, чтобы выступить с речью перед группой менеджеров DVD-компаний, и пригласил их, они знали, что Netflix был успешной и растущей компанией. Я помню, как нервничал. А еще гордился – безмерно гордился, – глядя на полный зал и видя своих родителей в числе пришедших.

Потом мы с папой сидели в пустом зале. Сцена перед нами была пуста. Он положил руку мне на плечо и поздравил. Сказал, что гордится мной. Затем произнес, что его врач обнаружил нечто странное на рентгеновском снимке черепа, и что на следующий день он собирается сделать биопсию мозга в госпитале Mount Sinai. У меня перехватило дыхание. Моя мать уже упоминала, что в последнее время он вел себя немного странно, – отсюда и визит к доктору. Я скрыл свою тревогу, как обычно – шуткой. «Тебе это нужно, как дырка в голове», – сказал я ему. Он засмеялся. У нас было одинаковое чувство юмора.

Мой отец умер от рака мозга в марте 2000 года. Это было очень болезненное время для меня. В течение 1999-го и начала 2000 года, когда мы тестировали различные аспекты Marquee и добавляли последние штрихи к Cinematch, я летал в Нью-Йорк по крайней мере раз в месяц, поскольку мой папа проходил лечение. Это было самое продолжительное время, которое мы провели вместе за последние годы.

Мой отец встретил свой диагноз так же, как встречал большинство вещей в жизни. Он был непредубежден, но скептически настроен, когда ему давали положительные отзывы о его состоянии. Он не жаловался. Был вежлив и внимателен ко всем, с кем имел дело в медицинской системе, – хирургам, медсестрам, санитарам и ассистентам. И он был оперативен в том, что касалось приемов и встреч.

Когда он умер, я взял недельный отпуск, чтобы скорбеть вместе с мамой в Нью-Йорке. Потом я улетел обратно в Калифорнию. Но с тех пор что-то изменилось. Смерть моего отца заставила меня посмотреть на вещи по-другому. Я начал задумываться над тем, что действительно имело значение в жизни, – что представляло меня как отца, мужа, предпринимателя. Как человека.

Мой отец умер за несколько дней до краха интернет-пузыря. Как человек, придерживающийся стоимостного инвестирования, он никогда не понимал шумихи, никогда не понимал истерии вокруг чего-либо. Он был бы несказанно рад, если бы увидел, что все это время был прав. Жаль, что он этого не увидел. И мне жаль, что он не увидел, как мы это пережили. Он так и не увидел, как мы сделали компанию публичной. Он никогда не слышал моих рассказов о том, как я летел в Нью-Йорк на частном самолете вместе с собственным сыном. Он так и не услышал, как я рассказываю о финансовом успехе и обо всем, что IPO принесло моей семье.

Но знаете что? Это не имеет значения. Потому что он видел меня на сцене в тот вечер. Я рассказывал о том, что я люблю больше всего: решать проблемы. Тимбилдинг. Построение культуры, которая работает. Как улучшить ментальность стартапа. Он видел, как я занимаюсь тем, что мне нравится. Вот что действительно имело значение.

Когда вы становитесь старше, то узнаете две важные вещи о себе: то, что вам нравится, и то, что у вас хорошо получается. Любой, кто тратит свой день на то и другое, – счастливчик.

К началу моего седьмого года работы в Netflix компания резко изменилась. Моя роль тоже изменилась. Я все еще управлял веб-сайтом, – постоянно занимаясь тонкой подстройкой того, как мы регистрировали клиентов, собирали с них плату, как они выбирали свои фильмы и в каком порядке мы отправляли их. Но постепенно я передавал управление множеством аспектов более способным руководителям. Мы уже давно миновали отметку в миллион подписчиков. Дважды переезжали со штаб-квартирой, так как растущий персонал успешно разрывал наши образные швы. Мы, наконец, придумали способ доставлять диски на следующий день, и положительное сарафанное радио, порожденное этим, ускорило наш рост. Стали компанией с публичным инвестированием. Благодаря этим деньгам и нашей репутации мы смогли привлечь замечательных людей. Звезд в своей области.

Мы ввязались в битву с Blockbuster за превосходство в прокате. К тому времени Рид уже начал излагать всем известную историю происхождения компании. Помните, как придумывают такие истории? Это звучало примерно так. Рид нашел старую арендную копию «Apollo 13» в своем доме, пошел в Blockbuster, чтобы вернуть ее, и увидел 40 долларов пени за просрочку. Потом он подумал: «А что, если мне никогда больше не придется этого делать?».

Я надеюсь, эта книга показала вам, что история Netflix была немного сложнее, чем изложенная версия с просроченным фильмом. И я также надеюсь, что она показала, насколько полезен сторителлинг. История основания вашей компании не может быть многостраничной книгой, как эта. Это должен быть абзац. Часто повторяемый, короткий рассказ о происхождении Netflix в исполнении Рида – это брендинг в лучшем виде.

Это ложь? Нет. Это история. Фантастическая история. Правда состоит в том, что рождение любой инновации происходит сложно. В него всегда вовлечено много людей. Они стараются, спорят, давят. Каждый из них вносит свой вклад в конечный результат: годы работы в сфере почтовых заказов, страсть к алгоритмам, непреходящее желание делать правильные вещи для клиента, понимание экономической эффективности. Да, и даже пени за просрочку фильма. В процессе, который может занять дни, недели или даже годы, эта группа людей приходит к чему-то новому, уникальному и великому. Но сама история сложна. И когда вы говорите с прессой, инвестором или деловым партнером, люди действительно не хотят этого слышать. Они хотят, чтобы ваша версия была аккуратной, чистой и повязанной бантиком. Рид понял это почти мгновенно и поэтому придумал историю. Это отличный вариант: простой, ясный и запоминающийся. Эта история отражает суть того, что такое Netflix, и это решило большую проблему для нас.

К 2003 году Netflix существовал достаточно долго, чтобы написать собственную историю: Давид против Голиафа. И было похоже, что у Давида есть шанс. Netflix вырос. Но я понял, что и я тоже. Я все еще любил эту компанию. Я любил ее с такой страстью, о которой может знать только родитель. Я исправлял ошибки, расправлялся с врагами и еще упорнее подталкивал команду к успеху. Но по мере того, как ежеквартальные цифры приходили и уходили, я постепенно осознал, что, несмотря на любовь к компании, мне больше не нравилось там работать.

Я выяснил, что мне нравится и в чем я хорош. И это не была работа в такой большой компании, как Netflix. Меня тянуло к небольшим стартапам, изо всех сил пытавшихся найти свой путь. К только что вылупившимся мечтам, для которых еще никто не открыл масштабируемую бизнес-модель. К решению действительно сложных проблем с действительно умными людьми. И я позволю себе похвастаться: у меня это чертовски хорошо получается. У меня есть чутье на то, какие два или три вопроса оказываются критическими, даже если они не вопиют громче всех. Но это те самые задачи, решив которые, все остальное решится само собой.

У меня есть способность вдохновлять людей бросать работу, сокращать зарплату и помогать вести невероятную битву с явно непримиримым врагом. Это критические навыки для запуска стартапа. Они менее применимы к управлению компанией с сотнями сотрудников и миллионами подписчиков.

Время пришло. Я думаю, что догадался об этом после IPO. Но в действия это не вылилось вплоть до весны 2003 года, когда я попросился трудиться с Митчем Лоу над разработкой ларьков для Netflix.

Мы часто пытались понять, как конкурировать со способностью Blockbuster обеспечивать немедленное обслуживание своим пользователям. Мы смертельно боялись, что они запустят смешанную модель, сочетающую онлайн с розничной торговлей. Мы знали, что это будет убедительно для клиентов.

Митч Лоу был сторонником ларьков, в котором абоненты Netflix могли арендовать новые и возвращать старые DVD-диски. Задолго до того, как присоединиться к Netflix, он мечтал о разработке такой технологии для Video Droid. И теперь, похоже, Рид был готов проверить эту идею на практике. «Мы с Митчем нашли отличное место для проведения теста в Лас-Вегасе, – сказал я Риду. – И я думаю, что должен быть там с ним». «Хорошо, – ответил Рид. – Мы можем передать твои задачи Нилу. Объединение менеджеров проектов и фронт-енд программистов под руководством одного человека, вероятно, будет лучше работать для всех».

«Но, если это не сработает... – сказал я, наблюдая за лицом Рида, когда мы оба пришли к одному и тому же выводу. – Я не уверен, что будет справедливо по отношению к Нилу, если мы развернем все назад».

Рид сглотнул и склонил голову набок. «Что ж, – сказал он. – Думаю, нам придется поговорить о выходном пособии. На всякий случай».

Последовала неловкая пауза, а потом я не удержался – рассмеялся. Рид настороженно улыбнулся. «Я имею в виду, мы уже говорили об этом, – произнес я. – Мы оба знали, что рано или поздно это случится». И это было правдой: мы с Ридом часто говорили о том, как я себя чувствую. Он слишком умен, чтобы не заметить, что мои навыки не были теми, что понадобятся Netflix в ближайшие годы, и слишком честен, чтобы скрывать это от меня очень долго. Теперь он явно почувствовал облегчение. При таком раскладе ему не придется вести со мной неприятный разговор. Не придется составлять еще одну презентацию PowerPoint, делать еще один сэндвич с дерьмом, – потому что решение было не его.

Я работал над последним проектом. А потом, если это не сработает, я уйду – на своих условиях.

Шесть месяцев спустя я вернулся в Лос-Гатос, в последний раз надев Новый Костюм для Прессы. Или, по крайней мере, его вариацию. Я сохранил мерцающий блейзер, но сменил хаки на джинсы. Исчезла и муаровая рубашка, сменившись футболкой.

Netflix арендовал исторический театр Лос-Гатос для моей прощальной вечеринки. Маленькая компания, которая месяцами обходилась без офиса, составляла грандиозные таблицы в Hobee’s и проводила первые совещания в захудалом конференц-зале мотеля, теперь была слишком большой, чтобы собраться в одном офисе. И чтобы проводить своего основателя, еще одно массовое собрание за столами для пикника не годилось. Вместо этого я получил красную ковровую дорожку – или, по крайней мере, красное бархатное сиденье.

Когда мы с Лоррейн и детьми подошли к выходу из театра, я не мог не поразиться размерам этой компании. Люди высыпали из вестибюля на улицу. Я узнал большинство из них, но не всех. «Ух ты, – сказала Лоррейн. – Я знала, что она большая, но часть меня все еще представляла, как ты каждый день ходишь на работу с десятью другими людьми, и сидишь на наших старых стульях из столовой». Я рассмеялся. Но она была права. Все действительно изменилось. Первоначальная команда из восьми человек теперь насчитывала сотни. Наше IPO мгновенно принесло компании почти $80 млн. Прошли те дни, когда я звонил Стиву Кану или моей матери ради $25 000. Первоначальные инвестиции моей матери выросли почти в сто раз. На эти деньги она купила квартиру в Верхнем Ист-Сайде.

Но ушли и пестрые дни аутсайдера. Я скучал по ним. Я почувствовал это снова во время нашего с Митчем пребывания в Лас-Вегасе. Мы совершили прорыв. В течение трех месяцев жили вместе в кондоминиуме в Саммерлине, сообществе к западу от Вегаса, недалеко от каньона Ред-Рок. Мы установили прототип ларька в супермаркете Смита в нескольких кварталах от кондоминиума, предлагая мгновенную аренду для абонентов Netflix. Мы построили миниатюрный магазин внутри супермаркета. На фрезерном станке в Санта-Крус Митч сделал вывеску «Netflix express» из доски для серфинга. Мы не проверяли, может ли работать компьютерный ларек, – мы проверяли, как клиенты будут его использовать. Будут ли они выбирать фильмы? Приносить диски обратно? Просто добавлять к очереди?

В то лето мы много времени проводили в супермаркете, обычно по ночам. Мы наблюдали, как официантки, крупье и стриптизерши пытаются воспользоваться нашим псевдо-ларьком. Мы бродили по проходам с планшетами и интересовались, как они относятся к возможности вернуться и взять напрокат фильмы. Если они не были клиентами Netflix, мы пытались убедить их зарегистрироваться, – и если они не хотели, то мы слушали, почему.

Мы многое узнали. Идея ларька нравилась людям. Мне было грустно, когда три месяца в Неваде закончились. Я привык кататься на горных велосипедах в предрассветные часы, совершать вечерние прогулки с Митчем или просто сидеть днем у заброшенного бассейна кондоминиума, разговаривая о бизнесе и жизни. Митч был рад показать Риду наши находки. Он думал, что тесты доказали, что ларьки могут быть промежуточным решением нашей проблемы, – когда однодневная доставка не была достаточно быстрой.

Но когда мы вернулись в Калифорнию, Рид не согласился. «Это дорого, – сказал он. Как только вы начинаете заниматься ларьками, вы переходите в материальный бизнес. Вам нужно нанять и обеспечить целую армию людей по всей стране, чтобы заниматься киоском. Это хорошая идея, но лучше сосредоточить наше внимание на основном бизнесе». «Принцип Канады», – сказал я. Рид кивнул. Это великий принцип. Но он оставил меня без работы. Ларьки были бесполезны. Это означало, что я оформляю выходное пособие.

Рядом Лоррейн. «Это какое-то безумие, не так ли? – сказал я Лоррейн, когда Рид подошел к микрофону. – В смысле, наша жизнь в течение последних семи лет». «Я слышала, почта набирает людей, – ответила Лоррейн с улыбкой. – Им нужен парень неподалеку от Миссулы. Ты в игре?».

Я подавил смешок, когда Рид прочистил горло и начал свою речь. Она была в его истинной манере, лаконичной. Но еще искренней и настоящей. Он коротко изложил историю всей компании, подчеркнув мою роль в первые дни. Он красноречиво говорил о наших рабочих отношениях и о том, как они развивались с течением времени. В заключение он поблагодарил меня и пригласил на сцену нескольких моих коллег.

История на этом не заканчивается. Потому что история Netflix, конечно, далека от завершения.

Рид по-прежнему на своем месте, все еще генеральный директор и председатель. В отличие от меня, он не только феноменальный гендиректор на этапе становления компании, – он так же хорош (или лучше) в качестве генерального директора на поздних этапах. Он довел компанию до высот, о которых я мог только мечтать. Мы все еще добрые друзья.

Netflix продолжал делать множество вещей за годы, прошедшие с тех пор, как я ушел. Когда я пишу это, компания только что преодолела планку в 150 миллионов подписчиков, клиенты Netflix есть почти в каждой стране мира. Компания производит свои собственные телесериалы и фильмы, она изменила способ потребления развлечений людьми.

Я знаю, что фондовый рынок никогда не является показателем реальной стоимости, но не могу не отметить, что на момент написания этой книги маленькая компания, которую Blockbuster мог бы купить за $50 млн, теперь стоит $150 млрд. И угадайте, где теперь Blockbuster? У них остался один последний магазин. В Бенде, штат Орегон. Я все думаю, что мне нужно съездить туда, чтобы засвидетельствовать свое почтение, но у меня нет времени.

В Netflix сейчас тысячи сотрудников. Прошло 16 лет с тех пор, как я в последний раз выезжал с корпоративной стоянки. Но всякий раз, когда я читаю новости об их сделках в кино, интервью с Ридом или просто запускаю эпизод Озарка дома, то чувствую трепет гордости. Это была моя компания, и, я думаю, она все еще несет мою ДНК.

Иногда приходится отойти на шаг от своей мечты – особенно, когда вы думаете, что сделали ее реальной. Вот тогда действительно можно ее увидеть. В моем случае я покинул Netflix, потому что понял, что готовый продукт не был моей мечтой. Моей мечтой было создавать. Моей мечтой был процесс построения Netflix.

Я очень горжусь тем, что мы сделали в Netflix. Успех – это то, чего вы достигаете. Но успех можно определить и шире: иметь мечту и благодаря своему времени, таланту и настойчивости увидеть, как мечта становится реальностью.

Но знаете, чем я горжусь больше всего? Что делал все это, будучи женатым, и мои дети росли, зная меня и (насколько я могу судить) любя меня. Это та версия успеха, на которую указывают правила Рэндольфа. Это то, что мой отец всегда хотел для меня. Реализация целей, воплощение мечтаний в реальность, питаемые любовью семьи. Не деньги, не акционные опционы. Вот это – успех.

Фото в анонсе: flickr.com

Читайте также:

 
Комментарии
Управляющий директор, Москва

Такой классный сервис - и такой занудный неинтересный основатель, надо же! :))) Протестантская этика в действии?

Руководитель, Москва

Какие-то ларьки . О чем это вообще ?

Директор по развитию, Москва

Очень жизненно, правдиво и без фальши излагает. Немного пафоса, но куда без этого). Как правило, не читаю биографии и придуманные истории успеха. И эту не буду, но если кого-то это мотивирует, то возможно и стоит прочитать книгу. 

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Ректоры вузов Москвы предлагают пускать на очные занятия только привившихся студентов

Совет ректоров вузов считает, что для остальных следует организовать онлайн-занятия.

МИРБИС проведет открытые занятия на программе МВA

Участники смогут лучше познакомиться со Школой бизнеса МИРБИС, пообщаться с преподавателями и слушателями.

Декан WU Executive Academy рассказала, как осуществить перезагрузку онлайн-продаж

Кратко о самых важных фактах и советах, актуальных для этой области.

Декан WU Executive Academy рассказала о новой тенденции на рынке труда

Какой будет работа будущего, и во что превратятся офисы?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.