Новые ценности для потребителя в условиях неопределенности

Джефф Готельф, Джош Сейден «Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас». – М.: «Бомбора», 2020.

С приходом цифровых технологий многие компании потерпели крах. Но были и те, чьи дела резко пошли в гору. Что помогло им не только остаться на плаву, но и разрастись до мировых масштабов? Они научились чувствовать потребности своих клиентов и грамотно на них реагировать. Теперь научиться этому сможете и вы! Перед вами практическое руководство, которое поможет вам процветать в век цифровых технологий и создавать продуты, нужные людям именно сейчас. Бизнес – это гонка. Выигрывает тот, кто предлагает необходимый продукт в правильный момент. Книга научит, как чувствовать будущие тенденции и создавать продукты, за которыми клиенты выстроятся в очередь.

Распознавание возникающей ценности

Чтобы понять, что мы называем «возникающей ценностью», необходимо оглянуться назад и оценить характер товаров и услуг, появившихся благодаря технологиям.

В ранние дни компьютерной революции, когда на рынке появлялись первые персональные компьютеры, люди говорили об «убойном приложении» – приложении, которое было бы настолько полезным и убедительным, что стимулировало бы масштабную покупку этих машин. Можно утверждать, что программы для обработки электронных таблиц (сначала VisiCalc, затем Lotus 1-2-3) были движущей силой большей части первых покупок ПК. Для других убойным приложением являлся текстовый редактор. Но в любом случае, использование этих программ было схожим: человек, сидя за компьютером, взаимодействует с программным обеспечением и генерирует большую производительность с помощью более эффективного инструмента.

Теперь подумайте об убойном приложении нашей эпохи. На секунду представьте себе компьютер без подключения к интернету. Или, что еще хуже, представьте себе смартфон, который постоянно находится в режиме полета. Без подключения наши устройства практически бесполезны – они теряют большую часть своей ценности. Это происходит потому, что все чаще наши гаджеты подключают нас к услугам и, что еще важнее, к другим людям в интернете. Мы используем Twitter и Facebook, чтобы делиться новостями и информацией. Для покупок мы используем Amazon. Мы используем Uber, чтобы вызвать такси, а Google Maps и Waze – для навигации и получения информации о дорожной обстановке, собранной другими пользователями системы, в режиме реального времени. Наши приложения больше не являются автономными программами, работающими на наших персональных компьютерах.

И дело не только в том, что пользователи занимаются чем-то новым, что связано с этими технологиями. Компании все чаще предоставляют свои основные услуги с помощью связанных технологий. К примеру, Simple Bank – это банк, который доступен только через программу, несмотря на то, что там есть реальные люди, работающие за кадром. Компания Weight Watchers (компания, разработавшая методики для снижения веса – ред.) пополняет свои традиционные каналы, позволяя клиентам связаться с тренером через приложение в смартфоне.

Проектирование и создание таких систем требует иного подхода к управлению. Когда вы начинаете подключать приложения к более крупным системам связи, вы начинаете сталкиваться со сложностями и, соответственно, иным уровнем неопределенности. Сложно предсказать, как группы людей будут использовать эти системы и, как следствие, какие части системы они посчитают ценными.

Рассмотрим явление хештега. Это вездесущее средство пометки контента и бесед в интернете, пришедшее от пользователей Twitter в 2007 году в качестве способа связывать беседы друг с другом. Эта функция не была запланирована или введена Twitter. Скорее, пользователи системы начали отмечать свои разговоры ключевыми словами, которые они отправляли с помощью ведущего (хеш) символа – «#». Этот метод стал популярным среди пользователей, поскольку они могли договориться о теге, а затем использовать обычную функцию поиска в Twitter, чтобы найти все твиты с этим тегом. Другими словами, это способствовало появлению ценности и распространенности. Только два года спустя, в 2009 году, Twitter отреагировал на это, добавив функцию, которая относилась конкретно к хештегам, в систему. Twitter автоматически вставил гиперссылки во все теги, и, кликая по этим ссылкам, теперь можно было возвратиться к результатам по этому тегу.

Теперь Twitter превратил хештег в доходный продукт: вы можете заказывать рекламу, которая использует конкретные хештеги для целевых аудиторий.

История о хештегах – это пример того, как компания реагирует (хоть и с опозданием) на непредсказуемое поведение своих пользователей таким образом, что притягивает их и создает ценность. Когда мы можем понять то, что хотят пользователи, у нас появляется основа для создания сервиса, что создает ценность для бизнеса.

Но компании, которые не готовы отреагировать на непредсказуемое поведение пользователей, сталкиваются с большими проблемами. В уже упоминавшемся примере с BBC Digital Media Initiative управляющие технологическим процессом менеджеры жаловались, что одна из причин неудачи проекта заключалась в том, что пользователи постоянно меняют требования к системе. Это распространенная претензия в мире технологий: одни указывают на непостоянство пользователей, другие обвиняют технологов в том, что те не реагируют на изменения. Реальность более коварна. Хотя тщательное изучение и анализ потребностей пользователей являются важными и ценными атрибутами, этого не всегда достаточно. Зачастую требования не могут быть известны заранее, и, как только систему запускают, обнаруживаются новые потребности, создающие новые требования.

И снова эта неопределенность в работе. Как показывает история с хештегом, если компании открыты для неопределенности, они могут почерпнуть в непредсказуемое поведении пользователей новые идеи. Если они могут отреагировать соответствующим образом, это явление – непредсказуемое поведение – превращается в непредсказуемую ценность. С другой стороны, когда компании пытаются прогнозировать будущее и отвергают возникающую реальность, пробел между планами и реальностью, вероятно, приведет к разочарованию, задержке и провалу проекта.

Хотя адекватно реагировать непросто. От руководителей требуется принятие нового мышления и готовность корректировать планы в ответ на новую информацию. Новое мышление включает в себя принятие постоянных изменений и неопределенности, поиск обратной связи с рынком и готовность рассматривать эту обратную связь как потенциал для создания новых ценностей. Иначе говоря, лидерам нужно сказать: «Я не знаю ответа. Давайте узнаем его вместе».

Фото: senseandrespond.co

Также читайте:

+10347 Евгений Равич Генеральный директор, Москва 04 августа 2020, 20:03

Виктор Москалев пишет:

Евгений Равич пишет:
Какие продукты Вы имели в виду? У Стива Джобса были не только удачи.

Серию продуктов. Планшетные компьютеры, Айфон, айпод, ну и более ранние достижения тоже, персональный комп. В случае с планшетным компьютером он собрал усилия компании на таком направлении, в котором не могло быть никаких данных о спросе. Продукта не существовало. Усилиями одной компании он создал рынок и на нем занял доминирующее положение. А люди понятия не имели, что им придется взять кредит на планшет для своего ребенка. И если бы их спросить ранее. хотят они этого, то они отказались бы, сказали нет конечно, у нас и без кредита проблем, дескать, хватает. .

Посмотрим внимательнее на историю iPad, это действительно интересно. Насколько я понимаю, прототипы были в работе примерно с 1994г., В дизайне принимали активное участие промышленные дизайнеры из Англии, включая Джонатана Айви (недавно покинул Apple).

Одним из изделий в похожем форм-факторе до iPad был Newton (если кто помнит фильм В осаде - 2, когда Стивен Сигал отправляет факс из поезда), но успеха на рынке у этого семейства не было. Аналогичные по функционалу продукты (... коммуникаторы ...) выпускали и другие.

Следующими большими и известными проектами были iPhone (дизайн Айви) и iPad, при этом iPad был готов раньше, но на рынок его не выпускали. После успеха iPhone (2007) прошло еще несколько лет внутренних дискуссий, пока в январе 2010г. Стив Джобс не анонсировал iPad как устройство с форм-фактором между iPhone и MacBook. К этому моменту Apple купила небольшую микроэлектронную компанию PA Semi, чьи процессоры были использованы в iPad.

Другой целью была борьба с Amazon на рынке онлайн продаж книг и запуск iBooks и iBookstore с учетом возможностей нового устройства.

Резюмируем: успех на рынке никому не гарантирован. В частности, для Apple выпуск каждого продукта требует многих лет работы в нескольких направлениях и адаптацию стратегии с учетом меняющейся ситуации на локальном и глобальном рынках. Пока у компании получается выдерживать высокую маржинальность даже в тех секторах, где их доля рынка не так высока.

У покупателей всегда есть выбор.