Новые ценности для потребителя в условиях неопределенности

Чувствуй и реагируйДжефф Готельф, Джош Сейден «Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас». – М.: «Бомбора», 2020.

С приходом цифровых технологий многие компании потерпели крах. Но были и те, чьи дела резко пошли в гору. Что помогло им не только остаться на плаву, но и разрастись до мировых масштабов? Они научились чувствовать потребности своих клиентов и грамотно на них реагировать. Теперь научиться этому сможете и вы! Перед вами практическое руководство, которое поможет вам процветать в век цифровых технологий и создавать продуты, нужные людям именно сейчас. Бизнес – это гонка. Выигрывает тот, кто предлагает необходимый продукт в правильный момент. Книга научит, как чувствовать будущие тенденции и создавать продукты, за которыми клиенты выстроятся в очередь.

Распознавание возникающей ценности

Чтобы понять, что мы называем «возникающей ценностью», необходимо оглянуться назад и оценить характер товаров и услуг, появившихся благодаря технологиям.

В ранние дни компьютерной революции, когда на рынке появлялись первые персональные компьютеры, люди говорили об «убойном приложении» – приложении, которое было бы настолько полезным и убедительным, что стимулировало бы масштабную покупку этих машин. Можно утверждать, что программы для обработки электронных таблиц (сначала VisiCalc, затем Lotus 1-2-3) были движущей силой большей части первых покупок ПК. Для других убойным приложением являлся текстовый редактор. Но в любом случае, использование этих программ было схожим: человек, сидя за компьютером, взаимодействует с программным обеспечением и генерирует большую производительность с помощью более эффективного инструмента.

Теперь подумайте об убойном приложении нашей эпохи. На секунду представьте себе компьютер без подключения к интернету. Или, что еще хуже, представьте себе смартфон, который постоянно находится в режиме полета. Без подключения наши устройства практически бесполезны – они теряют большую часть своей ценности. Это происходит потому, что все чаще наши гаджеты подключают нас к услугам и, что еще важнее, к другим людям в интернете. Мы используем Twitter и Facebook, чтобы делиться новостями и информацией. Для покупок мы используем Amazon. Мы используем Uber, чтобы вызвать такси, а Google Maps и Waze – для навигации и получения информации о дорожной обстановке, собранной другими пользователями системы, в режиме реального времени. Наши приложения больше не являются автономными программами, работающими на наших персональных компьютерах.

И дело не только в том, что пользователи занимаются чем-то новым, что связано с этими технологиями. Компании все чаще предоставляют свои основные услуги с помощью связанных технологий. К примеру, Simple Bank – это банк, который доступен только через программу, несмотря на то, что там есть реальные люди, работающие за кадром. Компания Weight Watchers (компания, разработавшая методики для снижения веса – ред.) пополняет свои традиционные каналы, позволяя клиентам связаться с тренером через приложение в смартфоне.

Проектирование и создание таких систем требует иного подхода к управлению. Когда вы начинаете подключать приложения к более крупным системам связи, вы начинаете сталкиваться со сложностями и, соответственно, иным уровнем неопределенности. Сложно предсказать, как группы людей будут использовать эти системы и, как следствие, какие части системы они посчитают ценными.

Рассмотрим явление хештега. Это вездесущее средство пометки контента и бесед в интернете, пришедшее от пользователей Twitter в 2007 году в качестве способа связывать беседы друг с другом. Эта функция не была запланирована или введена Twitter. Скорее, пользователи системы начали отмечать свои разговоры ключевыми словами, которые они отправляли с помощью ведущего (хеш) символа – «#». Этот метод стал популярным среди пользователей, поскольку они могли договориться о теге, а затем использовать обычную функцию поиска в Twitter, чтобы найти все твиты с этим тегом. Другими словами, это способствовало появлению ценности и распространенности. Только два года спустя, в 2009 году, Twitter отреагировал на это, добавив функцию, которая относилась конкретно к хештегам, в систему. Twitter автоматически вставил гиперссылки во все теги, и, кликая по этим ссылкам, теперь можно было возвратиться к результатам по этому тегу.

Теперь Twitter превратил хештег в доходный продукт: вы можете заказывать рекламу, которая использует конкретные хештеги для целевых аудиторий.

История о хештегах – это пример того, как компания реагирует (хоть и с опозданием) на непредсказуемое поведение своих пользователей таким образом, что притягивает их и создает ценность. Когда мы можем понять то, что хотят пользователи, у нас появляется основа для создания сервиса, что создает ценность для бизнеса.

Но компании, которые не готовы отреагировать на непредсказуемое поведение пользователей, сталкиваются с большими проблемами. В уже упоминавшемся примере с BBC Digital Media Initiative управляющие технологическим процессом менеджеры жаловались, что одна из причин неудачи проекта заключалась в том, что пользователи постоянно меняют требования к системе. Это распространенная претензия в мире технологий: одни указывают на непостоянство пользователей, другие обвиняют технологов в том, что те не реагируют на изменения. Реальность более коварна. Хотя тщательное изучение и анализ потребностей пользователей являются важными и ценными атрибутами, этого не всегда достаточно. Зачастую требования не могут быть известны заранее, и, как только систему запускают, обнаруживаются новые потребности, создающие новые требования.

И снова эта неопределенность в работе. Как показывает история с хештегом, если компании открыты для неопределенности, они могут почерпнуть в непредсказуемое поведении пользователей новые идеи. Если они могут отреагировать соответствующим образом, это явление – непредсказуемое поведение – превращается в непредсказуемую ценность. С другой стороны, когда компании пытаются прогнозировать будущее и отвергают возникающую реальность, пробел между планами и реальностью, вероятно, приведет к разочарованию, задержке и провалу проекта.

Хотя адекватно реагировать непросто. От руководителей требуется принятие нового мышления и готовность корректировать планы в ответ на новую информацию. Новое мышление включает в себя принятие постоянных изменений и неопределенности, поиск обратной связи с рынком и готовность рассматривать эту обратную связь как потенциал для создания новых ценностей. Иначе говоря, лидерам нужно сказать: «Я не знаю ответа. Давайте узнаем его вместе».

Фото: senseandrespond.co

Также читайте:

Комментарии
Директор по маркетингу, Москва
Валерий Андреев пишет:
Да, этим занимаются и способны единицы.

Ну если мы обсуждаем цель бизнеса, то стоит об этом говорить. А вот про то что бизнес могут делать все и для этого есть определенные рецепты и наработанные методы, которые точно приведут к успеху - это литературный вымысел чаще всего, уровень популярной литературы про бизнес. 

Генеральный директор, Москва
Виктор Москалев пишет:

Есть пример Стива Джобса, который взял на себя инициативу это будущее формировать, а не заглядывать и подстраиваться под клиента. Он клиента научил и приучил к тому, что клиенту понравилось, но клиент об этом понятия не имел ранее. 

Какие продукты Вы имели в виду? У Стива Джобса были не только удачи.

Директор по маркетингу, Москва
Евгений Равич пишет:
Какие продукты Вы имели в виду? У Стива Джобса были не только удачи.

Серию продуктов. Планшетные компьютеры, Айфон, айпод, ну и более ранние достижения тоже, персональный комп. В случае с планшетным компьютером он собрал усилия компании на таком направлении, в котором не могло быть никаких данных о спросе. Продукта не существовало. Усилиями одной компании он создал рынок и на нем занял доминирующее положение. А люди понятия не имели, что им придется взять кредит на планшет для своего ребенка. И если бы их спросить ранее. хотят они этого, то они отказались бы, сказали нет конечно, у нас и без кредита проблем, дескать, хватает. . 

Директор по рекламе, Москва

опять экономисты пугают народ неопределенностью ^_^ (или это старая книжка?)

если посмотреть на панели поторебления то спектр продуктов меняется не очень быстро, но в ставшей привычной матрице потребления все время всплывают "инновации 80-х", то что было ультра дорого и инновационно в 80-е ХХ века становится дешевым массовым новым качеством сегодня (не прошло и 40 лет) пример производитель музыкальных инструментов из композита Энья, в 80-е из композита делались инструменты для сессионных музыкантов профессионалов - они не меняют свои свойства от перепадов влажности при гастролях и звучат "достаточно сносно" и ровно чтобы быть профессилнальным инструментом. Энья построили массовое производство и R&D процесс под большие тиражи и выигрывают рынок (их R&D скорее всего хорошо связан обратной связью с контролем потребительского опыта вследствие чего они могут уверенно планировать большие тиражи), не прошло и 40 лет как технологии начали завоевывать большие тиражи.

если сравнить с другой инновацией - унитарный патрон и ружье под унитарный патрон, то оно производилось уже в 1812 (для элитной охоты привет Наполеону) а в действующие армии попало (в широкий тираж) в течение кстати тоже лет 50 и через сто лет в некоторых странах не хватало промышленности чтобы обеспечить армии к сроку (пример Российская Империя которая быстро по всему миру покупала все что могла найти вступив в 1 мировую) - это пример того что даже при наличии спроса и технологии промышленность не разворачивается на раз - сама по себе за пару лет

Apple было где разместить заказ на тиражи к сроку когда они определили нишу и привычку потребления. Кто то должен построить отраслевые цепочки и производство станков под исследуемое надежно вероятное потребление.

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Федоров пишет:

Apple было где разместить заказ на тиражи к сроку когда они определили нишу и привычку потребления. Кто то должен построить отраслевые цепочки и производство станков под исследуемое надежно вероятное потребление.

Все правильно. Контрактные производители Apple в Китае много лет наращивали производственные мощности, нанимали сотни тысяч низкооплачиваемых рабочих (естественно, не только для Apple) и не очень внимательно смотрели на детский труд, нарушение техники безопасности, взрывы, трудовые конфликты, включая самоубийства и прочие производственные проблемы.

У массового производства в Китае свои законы.

Генеральный директор, Москва
Виктор Москалев пишет:
Евгений Равич пишет:
Какие продукты Вы имели в виду? У Стива Джобса были не только удачи.

Серию продуктов. Планшетные компьютеры, Айфон, айпод, ну и более ранние достижения тоже, персональный комп. В случае с планшетным компьютером он собрал усилия компании на таком направлении, в котором не могло быть никаких данных о спросе. Продукта не существовало. Усилиями одной компании он создал рынок и на нем занял доминирующее положение. А люди понятия не имели, что им придется взять кредит на планшет для своего ребенка. И если бы их спросить ранее. хотят они этого, то они отказались бы, сказали нет конечно, у нас и без кредита проблем, дескать, хватает. . 

Посмотрим внимательнее на историю iPad, это действительно интересно. Насколько я понимаю, прототипы были в работе примерно с 1994г., В дизайне принимали активное участие промышленные дизайнеры из Англии, включая Джонатана Айви (недавно покинул Apple).

Одним из изделий в похожем форм-факторе до iPad был Newton (если кто помнит фильм В осаде - 2, когда Стивен Сигал отправляет факс из поезда), но успеха на рынке у этого семейства не было. Аналогичные по функционалу продукты (... коммуникаторы ...) выпускали и другие.

Следующими большими и известными проектами были iPhone (дизайн Айви) и iPad, при этом iPad был готов раньше, но на рынок его не выпускали. После успеха iPhone (2007) прошло еще несколько лет внутренних дискуссий, пока в январе 2010г. Стив Джобс не анонсировал iPad как устройство с форм-фактором между iPhone и MacBook. К этому моменту Apple купила небольшую микроэлектронную компанию PA Semi, чьи процессоры были использованы в iPad.

Другой целью была борьба с Amazon на рынке онлайн продаж книг и запуск iBooks и iBookstore с учетом возможностей нового устройства.

Резюмируем: успех на рынке никому не гарантирован. В частности, для Apple выпуск каждого продукта требует многих лет работы в нескольких направлениях и адаптацию стратегии с учетом меняющейся ситуации на локальном и глобальном рынках. Пока у компании получается выдерживать высокую маржинальность даже в тех секторах, где их доля рынка не так высока.

У покупателей всегда есть выбор. 

 

Директор по рекламе, Москва
Евгений Равич пишет:
Резюмируем: успех на рынке никому не гарантирован. В частности, для Apple выпуск каждого продукта требует многих лет работы в нескольких направлениях и адаптацию стратегии с учетом меняющейся ситуации на локальном и глобальном рынках. Пока у компании получается выдерживать высокую маржинальность даже в тех секторах, где их доля рынка не так высока. У покупателей всегда есть выбор. 

Точнее у покупателей есть привычки потребления, которые можно воспитывать но это дело дорогое если сегмент большой, на микросегментах или на неожиданных новых потр. группах привычки прививают уже не большие бренды

Генеральный директор, Москва
Дмитрий Федоров пишет:
Евгений Равич пишет:
Резюмируем: успех на рынке никому не гарантирован. В частности, для Apple выпуск каждого продукта требует многих лет работы в нескольких направлениях и адаптацию стратегии с учетом меняющейся ситуации на локальном и глобальном рынках. Пока у компании получается выдерживать высокую маржинальность даже в тех секторах, где их доля рынка не так высока. У покупателей всегда есть выбор. 

Точнее у покупателей есть привычки потребления, которые можно воспитывать но это дело дорогое если сегмент большой, на микросегментах или на неожиданных новых потр. группах привычки прививают уже не большие бренды

Зависит от отрасли, но покупатели приходят в магазин и покупают то, что есть. С точки зрения производителя есть много вариантов сочетания доступных в данный момент компонентов, технологий, дизайна, функционала, упаковки, сервиса, цены и прочего.

Привычки - дело времени, новый товар - новые привычки.

Директор по рекламе, Москва
Евгений Равич пишет:
Привычки - дело времени, новый товар - новые привычки.

ну есть устойчивые нормы их обслуживает типичный ассортимент, который очень постепенно изменяется вслед за изменением норм, там битва за диференцирование на low, low middle, middle, top middle - это видно на полках - там где трафик побогаче - болше верха середины, где трафик победнее - сплошной low - а там все экономят на качестве запихивая в товар заменители по потребительским свойствам, чтобы впихнуться в цену и не стать оскорбительно небрежными - картинку на упаковке хотя бы дать

а вот новый товар - то с чем бренды постоянно проваливаются - потому что это не  игра на полке как они привыкли и не выяснение "есть ли таргет у такого вот нового товара" это работа с нормами и привычками и формирование новой привычки - она формируется в среднем за 5-7 недель, нужно эти пять семь недель (где то дольше если есть перерывы) куммулятивно набирать мотивацию покупателя стимулируя ее - хорошим стимулом, действенным а не "формально красивым" , укрепить норму как привычку оставив ее с новаторами надолго а не "попробовали" и побежали дальше пробовать новое

так онлайн кинотеатры сейчас раздают промо - у кого промо период 1 мес. от них уходят после промо периода, у кого промо период 2-2,5 мес у тех остаются

формирование надежной потребительской нормы - привычки отлично работает - но мало кто этим пользуется - это трудно подсчитать и проверить и контролировать при выполнении

проще продавать консервативному покупателю согласно его нормам (уже готовым привычкам) и в его ценовом диапазоне толкаться локтями с соседями по полке

новинки тестируют потреблением - закинули на полки - не пошло списали R&D бюджет, все время "тестируют продуктом" - новые вкусы газировки или "йогурт теперь с ложкой варенья сверху" - суперназвание - супер упаковка с "новаторской крышечкой"- изнутри бренда это подвиг разработки нового супер продукта - потмо ну не пошло значит потребитель был к этому ПОКА НЕ ГОТОВ - отложим его на три года (на всегда) - примитивно но так и живут

очень медленно в бренды заплозают UX проекты, но для low и low middle - нечем дать потреб опыт (в рамках цены)

2
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
WU Executive Academy проведет мероприятия для выпускников в онлайн-формате

Виртуальные встречи сближают: в них стало проще общаться большему количеству участников.

ИБДА РАНХиГС запускает первую в России программу по управлению проектами и продуктами

Программа соответствует принятому за рубежом мастерскому уровню Specialized Master, то есть является одногодичной прикладной магистратурой.

МИРБИС открыл набор на сокращенную программу МВА

Она ориентирована на менеджеров с экономическим или управленческим образованием, а также выпускников Президентской программы переподготовки управленческим кадров.

Декан WU Executive Academy рассказала, как бизнес-школа готовится к старту осенних программ

Обучение можно будет пройти в гибридном формате.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Осенние каникулы в московских школах продлятся две недели

Детские сады будут работать по обычному графику.

У российских соискателей понизился индекс самочувствия

Все из-за коронакризиса.

Пожилым и людям с хроническими заболеваниями дадут больничный

В связи с ростом количества заражений коронавирусом, власти столицы отправили на самоизоляцию пожилых людей.

Государство поможет самозанятым россиянам развивать бизнес

Сейчас в России 1 млн самозанятых граждан.