Новые ценности для потребителя в условиях неопределенности

Чувствуй и реагируйДжефф Готельф, Джош Сейден «Чувствуй и реагируй. Как создавать продукты, нужные людям именно сейчас». – М.: «Бомбора», 2020.

С приходом цифровых технологий многие компании потерпели крах. Но были и те, чьи дела резко пошли в гору. Что помогло им не только остаться на плаву, но и разрастись до мировых масштабов? Они научились чувствовать потребности своих клиентов и грамотно на них реагировать. Теперь научиться этому сможете и вы! Перед вами практическое руководство, которое поможет вам процветать в век цифровых технологий и создавать продуты, нужные людям именно сейчас. Бизнес – это гонка. Выигрывает тот, кто предлагает необходимый продукт в правильный момент. Книга научит, как чувствовать будущие тенденции и создавать продукты, за которыми клиенты выстроятся в очередь.

Распознавание возникающей ценности

Чтобы понять, что мы называем «возникающей ценностью», необходимо оглянуться назад и оценить характер товаров и услуг, появившихся благодаря технологиям.

В ранние дни компьютерной революции, когда на рынке появлялись первые персональные компьютеры, люди говорили об «убойном приложении» – приложении, которое было бы настолько полезным и убедительным, что стимулировало бы масштабную покупку этих машин. Можно утверждать, что программы для обработки электронных таблиц (сначала VisiCalc, затем Lotus 1-2-3) были движущей силой большей части первых покупок ПК. Для других убойным приложением являлся текстовый редактор. Но в любом случае, использование этих программ было схожим: человек, сидя за компьютером, взаимодействует с программным обеспечением и генерирует большую производительность с помощью более эффективного инструмента.

Теперь подумайте об убойном приложении нашей эпохи. На секунду представьте себе компьютер без подключения к интернету. Или, что еще хуже, представьте себе смартфон, который постоянно находится в режиме полета. Без подключения наши устройства практически бесполезны – они теряют большую часть своей ценности. Это происходит потому, что все чаще наши гаджеты подключают нас к услугам и, что еще важнее, к другим людям в интернете. Мы используем Twitter и Facebook, чтобы делиться новостями и информацией. Для покупок мы используем Amazon. Мы используем Uber, чтобы вызвать такси, а Google Maps и Waze – для навигации и получения информации о дорожной обстановке, собранной другими пользователями системы, в режиме реального времени. Наши приложения больше не являются автономными программами, работающими на наших персональных компьютерах.

И дело не только в том, что пользователи занимаются чем-то новым, что связано с этими технологиями. Компании все чаще предоставляют свои основные услуги с помощью связанных технологий. К примеру, Simple Bank – это банк, который доступен только через программу, несмотря на то, что там есть реальные люди, работающие за кадром. Компания Weight Watchers (компания, разработавшая методики для снижения веса – ред.) пополняет свои традиционные каналы, позволяя клиентам связаться с тренером через приложение в смартфоне.

Проектирование и создание таких систем требует иного подхода к управлению. Когда вы начинаете подключать приложения к более крупным системам связи, вы начинаете сталкиваться со сложностями и, соответственно, иным уровнем неопределенности. Сложно предсказать, как группы людей будут использовать эти системы и, как следствие, какие части системы они посчитают ценными.

Рассмотрим явление хештега. Это вездесущее средство пометки контента и бесед в интернете, пришедшее от пользователей Twitter в 2007 году в качестве способа связывать беседы друг с другом. Эта функция не была запланирована или введена Twitter. Скорее, пользователи системы начали отмечать свои разговоры ключевыми словами, которые они отправляли с помощью ведущего (хеш) символа – «#». Этот метод стал популярным среди пользователей, поскольку они могли договориться о теге, а затем использовать обычную функцию поиска в Twitter, чтобы найти все твиты с этим тегом. Другими словами, это способствовало появлению ценности и распространенности. Только два года спустя, в 2009 году, Twitter отреагировал на это, добавив функцию, которая относилась конкретно к хештегам, в систему. Twitter автоматически вставил гиперссылки во все теги, и, кликая по этим ссылкам, теперь можно было возвратиться к результатам по этому тегу.

Теперь Twitter превратил хештег в доходный продукт: вы можете заказывать рекламу, которая использует конкретные хештеги для целевых аудиторий.

История о хештегах – это пример того, как компания реагирует (хоть и с опозданием) на непредсказуемое поведение своих пользователей таким образом, что притягивает их и создает ценность. Когда мы можем понять то, что хотят пользователи, у нас появляется основа для создания сервиса, что создает ценность для бизнеса.

Но компании, которые не готовы отреагировать на непредсказуемое поведение пользователей, сталкиваются с большими проблемами. В уже упоминавшемся примере с BBC Digital Media Initiative управляющие технологическим процессом менеджеры жаловались, что одна из причин неудачи проекта заключалась в том, что пользователи постоянно меняют требования к системе. Это распространенная претензия в мире технологий: одни указывают на непостоянство пользователей, другие обвиняют технологов в том, что те не реагируют на изменения. Реальность более коварна. Хотя тщательное изучение и анализ потребностей пользователей являются важными и ценными атрибутами, этого не всегда достаточно. Зачастую требования не могут быть известны заранее, и, как только систему запускают, обнаруживаются новые потребности, создающие новые требования.

И снова эта неопределенность в работе. Как показывает история с хештегом, если компании открыты для неопределенности, они могут почерпнуть в непредсказуемое поведении пользователей новые идеи. Если они могут отреагировать соответствующим образом, это явление – непредсказуемое поведение – превращается в непредсказуемую ценность. С другой стороны, когда компании пытаются прогнозировать будущее и отвергают возникающую реальность, пробел между планами и реальностью, вероятно, приведет к разочарованию, задержке и провалу проекта.

Хотя адекватно реагировать непросто. От руководителей требуется принятие нового мышления и готовность корректировать планы в ответ на новую информацию. Новое мышление включает в себя принятие постоянных изменений и неопределенности, поиск обратной связи с рынком и готовность рассматривать эту обратную связь как потенциал для создания новых ценностей. Иначе говоря, лидерам нужно сказать: «Я не знаю ответа. Давайте узнаем его вместе».

Фото: senseandrespond.co

Также читайте:

Комментарии
Генеральный директор, Москва

Яйцо или курица?

Реакция компании, создающей продукты, на непредсказуемое поведение пользователей вряд ли может быть полностью рациональной. Приходиться принимать риски и идти на сокращение жизненного цикла продуктов, ухудшать качественные параметры и заменять их чаще, чем это имеет смысл с технической точки зрения. В этой связи нет резона увеличивать расходы на R&D.

Книга издана в 2017г. . По итогам 2-го квартала 2020г. экономики Европы и США отброшены примерно на 10 лет назад.

Вопрос: что будет наиболее востребованным в ближайшие 3 года? Каким образом можно оптимизировать линейку продуктов?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
Вопрос: что будет наиболее востребованным в ближайшие 3 года? Каким образом можно оптимизировать линейку продуктов?

Внимательность! Думаю, что это основной посыл. Если есть внимательность,  есть и обратная связь, а значит и почва для размышлений и решений.

Генеральный директор, Москва
Валерий Андреев пишет:
Евгений Равич пишет:
Вопрос: что будет наиболее востребованным в ближайшие 3 года? Каким образом можно оптимизировать линейку продуктов?

Внимательность! Думаю, что это основной посыл. Если есть внимательность,  есть и обратная связь, а значит и почва для размышлений и решений.

На что нужно смотреть?

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
На что нужно смотреть?

Выше, в отрывке книги об этом сказано, на поведение ваших клиентов, потребителей вашего продукта. Ничего прорывного и нового в этом нет. Однако, внимание ослабевать не должно. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
На что нужно смотреть?

Выше, в отрывке книги об этом сказано, на поведение ваших клиентов, потребителей вашего продукта. Ничего прорывного и нового в этом нет. Однако, внимание ослабевать не должно. Поменялось время, у кого-то поменялись и взгляды и даже ценности. И, определённость или неопределённость -- роли не играет. А, это уже повод для корректировки характеристик продукта. 

Генеральный директор, Москва
Валерий Андреев пишет:
Евгений Равич пишет:
На что нужно смотреть?

Выше, в отрывке книги об этом сказано, на поведение ваших клиентов, потребителей вашего продукта. Ничего прорывного и нового в этом нет. Однако, внимание ослабевать не должно. 

Полностью согласен - именно поведение наших клиентов для нас основа всего. И тем не менее ... как заглянуть в будущее? 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
как заглянуть в будущее? 

В земной реальной жизни -- никак. Не надо впадать в прострацию. Она ведь на грани с шизофренией. Нормальные, психически здоровые люди отчётливо понимают,  что это бессмысленно. Хотя, фантазии и мечты никто не отменял. Но, это другое.

Евгений Равич пишет:
именно поведение наших клиентов для нас основа всего
В настоящем, внимание от наблюдения.
Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Евгений Равич пишет:
Полностью согласен - именно поведение наших клиентов для нас основа всего. И тем не менее ... как заглянуть в будущее? 

Поведение клиента может зависеть от третьих лиц. Вот, например, у 1C был такой рекламный слоган - "Мы говорим с налоговой на одном языке!"
Директор по маркетингу, Москва
Евгений Равич пишет:
Полностью согласен - именно поведение наших клиентов для нас основа всего. И тем не менее ... как заглянуть в будущее? 
Валерий Андреев пишет:
В земной реальной жизни -- никак. Не надо впадать в прострацию. Она ведь на грани с шизофренией. Нормальные, психически здоровые люди отчётливо понимают,  что это бессмысленно. Хотя, фантазии и мечты никто не отменял. Но, это другое.

Есть пример Стива Джобса, который взял на себя инициативу это будущее формировать, а не заглядывать и подстраиваться под клиента. Он клиента научил и приучил к тому, что клиенту понравилось, но клиент об этом понятия не имел ранее. 

Я думаю что это и есть современнный уровень развития маркетинга. Старые модели устарели, при которых изучался спрос и под него делался бизнес. Теперь идея и технология ее воплощения первичны, а под них воспитывается спрос. 

Иными словами - есть клиенты. Они обладают средствами и хотят их потратить. В широком смысле у них множество способов потратить эти деньги или не потратить и большие возможности. Если они не хотят тратить много сейчас на товар N, то это не значит, что не могут. Они могут взять кредит или пренебречь другими тратами, например ипотекой не покупать товар B. У современного клиента базовые потребности удолетворены. Так что выбор широк. То есть как заглянуть? Ну по стопам Джобса примерно так: Смотрим на все новое, что появляется в технике и культуре. Пытаемся из этого составить стройную идею и воплощаем. То есть будущее - это не то, что дано свыше и известно заранее, а то, на что мы в значительной степени способны повлиять. 

Директор по продажам, Санкт-Петербург
Виктор Москалев пишет:
клиента научил и приучил к тому, что клиенту понравилось, но клиент об этом понятия не имел ранее. 

Да, этим занимаются и способны единицы.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
WU Executive Academy представила новую онлайн-программу по управлению изменениями

Короткая программа в формате видеоподкастов разработана специально для менеджеров, которые хотели бы наилучшим образом справиться с кризисом.

МИРБИС проведет очную презентацию программ МВА и «Эффективный руководитель»

На мероприятии можно будет пообщаться с руководством школы и задать вопросы ведущим преподавателям.

США не будут депортировать иностранных студентов на онлайн-обучении

В Белом доме признали, что решение о запрете на въезд было плохо продуманным.

Власти США выгоняют иностранных студентов из страны

Речь идет о студентах, университеты которых осенью перейдут на онлайн-обучение.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Booking уволит четверть персонала из-за пандемии

Ранее о сокращении четверти персонала из-за пандемии сообщали сервисы Aibnb и TripAdvisor.

В Москве повара в ресторане заменит робот

Компания не исключает дальнейшего использования робота в проектах, но все будет зависеть от результатов первой точки.

Четверть россиян считают, что женщины хуже справляются с IT-технологиями

Этому способствуют и родительские установки: родители втрое реже рекомендуют IT в качестве образования и дальнейшего построения карьеры дочерям чем сыновьям.

Visa и «Яндекс.Касса» запустили сервис по отказу от «зарплатного рабства»

Новый сервис позволит организациям перечислять зарплату в любой российский банк по выбору сотрудника без платежных поручений.