Какие барьеры мешают реализации стратегии

Как реализовать стратегию развитияАлексей Мурзинов «Как реализовать стратегию развития. Дорожная карта реализации стратегии». – М: «Издательство ИТРК», 2019.

Стратегия и стратегические цели – это предположения руководства компании о том состоянии, к которому компания должна прийти. Однако эти предположения далеко не всегда реализуются на практике. Причина заключается в том, что реализация стратегии в принципе сложнейшая задача. Автор на основе опыта работы с предприятиями РФ и анализа зарубежных публикаций считает, что реализация стратегии должна стать понятным, логическим, последовательным процессом.

Барьеры на пути реализации

Реализация (исполнение) стратегии является одной из самых важных тем стратегического управления. В мировой практике менеджеры тратят миллиарды долларов на консультации и обучение в надежде создать блестящие стратегии. Однако слишком часто блестящие стратегии не приводят к блестящим результатам. Компании сталкиваются со значительными проблемами при воплощении стратегии в жизнь. Как отмечал Лоуренс Гребиньяк: «Формулирование последовательной стратегии трудно для любой управленческой команды, но сделать так, чтобы эта стратегия работала – реализация ее во всей организации – еще сложнее».

Проблема родилась не сегодня, уже довольно длительное время она занимает важное место в повестке дня топ-менеджеров компаний, но, как ни странно, мировое сообщество только недавно осознало, что стратегии не реализуются автоматически. Этому способствовал ряд исследований, суть которых можно сформулировать таким образом: «формулирование и реализация стратегии имеют значение – стратегия (формулирование) и выполнение являются основными «методами управления» – вам нужны как четко сформулированная и целенаправленная стратегия, так и возможности реализации стратегии, чтобы стать победителем на вашем рынке!».

Таким образом, реализация стратегии считается обязательным условием для высокой производительности. Однако фактически реализация стратегии является источником разочарований во многих компаниях. Как в академических, так и в консультационных исследованиях отмечается значительный процент неудач при осуществлении стратегий – от 40 до 90%. Это заставило многих исследователей и практиков прийти к выводу, что реализация стратегии – это не только самая большая проблема, с которой сталкивается бизнес сегодня, это то, чему никто и никогда не давал удовлетворительного объяснения. Этот вывод был сделан давно, однако и сегодня ничего не изменилось.

В отличие от формулирования стратегии, реализация стратегии, особенно в бизнес-среде, часто рассматривается как некое ремесло. В результате имеющиеся знания о характере реализации стратегии и причинах ее успеха или неудачи в бизнес-среде по-прежнему ограничены. Как констатируется исследователями Оксфорда «в основных учебниках по стратегическому менеджменту часто есть раздел о реализации стратегии, который обычно составляет 20% или менее книги. В главах, посвященных осуществлению стратегии, основное внимание уделяется организационной структуре, контролю и управлению. В некоторые из этих учебников также включена глава, посвященная стратегическому лидерству. Исследования по каждой из этих тем для целей реализации также ограничены». Возникает естественный вопрос – почему? Ответ прост, потому, что реализация стратегии является очень сложной задачей, причем эту сложность ощутить и тем белее преодолеть могут немногие.

Исследования и опыт в области реализации стратегий свидетельствуют о наличии ряда препятствий (барьеров) на пути осуществления стратегии. Анализ этих барьеров очень показателен и может подсказать думающему менеджеру решение многих проблем. Однако как число, так и характер этих барьеров многими авторами трактуется по-разному. Поэтому вынужденно остановимся только на некоторых из них.

В РФ, благодаря распространенности книг по сбалансированной системе показателей, считается, что число таких барьеров четыре.

Донесение видения и стратегии до непосредственных исполнителей

Препятствием для реализации стратегии является ситуация, при которой руководство не может перевести свою концепцию и стратегию в плоскость понятных и выполнимых задач. Это приводит к тому, что предпринимаемые усилия разрозненны. В свою очередь такая ситуация обусловлена отсутствием единого мнения среди руководства об общей концепции и стратегии компании.

Отсутствие взаимосвязи между стратегическими целями организации и целями / задачами отдельных сотрудников

Обычно деятельность бизнес-единиц и отдельных исполнителей фокусируется на выполнении бюджета и решении тактических (краткосрочных) задач. При этом достижение стратегических (долговременных) целей практически блокируется. Данный барьер обусловлен неспособностью подразделений и отдельных исполнителей согласовать индивидуальные цели и цели подразделений со стратегией компании. Во многих случаях источником данного барьера является система поощрения, которая направлена на достижения краткосрочных финансовых показателей и текущих поручений.

Распределение ресурсов, которое никакого отношения к стратегическим приоритетам не имеет

Во многих случаях стратегическое планирование и подготовка годового бюджета представляют собой независимые процессы, существующие как бы в «параллельных плоскостях». В результате – бюджет и распределение ресурсов в значительной степени не имеют отношения к стратегическим приоритетам. Обсуждение исполнения бюджета сводится к выяснению причин отклонений между текущим положением и бюджетными показателями, но не к обсуждению результатов достижения стратегических целей.

Отсутствие обратной связи в процессе претворения стратегии в жизнь

Системы управления, реализуемые в большинстве компаний, основаны на информации о текущих результатах операционной деятельности. При этом управленческий учет построен на сравнении, как правило, реальных финансовых или натуральных показателей с месячным и квартальным планами. Анализу показателей реализации стратегии и факторов успеха уделяется недостаточно внимания. В результате компания не имеет достаточной информации по поводу претворения стратегии в жизнь.

По мнению Курта Вервейра существует пять основных причин неудачной реализации стратегии:

1. Стратегии подменяются целями или воодушевляющими лозунгами. Реализация стратегии успешна только в том случае, если у компании есть четко сформулированная стратегия. Однако в действительности лишь немногие компании имеют подлинную стратегию. Менеджеры часто путают стратегию с «эмоциональными» лозунгами. Например, «наша стратегия состоит в том, чтобы быть номером 1 (или номером 2) в такой-то конкретной отрасли», или «наша стратегия состоит в том, чтобы увеличить акционерную стоимость на 30% в течение следующих трех лет». Эти заявления не являются стратегиями – это цели или стремления. Эти заявления говорят о том, что компания хочет быть или хочет достичь, а не о том, как она туда доберется. Стратегии должны обеспечивать руководство и согласованность действий организации; финансовые цели эту согласованность не обеспечивают.

2. Функциональные стратегии не заменяют бизнес-стратегии. Многие компании имеют стратегии для HR, для операций, для продаж, для ИТ и для большинства других отделов, но нет общей деловой стратегии. Реализация стратегии затруднена, если не невозможна, когда фирме не хватает согласованной бизнес-стратегии.

Традиционно под бизнес-единицей понимается любая организационно обособленная единица, имеющая внешних клиентов. Эти подразделения несут ответственность за получение прибыли, и функциональная интеграция в рамках таких подразделений указывает на то, что они отвечают за управление всей цепочкой создания стоимости, включая такие виды деятельности, как НИОКР, производство, продажи и маркетинг, а также некоторые вспомогательные виды деятельности, такие как ИТ и HR.

Сегодня фирмы организованы по-другому. Корпорация разделена, и цепочка создания стоимости деконструирована путем выделения в отдельные подразделения, которые имеют разные экономические и культурные императивы. Например, управление производством сосредоточено на масштабе и эффективности, в то время как подразделения НИОКР сосредоточены на скорости и креативности. Для подразделений маркетинга и продаж требуются высокие затраты на привлечение клиентов, что позволит компании получить больший доход. Именно поэтому многие корпорации в настоящее время имеют большие блоки НИОКР, производственные единицы и блоки продаж. Менеджеры называют эти подразделения «бизнес-единицами», но это не так: это большие функциональные единицы, а не бизнес-единицы.

Проблема с деконструкцией цепочки создания стоимости заключается в том, что руководители и сотрудники больше не видят общей картины. Поскольку различные подразделения преследуют разные цели, согласованность, которую обеспечивала стратегия, исчезла.

3. Реализация стратегии слишком фрагментирована. Реализация стратегии создает проблемы уже тем, что словосочетание «реализация стратегии» трактуется по-разному. Некоторые видят реализацию стратегии как выполнение измерений и осуществление управления, при котором руководство переводит стратегию в ключевые показатели и каскадирует ее дальше по организации. Другие рассматривают реализацию стратегии как создание организационной культуры, позволяющей людям действовать в соответствии со стратегией. Третьи рассматривают реализацию как стратегическое управление портфелем проектов.

Реализация стратегии – это все, и даже больше. Слишком часто руководители решают только один вопрос в рамках всей задачи по осуществлению стратегии и слишком фрагментарно подходят к ее выполнению. Выполнение стратегии – это широкая область, которая затрагивает множество различных областей управления, от направления и постановки целей до HR, операций, культуры и так далее. Исполнители стратегии должны быть жонглерами. Реализация стратегии требует дальновидных возможностей, а также возможностей управления процессами и персоналом. Хотя некоторые менеджеры часто преуспевают в одном из них, они могут не иметь навыков для выполнения других задач одинаково хорошо.

4. Менеджеры обсуждают стратегию, но забывают перевести стратегию в действие. Реализация стратегии предполагает согласование различных видов деятельности, а также создание приверженности принятой стратегии всей организации. Однако для создания организационного контекста, стимулирующего широкомасштабные действия, требуется время. Слишком часто руководители не тратят время на создание такого контекста. Они общаются, обсуждают, строят планы и высказывают хорошие мысли, но не торопятся переводить стратегию в действие. Перевод – это тяжело: больше работы, больше внимания к деталям и больше внимания к людям.

Реализация стратегии заключается в запуске целого комплекса мероприятий, в том числе по стимулированию соответствующего поведения сотрудников. Это требует особого управления организацией. В высокопроизводительных организациях сотрудники не просто регулярно выполняют задачи – им позволено проявлять инициативу, работать сообща, контролировать и регулировать себя. Другими словами, менеджеры должны уделять значительное внимание созданию привлекательного организационного климата, структуры и культуры сотрудничества. Немногие руководители ставят перед собой такие задачи и действительно знают, как это сделать.

5. Реализация стратегии требует лидерских качеств. Четыре аспекта, описанные выше, указывают на то, что работа по внедрению требует лидеров, а не просто менеджеров. Реализация стратегии заключается не в делегировании частей стратегии функциональным менеджерам, чтобы менеджер по маркетингу решал вопросы маркетинга, а операционный менеджер управлял операционными вопросами. Главным по внедрению стратегии должен быть руководитель организации или, по крайней мере, кто-то из команды управления бизнесом. Реализация стратегии затруднена, поскольку вынуждает людей менять свое поведение. Таким образом, это работа, которую не следует делегировать менеджерам более низкого уровня.

Таким образом, осуществление стратегии затруднено по меньшей мере по пяти основным причинам. Некоторые причины связаны с качеством самой стратегии; другие касаются качества усилий по осуществлению стратегии. И последнее, но не менее важное: определяющим эффективность реализации стратегии, является качество руководящей команды.

Бесспорно, все перечисленное заслуживает внимание и оказывает влияние на реализацию стратегии. Следует подчеркнуть, что в процессе реализации стратегии каждая компания будет вынуждена преодолевать эти барьеры. Однако в реальности число препятствий или барьеров, которые мешают процессу выполнения планов и серьезно мешают реализации стратегии, значительно больше.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Руководитель управления, Москва

Ну вообще все это не ново со времен Ансоффа..барьеры остались прежними. у меня, к примеру, сложилась в голове предпочтительная модель единоличного управления организацией. Но вот при наличии команды собственников, сводить все к лидерству, мне кажется упрощением. Такие команды решают задачи другими инструментами просто. Пока у меня гипотеза, что стратегическое управление-все же ближе к психологии управления, чем к классич менеджменту. А во-вторых, мне пока нравится предполагать, что любая организация имеет достаточно внутренних ресурсов для должного функционирования в длительном временном периоде в соответствии с требованиями собственника/ов. Просто мы, будучи людьми, не можем не совершать ошибочных ставок на свои качества и желания. И потом лидер в стратегическом управлении-редко встречающаяся личностная компетенция. Это как делить людей на спринтеров и стайеров. Последние - дар. 

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

>>> Какие барьеры мешают реализации стратегии ?

Прежде чем говорить об этих барьерах, надо разобраться в них. А они различаются по следующим признакам:

  • По местонахождению: сверху-стратегические; снизу-стратегические; сбоку-стратегические; и обволакивающе-всесторонне-стратегические.
  • По размерам: мини-стратегические; миди-стратегические; макси-стратегические. Некоторые выделяют еще и мидакси-стратегические.
  • По … .

Однако, истинные стратегические консультанты знают, что главный барьер в реализации стратегий заключен в недостаточной стратегичности стратегов, стратегирующих стратегии.

.=================================.

А где конкретные примеры, иллюстрирующие стратегические премудрости, кои изложены в статье? Почему я – читатель – должен сам придумывать примеры для понимания содержания статьи?

Я – инженер. Мне проще привести такой пример. Вот фраза из статьи:

  • «В мировой практике менеджеры тратят миллиарды долларов на консультации и обучение в надежде создать блестящие стратегии».

Миллиарды? Допустим 3 млрд.$/год. Много это или мало? Для ответа оценим, сколько стратегических консультантов может прокормится на них.

Построим пошаговое правдоподобное распределение суммы продаж СП = 3 млрд.$/год.

  • 1.Промежуточное потребление, ПП, у консалтинговой фирмы поменьше, чем у металлургического завода. Допустим, ПП/СП = 25%. Тогда ПП = 3000*0,25=750 (млн.$/год). А добавленная стоимость, ДС = СП – ПП = 2250 (млн.$/год).
  •  
  • 2.Доля налогов Н в ДС – где-то 45%. Значит: Н = 2250*0,45=1013 (млн.$/год). Тогда сумма чистой прибыли фирмы (ПР) и фонд чистой зарплаты персонала (ЗП) будут: (ПР+ЗП) = ДС-Н = 2250*0,55 = 1238 (млн.$/год).
  •  
  • 3.Пусть сумма (ПР+ЗП) распределяется между фирмой и её персоналом так: ПР=(ПР+ЗП)*0,5=1238*0,5=619 (млн.$/год) и ЗП=(ПР+ЗП)*0,5=1238*0,5=619 (млн.$/год).
  •  
  • 4.В фирме должен быть вспомогательный персонал. Пусть доля фонда его оплаты (ЗПв) в ЗП равна 30%. Тогда: ЗПв=619*0,3=186 (млн.$/год). А стратегическим консультантам на прокорм останется ЗП – ЗПв = ЗПп = 619 – 186 = 433 (млн.$/год).

Нагляднее распределение по шагам 1-4 представляется следующей таблицей

 

СП

ПП/СП %; ПП/СП

ДС/СП %; ДС

Н/ДС %;  Н

(ПР+ЗП)/ДС %; (ПР+ЗП)

ПР/(ПР+ЗП) %; ПР

ЗП/(ПР+ЗП) %; ЗП

ЗПв/ЗП %;, ЗПв

ЗПп/ЗП %; ЗПп

1

2

3

4

5

6

7

6

7

3000

25%

75%

 

 

 

 

 

 

 

750

2250

45%

55%

 

 

 

 

 

 

 

1013

1238

50%

50%

 

 

 

 

 

 

 

619

619

30%

70%

 

 

 

 

 

 

 

186

433

 

Пусть среднегодовая чистая зарплата стратегических консультантов составляет 1,2 млн.$/год. Тогда их количество составит: 433/1,2 = 360 чел.

360 стратегических консультантов. Много это или мало для мировой экономики?

:)

(Заголовки в таблице плохо выглядят. А со вставкой фото таблицы пока не разобрался)

Директор по рекламе, Москва
Оксана Мурзаева пишет:
Пока у меня гипотеза, что стратегическое управление-все же ближе к психологии управления, чем к классич менеджменту.

а как же стратегическая согласованность? в больших системах отраслей

Виктор Москалев +9252 Виктор Москалев Директор по маркетингу, Москва
Оксана Мурзаева пишет:
Пока у меня гипотеза, что стратегическое управление-все же ближе к психологии управления, чем к классич менеджменту.

Странный взгляд, может быть. Я всегда полагал, что психология это из области тактики,  а не стратегии. Ну то есть стратегия определяется рынком и  положением на рынке, которое фирма хочет достичь или имеет. Этот рынок не является ни в какой степени статичным. Он развивается и во многом непредсказуемо развивается. Отсюда я думаю что совершенно не работают военные подходы к стратегии, в которых стратегия = цель.. Потому что если вы не способны точно прогнозировать состояние рынка через 10 лет, то не способны и корректно сформулировать цель. 

А что остается? Да не так уж много. Работы Майкла Портера, в которых он опирается на труды экономистов по направлению Industrial Organisation. Это единственная научная основа сегодняшнего стратегического менеджмента. Все остальное - чистые выдумки, литература, плод фантазии авторов. 

Когда вы ставите во главу угла персонал, людей, их взаимоотношения как стратегию, я могу принять это. Ну скажем при прочих равных, если фирма хорошо понимает чего хочет добиться на рынке. Или наоборот, если фирма ставит на то, что у них есть команда и они при любом повороте рынка выплывут. Но кажется это все же не стратегия? Это как сплавляться по горной реке на плоту. Чайники просто плывут и надеются на свою удачу. Продвинутые путешественники просматривают реку и планируют маршрут, в том числе даже используют лоции так называемые. Наобум не летят в поток. 

Мне кажется что продвинутые все же стратегически верно действуют а чайники не имеют ничего общего со стратегией. 

Виталий Елиферов +4100 Виталий Елиферов Менеджер, Москва

Реализации Стратегии (с большой буквы) - не мешает ничего!

Барьеры стоят только на пути у маниловских прожектов.

Генеральный директор, Бийск
Виктор Москалев пишет:
Ну скажем при прочих равных, если фирма хорошо понимает чего хочет добиться на рынке. Или наоборот, если фирма ставит на то, что у них есть команда и они при любом повороте рынка выплывут.

Понимать, чего хочу? Без понимания, чего могу, плохо работает, просто мечта. Как эти понимания сформировать без команды готовой к любому повороту? Да и река эта (время), сплошная неопределенность, лоции и маршруты чисто условные.

Продвинутые от чайников отличаются тем, что они понимают риски и сопоставляют их со своими готовностями/возможностями, а потом уже "летят в поток". Стратегически важно иметь такую команду продвинутых.

Виктор Москалев пишет:
Отсюда я думаю что совершенно не работают военные подходы к стратегии, в которых стратегия = цель.. Потому что если вы не способны точно прогнозировать состояние рынка через 10 лет, то не способны и корректно сформулировать цель. 

Для компании (и военной) стратегия не цель, для стратега может цель, для компании - нет. Для компании, это способ достижения максимального результата из возможного, то есть цели бизнеса. Этот сособ (стратегия) должен поддерживать максимизацию выгоды, в случае успеха, и минимизацию ущерба, в случае неудачи, и все промежуточные состояния.  

Можно не знать состояние рынка через 10 лет, нельзя не быть готовым к любому возможному состоянию рынка, желательно участвуя в его формировании. Стратегическая цель - в совершенстве владеть способом достижения успеха. А будет успех или нет, дело стечения обстоятельств. Владение способом повышают шансы на успех.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Елисей Петровский
У этого бренда и в самом деле отличная обувь. И стильных моделей достаточно много. Сейчас без про...
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС возглавил индекс популярности среди бизнес-школ России

Индекс составляется по ряду показателей, среди которых уникальные просмотры страниц бизнес-школ, новостей и анонсов, количество переходов на сайты вузов.

Зарплата выпускников IT-курсов растет в среднем на 50% после обучения

При этом каждый третий айтишник трудоустраивается во время учебы.

Исследование RAEX: как абитуриенты выбирают вуз

Выяснилось, что рейтинги влияют на выбор абитуриентов больше, чем мнение родителей.

В России впервые составили справочник корпоративных университетов

В пуле участников исследования представлены 43 корпоративных университета крупнейших российских компаний и субъектов федерации.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как профессии влияют на состояние здоровья россиян

Чаще всего влияние профессии на здоровье отмечают HR-ы, юристы и IT-специалисты.

Половина родителей школьников берут отпуск в августе, чтобы собрать ребенка в школу

Затраты на расходы для подготовки к школе в этом году начинаются от 15 тыс. руб.

Сеть «Вкусно — и точка» приняла на работу более 10 тыс. новых сотрудников

Количество поданных заявок на трудоустройство превысило 68 тыс. за два месяца.

Бизнес OBI в России продали за 600 рублей

До пандемии бизнес OBI в России оценивали в €100 млн.