Как In-Business Assessment заменяет оценку по компетенциям

Кто кому ПигмалионЛюбовь Гвоздилина, «Обучение в бизнесе. Кто кому Пигмалион». – М.: «Альпина Паблишер», 2018.

В современном бизнесе сосредоточен уникальный потенциал знаний. Их объем и качество превосходят возможности академического образования, а их носители получают уникальные конкурентные преимущества. Особая роль в этом процессе принадлежит корпоративному обучению (L&D). Каким оно должно быть, чтобы влиять на результаты бизнеса? Что такое бизнес-интегрированное обучение и как в руках руководителя оно становится необходимым инструментом управления процессами и людьми?

Быть отстающим среди бегущих никому не хочется, поэтому руководители «заказывают оценку», и HR автоматически «включает Ломингера» (от названия американской консалтинговой компании Lominger, где разработали модель оценки компетенций персонала — Executive.ru). Точнее, многочисленных интерпретаторов этой или других популярных моделей оценки в лице проверенных партнеров-консультантов. В отсутствие бюджета можно включиться и своими силами, порывшись в собственном историческом опыте или опыте знакомых эйчаров, это уже неважно. Важно, что круг, в любом случае, замыкается на оценке, и дальше начинается «анатомический театр».

Но если HR не предложит на автомате «Ломингера», а разберется вместе с руководителем, что тому на самом деле надо, необходимость в оценке по компетенциям, как правило, отпадает, проверено многократно. Дело за малым — за здравым смыслом и профессиональной ответственностью. Остальное приложится.

Все дело в протоколе

Однажды я оказалась в сложной для себя ситуации в плане профессиональной этики. Директор бизнес-департамента, молодая энергичная женщина, деловито, как само собой разумеется, попросила меня провести ассессмент для начальников региональных подразделений (40 человек). До этого мы провели в департаменте хорошее обучение и фасилитацию фокус-группы.

Заметки на полях

Фокус-группы как инструмент принятия управленческих решений инициировала и активно продвигала сама директор департамента.

Этот формат с небольшими вариациями выглядел приблизительно так: один раз в квартал собираются 10 лучших начальников регподразделений (участники меняются по результатам выполнения бизнес-плана) и «штурмят» актуальные задачи и проблемы департамента. Результаты штурма транслируются в сеть. Первый опыт прошел с нашим участием как фасилитаторов, затем участники модерировали свои мероприятия сами.

Все сложилось удачно, руководитель и участники высоко оценили оба проекта, и тут возникла эта история с ассессментом.

В HR-департаменте были специально обученные люди, которые занимались оценкой, о чем я и сказала руководителю, надеясь разговор на этом закончить. Но, увы, моя собеседница оказалась подготовленной к работе с возражениями и уверенно выразила свое мнение о коллегах-ассессорах («молодые, несерьезные, не вызывают доверия») и «особое доверие» ко мне как человеку «взрослому и серьезному». Налицо была «политическая ситуация», из которой мне просто хотелось выйти, поэтому сначала я даже не вникала в содержание запроса руководителя. Но моя энергичная заказчица была так упорна в своем желании склонить меня к ассессменту, что в конечном счете она же и помогла найти смысловой выход из деликатной ситуации.

Когда я в качестве отказного аргумента №2 сказала, что не занимаюсь ассессментами по профессиональным убеждениям, руководитель проявила очевидное любопытство – а как же без оценки? Я ответила, что оценивать обязательно надо, но не компетенции, а результаты деятельности. И критерием истины является практика, а не придуманные «индивидуальные и групповые задания». Надо ставить людям внятные рабочие задачи, а не притянутые за уши «цели по развитию», грамотно контролировать их выполнение и справедливо оценивать результаты. Справедливость оценки — ответственность руководителя, и ее надо брать на себя, а не искать псевдо-объективные оценочные инструменты и привлекать толпу сторонних людей, чтобы переложить на них свою ответственность.

Не могу сказать, что мой спич сразу «взорвал аудиторию», но заказчица предложила обсудить ее ситуацию как кейс и показать на практике, что я имею в виду.

Выяснилось, что директору департамента надо было заполнить вакансию своего заместителя, курирующего регионы, и она хотела выбрать лучшего из внутренних кандидатов — руководителей подразделений региональной сети.

В результате короткого разговора директор почти самостоятельно пришла к выводу, что для этого не стоит оценивать всех имеющихся в наличии руководителей, и количество потенциальных кандидатов сократилось с 40 до троих.

На мой вопрос, что ей сейчас мешает выбрать из трех кандидатов одного, она ответила, что не знает их достаточно хорошо, чтобы выбрать самого профессионального и авторитетного («Я могу ошибиться»). Должность зама предполагает курирование таких же руководителей, как сами кандидаты, и вопрос заключается в том, как увидеть в них потенциал «руководителя руководителей». Я попросила свою собеседницу назвать конкретные ситуации, в которых зам должен проявить себя соответствующим образом, и что для нее является приоритетами. В ее перечне звучали слова про показатели бизнес-плана, их разработку и утверждение, борьбу за выполнение и борьбу с невыполняющими, а также несколько раз — про «собственный пример» зама для начальников отделов в работе с сотрудниками и клиентами.

Видимо, почувствовав мои подводки, руководитель признала, что реальные действия кандидатов в реальных ситуациях являются более убедительным подтверждением их потенциала, чем «упражнения» в аудитории. Но ассессмент в аудитории позволяет всех увидеть одномоментно и получить протокол оценки, из которого становится очевидным результат — кто больше набрал баллов, «того и тапки».

Инсайт, как ему и положено, случился у меня спонтанно. Я спросила у руководителя, будет ли для нее объективной оценка кандидатов в реальных ситуациях при наличии протокола и результата в баллах. Тут же получила встречный вопрос — кто будет баллы выставлять? Потому что у них в департаменте это делать некому — все загружены работой, а бюджет на внешних консультантов по оценке не предусмотрен. Я на автомате ответила, что для этого можно использовать простую технологию бизнес-интегрированного ассессмента (In-Business Assessment).


На самом деле, интуитивно предлагая руководителю решение и также спонтанно придумав ему название In-Business Assessment, я не изобретала велосипед. Понятие In-Business применительно к HR-инструментам звучит давно. Просто сами технологии медленно укладываются «в протоколы» и вообще структурируются. У всех на слуху традиционные («компетентностные») инструменты и процедуры, и нужна определенная управленческая смелость, чтобы отказаться от штампа и принять кадровое решение на основе здравого смысла. Здравый смысл, как правило, подсказывает: дай возможность человеку проявить себя в деле и возьми на себя ответственность оценить его результаты тоже в терминах дела. Самостоятельно или с участием заинтересованных сторон, которые, например, будут с этим человеком вместе работать. Такие практики неоднократно описаны в success stories великих лидеров, а я постоянно пополняю свою коллекцию историй про хороших руководителей уже «земного происхождения» — вокруг себя и своих знакомых.

Увы, многие руководители при поддержке эйчаров привычно предпочитают «запустить ассессмент-центр» и выявлять лидерские качества кандидатов или наличие у них изрядно мифологизированного системного мышления по результатам комплекса оценочных процедур. Для массового охвата аудитории включается онлайн-оценка, благо таких инструментов сейчас тоже достаточно. Цена вопроса — несколько миллионов рублей, и пожалуйста, вот вам «картина мира»: 10-20% оцененных в верхней, «зеленой» части списка, еще столько же в нижней, красной зоне, а остальные 60–80%, как и положено по кривой нормального распределения, находятся посередине — в «синей зоне» устойчивой нормы. И так — по каждой из выделенных компетенций. Кто скажет, что это не HR-аналитика в целях развития, пусть первым бросит камень.


Возвращаясь к героине своего рассказа, скажу, что дальше события развивались стремительно. На вопрос руководителя, как можно познакомиться с «инструментом», я пообещала показать, и на второй вопрос — можно ли завтра — автоматически ответила «да».

Я дошла до рабочего места и за вечер сделала презентацию, которая состояла из пяти слайдов — одного титульного и четырех рабочих.

На рабочем слайде №1 было написано: «In-Business Assessment — оценка эффективности в условиях реальной деятельности».

В целях оценки:

1. Используется реальная проектная задача, выделяется «шаг» из бизнес-процесса, фиксируется период деятельности, прочее.

2. Формулируются критерии оценки результата:

  • Значимые для заказчика.
  • Наблюдаемые «делает – не делает».
  • Простые в измерении «сделал – не сделал».

3. Результат оценивается: непосредственно заказчиком оценки, «владельцами» (экспертами) бизнес-процесса или смешанной экспертной группой.

4. Используется простая произвольная шкала, применимая к объекту оценки (в баллах или %, возможно с весами); например, выполненная задача — 1 балл.

Слайд 2. Как оценить кандидатов «один в сравнении со многими» (примеры рабочих ситуаций и критериев оценки).

Слайд 3. Как сравнить двух кандидатов между собой («один в сравнении с другим»).

Слайд 4. «Протокол оценки» (в простом табличном варианте: столбцы — объекты оценки, строки — ФИО кандидатов).

На следующий день я показала руководителю презентацию, и она как инноватор по призванию сказала «делаем». Мы с ней в течение нескольких минут «сложили» формат ассессмента, выбрав для оценки три объекта практической деятельности кандидатов:

  • Предстоящую фокус-группу на тему выполнения очередного «пионерского задания» (повышенного бизнес-плана на год).
— Основной критерий оценки — кандидат предлагает варианты действий, которые принимаются участниками как общее решение группы или помогают группе принять общее решение (можно просто посчитать по пальцам, как «гол» и «пас»).


  • Выполнение плана за девять месяцев и роль руководителя.
— Критерий оценки — «светофор» (действующая в департаменте оценка эффективности выполнения бизнес-планов).
— Факультативно — обратная связь (ОС) трех заинтересованных сторон о роли руководителя в выполнении плана.


  • «Творческое задание» кандидатам — разработать и защитить план своей работы в потенциальной должности (инициатива руководителя).

— Критерий оценки — решение экспертной группы (руководитель, два управляющих директора, три кандидата и HR бизнес-партнер как независимый эксперт).

Анкета обратной связи состояла из двух пунктов:

1. Оцените экспертно, какой % (от 100) выполнения бизнес-показателей зависит от действий руководителя.

2. Приведите один пример эффективных, по вашему мнению, действий руководителя по выполнению плана (это главная часть анкеты).

Заполняли анкету (в лучших традициях 360°, но в произвольном наборе участников, по ситуации) сотрудник, руководитель смежного подразделения, директор филиала и курирующий управляющий директор ГО.

Руководитель определилась с кандидатом уже на Этапе 1 — фокус-группе, но последовательно довела проект до финала, заполнив «протокол» и убедившись в правильности своего выбора. Мне передавали, что на представлении нового зама она сделала особый акцент на том, что он был выбран на конкурсной основе с применением самых современных технологий принятия решений.

Забегая вперед, скажу, что спонтанно родившийся термин «In-Business Assessment» понравился не только моей заказчице, но и другим руководителям и прижился в нашем кругу как название инструмента. Очевидно, что нам (скорее, бизнесу) нужны новые привлекательные термины для хорошо работающих практик, и это один из очевидных путей перехода от компетентностного подхода к бизнес-интегрированному. Я, кстати, вполне серьезно.

Клаус Валентинер, международный эксперт по лидерству и замечательный куратор моей стажировки в транснациональной страховой компании Winterthur (Швейцария, 1997) провел для меня целый мастер-класс по naming — называнию вещей правильными именами. Это про тот самый корабль, который, как его назовешь, так он и поплывет. Клаус сформулировал свою мысль так: «Назови это правильно, и ты завоюешь сердца нужных тебе людей». Мы ехали из Винтертура в Международный центр лидерства под Берном и по дороге подбирали «правильные» названия для управленческих программ.

Как филолог по образованию я полностью разделяю убежденность великих лидеров и авторитетных экспертов в силе Слова. Мотивирующего, убеждающего, указывающего направление действий. А иногда даже форма слова, удачно подобранная «под ситуацию», является решающим фактором в принятии высоких управленческих решений. Или, как минимум, помогает сфокусировать внимание аудитории или собеседника на нужном содержании. Я имею в виду другое название понятия (синоним), его иностранный перевод или возможную метафору — ассоциацию с иным, более ярким или оригинальным понятием.

Так, в разных ситуациях In-Business Assessment пробивал дорогу «к сердцам людей» в разных формулировках.

Руководитель одной производственной компании и мой «современник из СССР», одобряя подход к обучению и оценке «внутри бизнеса», говорил: «Американцы (он почему-то решил, что это американская технология — прим. авт.) все правильно делают — «без отрыва от производства», они в этом толк знают, их Форд долго учил. Потом они тоже подзабыли, как надо работать. Но доллар падает, и пришло время вспомнить. И нечего стесняться называть вещи своими именами — так и напишите, что все сотрудники пройдут оценку без отрыва от производства».

Спасибо Клаусу, я часто вспоминаю его мастер-класс и всегда ищу слово, которое правильно «отзовется». Тем более что сейчас нам действительно нужен привлекательный «анти-компетентностный» глоссарий.

Выводы из историй на тему In-Business Assessment очевидны:

1. В бизнесе и бизнес-процессах есть необходимый потенциал оценки эффективности и «взвешивания» возможностей людей.

2. Эйчаровские штампы и стереотипы («кадровый резерв», «оценка по компетенциям», «ассессмент-центр»...) «зомбируют» руководителей – они доверяют протоколам и не умеют видеть людей в работе.

3. Эйчарам нужно реабилитироваться перед бизнесом — перестать зомбировать руководителей архаичными инструментами и создавать новые — внутри бизнес-моделей и процессов.

4. И не претендовать на свою монополию на эти инструменты — они должны быть в руках бизнеса. Если этого не сделают эйчары, бизнес рано или поздно окончательно возьмет инициативу в свои руки и откажется от затратных формализованных HR-процедур. Что, собственно, его продвинутые представители уже сделали.

Фото: freepik.com

Комментарии
Консультант, Москва
Сергей Бабаев пишет:
Замечательная статья! Спасибо.

Спасибо большое, Сергей, Ваша поддержка очень важна - и статья, и книга в целом, в первую очередь, адресованы руководителям.

Партнер, Москва
Цитата из статьи: 1. В бизнесе и бизнес-процессах есть необходимый потенциал оценки эффективности ...

Когда вдруг в выводах пишите об этом, то может быть не так очевидно, но речь в статье в основном шла о Результативности.

Это скорее всеобщая привычка ставить Эффективность на первое место ещё со времён появления процессного подхода. Для политиков очень полезно - никто не спросит результат, но скажут - Зато эффективно ведь, правда? ))) В бизнесе это очень болезненно.

Статья замечательная, легко читается. И стало понятно основания Большой работы по naming в других Ваших статьях, как Вам это удаётся )

Консультант, Москва
Андрей Радионов пишет:
Цитата из статьи: 1. В бизнесе и бизнес-процессах есть необходимый потенциал оценки эффективности ...
Когда вдруг в выводах пишите об этом, то может быть не так очевидно, но речь в статье в основном шла о Результативности.
Это скорее всеобщая привычка ставить Эффективность на первое место ещё со времён появления процессного подхода. Для политиков очень полезно - никто не спросит результат, но скажут - Зато эффективно ведь, правда? ))) В бизнесе это очень болезненно.
Статья замечательная, легко читается. И стало понятно основания Большой работы по naming в других Ваших статьях, как Вам это удаётся )

Спасибо, Андрей, за резюме, в том числе. Я действительно убеждена, что в диалоге людям надо стремиться говорить на языке друг друга, чтобы понимать и договариваться (я опускаю сейчас одиозные случаи:-)).

Про результативность и эффективность. Соглашусь сразу, что мы нередко бросаемся этими понятиями. И я, тем более, не исключение.

Но в данном случае (в выводах) я имела в виду конкретную вещь - "оценку эффективности деятельности" (Performance Appraisal), стандартный показатель, который складывается из "количественных (результативность) и качественных показателей" (под которыми обычно понимаются компетенции).

Когда компании увлекаются оценкой по компетенциям, реальные результаты деятельности нередко уходят на второй план (чего там - сработали и сработали, а сейчас мы займемся вашими "внутренностями" и будем выяснять, как у вас обстоят дела с системным мышлением").

Мне было важно обратить внимание руководителей на то, что в работе, ее результатах, человек раскрывается достаточно для того, чтобы не заниматься "отдельно" его "внутренностями". И пресловутая "оценка эффективности деятельности" (если компания держится именно за нее) вполне может состояться, если грамотно оценить, как человек работает. Хотя это может быть какой-то другой показатель.

Но если Вы обратили внимание на непоследовательность в этих понятиях, и мне приходится выступать "толмачом" собственных мыслей, значит, надо будет мысли поправить:-), спасибо.



Генеральный директор, Москва
Любовь Гвоздилина пишет:
В приведенном мной примере я была "внутренним" человеком в компании. И, конечно, у меня и моей заказчицы была фоновая инфо, излагать которую в коротком кейсе не представлялось возможным. Нам, совместными усилиями с руководителем, удалось обойтись от затратной и формальной в данном случае процедуры "оценки", потому что для решения задачи моей заказчице действительно нужен был один из трех человек. Псевдодемократичность таких процедур ("надо дать шанс всем") как раз и приводит к подтасовкам. Знаем, кто нужен, но поднимем волну демократичного отбора, и пусть победит отобранный нами "сильнейший". Хотелось от этого уйти.
Но мой посыл к руководителям был и остается таким: людей надо "видеть" не в оценочных процедурах, а в работе. Не раз в год, а постоянно смотрите, как работают Ваши люди, помогая себе с помощью In-Business Assessment - как выполнили руководители ту или иную задачу, или несколькот задач в периоде, и "делайте сверку часов". И тогда никто "не затеряется".
Хотя, безусловно, есть ситуации, когда надо дать шанс всем. В том же департаменте спустя некоторое время искали таким образом руководителя проекта по внедрению новой CRM, разработанной внешним контрагентом. Продукт надо было доработать и "отпилотировать". Вся сеть участвовала (представляли и защищали конкурсные заявки-обоснования), конкурс выиграл один из 40 руководителей, он отбирал членов проектной команды, и в его регионе проходил пилот.

Получается, что я оказался прав. И первоначальная заявка:

попросила меня провести ассессмент для начальников региональных подразделений (40 человек).

Оказалась пшиком т.к.

для решения задачи моей заказчице действительно нужен был один из трех человек.

Для чего вообще тогда нужно было поднимать волну и изобретать In-Business Assessment?

О какой затратности оценки сотрудника, в век интернета, может вообще идти речь??? Неужели нельзя было провести беседы с региональными руководителями по Скайпу? Но это, только при искреннем желании решить проблему.

Но мне кажется ключевой смысл всей этой ситуации заключен в этих словах:

Нам, совместными усилиями с руководителем, удалось обойтись от ФОРМАЛЬНОЙ в данном случае процедуры "оценки", потому что для решения задачи моей заказчице действительно нужен был один из трех человек. Псевдодемократичность таких процедур ("надо дать шанс всем") как раз и приводит к подтасовкам. Знаем, кто нужен, но поднимем волну демократичного отбора, и пусть победит отобранный нами "сильнейший". Хотелось от этого уйти.

Так тогда о чем Ваша статья? В чем заключается новизна Вашего метода и подхода? Или это пример, как в очередной раз, победил не сильнейший?

А мы потом обсуждаем на этом форуме: почему крепкие профессионалы, не могут найти работу...

Партнер, Москва
Олег Шурин пишет: Так тогда о чем Ваша статья? В чем заключается новизна Вашего метода и подхода? Или это пример, как в очередной раз, победил не сильнейший?

Олег, на мой взгляд, Вы невнимательно прочитали статью, в которой автор рассказывает о сложной ситуации, в которой она оказалась, где пришлось бороться со стереотипами руководителя и изобретать.

Но мне понравилось, что в результате появилась методология и работающая на её основе методика (или методики) в противовес:

Цитата: " ... многие руководители при поддержке эйчаров привычно предпочитают «запустить ассессмент-центр» и выявлять лидерские качества кандидатов или наличие у них изрядно мифологизированного системного мышления по результатам комплекса оценочных процедур. Для массового охвата аудитории включается онлайн-оценка, благо таких инструментов сейчас тоже достаточно. Цена вопроса — несколько миллионов рублей, и пожалуйста, вот вам «картина мира»"

Вот скажите, как раньше, был бизнес в СССР, кроме теневого? Как могли оценивать бизнес-Качества руководителей, т.е. качества в которых ещё не было потребности? Помню как проходил тестирование ещё в самом начале 90-х, уже тогда были в моде различные западные методики, скорее всего потому, что своих отечественных тогда ещё не было для оценки .

Генеральный директор, Москва
Андрей Радионов пишет:
Олег Шурин пишет: Так тогда о чем Ваша статья? В чем заключается новизна Вашего метода и подхода? Или это пример, как в очередной раз, победил не сильнейший?
Олег, на мой взгляд, Вы невнимательно прочитали статью, в которой автор рассказывает о сложной ситуации, в которой она оказалась, где пришлось бороться со стереотипами руководителя и изобретать.

Уважаемый Андрей! Возможно, что Вы и правы. Хотя я, вроде каждую свою мысль, старался подкреплять цитатами автора из его статьи и последующего затем комментария. Поэтому очень прошу, разъяснить мои упущения, желательно тоже цитатами автора и по пунктам.

Партнер, Москва
Олег Шурин пишет: Поэтому очень прошу, разъяснить мои упущения, желательно тоже цитатами автора и по пунктам.

Если бы я оказался на месте руководителя в примере из статьи - такой подход устроит?

Вы будете совершенно правы, если находитесь в такой ситуации, когда Вам всё равно, прогорит компания из-за неверного выбора, но останетесь чисты перед собственниками, потому что Выбор был сделан из 40 кандидатов - 37 из которых заведомо ещё не имеют нужного опыта работы, или у них нет контакта со мной, как с руководителем. Т.е. я не могу на них положиться.

Вы ещё спросите, дали шпаргалку с ответами нужному человеку ... Тогда отвечу - Был конкурс из трёх человек, победил тот, кто лучше прошёл - решала комиссия. У меня как руководителя, отпали последние сомнения в выборе - это работа методики автора. При этом потратил бы минимум времени, не отрывал людей от работы, создавая видимость бурной деятельности. Ложь в отношении с сотрудниками всегда видна, и разлагает коллектив.

Генеральный директор, Москва
Андрей Радионов пишет:
Олег Шурин пишет: Поэтому очень прошу, разъяснить мои упущения, желательно тоже цитатами автора и по пунктам.
Если бы я оказался на месте руководителя в примере из статьи - такой подход устроит?
Вы будете совершенно правы, если находитесь в такой ситуации, когда Вам всё равно, прогорит компания из-за неверного выбора, но останетесь чисты перед собственниками, потому что Выбор был сделан из 40 кандидатов - 37 из которых заведомо ещё не имеют нужного опыта работы, или у них нет контакта со мной, как с руководителем. Т.е. я не могу на них положиться.
Вы ещё спросите, дали шпаргалку с ответами нужному человеку ... Тогда отвечу - Был конкурс из трёх человек, победил тот, кто лучше прошёл - решала комиссия. У меня как руководителя, отпали последние сомнения в выборе - это работа методики автора. При этом потратил бы минимум времени, не отрывал людей от работы, создавая видимость бурной деятельности. Ложь в отношении с сотрудниками всегда видна, и разлагает коллектив.

Извините меня конечно, но если бы Вы были собственником, то думаю, Вы хотели бы получить за свои деньги ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЛУЧШЕГО сотрудника, а не того, которого Вам подсовывают в результате различных манипуляций, прикрываясь новейшими разработками.

Где в статье представлено обоснование Ваших слов: 37 из которых заведомо ещё не имеют нужного опыта работы, или у них нет контакта со мной, как с руководителем.

Я не против того, что руководитель хочет иметь в замах, какого-то конкретного сотрудника. Так пусть сам и обоснует перед собственником свой выбор, а не устраивает цирк-шапито...

Партнер, Москва

Олег, Вы пытаетесь прижать меня к стенке своими доводами о лучших сотрудниках и справедливости. Справедливости общей для всех нет, разве что в Северной Корее можно ещё поискать.

Что такое должность Зама руководителя по сравнению с Руководителем регионального отделения в компании из примера мы не знаем. Кто из них вообще хотел быть замом у того руководителя с неординарным мышлением и переехать и в другой город в примере тоже не рассказывалось.

Но я перечитал Ваши доводы в самом первом сообщении в этой дискуссии и мне показалось, что у Вас главный контрпример вот этот:

Олег Шурин пишет: Откуда у меня возникли такие конспирологические мысли? Просто описываемая Вами ситуация до боли напоминает систему проведения некоторых тендеров.

Мне не напоминает, даже кажется некорректным сравнение. Разве что, там тоже часто нет справедливости, и могут быть известны заранее три Главных поставщика, но им собираются с помощью тендера выкрутить руки и сбить цену.

Генеральный директор, Москва
Андрей Радионов пишет:
Олег, Вы пытаетесь прижать меня к стенке своими доводами о лучших сотрудниках и справедливости. Справедливости общей для всех нет, разве что в Северной Корее можно ещё поискать.
Что такое должность Зама руководителя по сравнению с Руководителем регионального отделения в компании из примера мы не знаем. Кто из них вообще хотел быть замом у того руководителя с неординарным мышлением и переехать и в другой город в примере тоже не рассказывалось.
Но я перечитал Ваши доводы в самом первом сообщении в этой дискуссии и мне показалось, что у Вас главный контрпример вот этот:
Олег Шурин пишет: Откуда у меня возникли такие конспирологические мысли? Просто описываемая Вами ситуация до боли напоминает систему проведения некоторых тендеров.
Мне не напоминает, даже кажется некорректным сравнение. Разве что, там тоже часто нет справедливости, и могут быть известны заранее три Главных поставщика, но им собираются с помощью тендера выкрутить руки и сбить цену.

Вы видимо были не внимательны:

Я не против того, что руководитель хочет иметь в замах, какого-то конкретного сотрудника. Так пусть сам и обоснует перед собственником свой выбор, а не устраивает цирк-шапито...

Я тут уже не раз отмечал, что восприятие одного и того же материала, сильно отличается у собственников и наемных сотрудников. Это не упрек, это просто констатация факта.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали о новых технологиях в развитии бизнеса
Насколько руководители готовы осваивать новейшие технологии, такие как блокчейн, искусственный интеллект (ИИ) и кибербезопасность?
Школа бизнеса МИРБИС объявила о скидке 30% на программу EMBA

Руководители, поступающие на программу EМВА «Стратегическое и корпоративное управление», получат скидку 30% на первый этап обучения.

ИБДА РАНХиГС приглашает на День открытых дверей программ MBA и профпереподготовки

У программы MBA четыре удобных формы обучения: вечерняя, модульная, weekend, blended.

Эксперты EHL рассказали о 5 навыках, необходимых в сфере гостеприимтсва

Коммуникативные навыки, полученные при обучении управлению гостиничным бизнесом, могут помочь сохранить рабочие места в других отраслях.

Дискуссии
3
"АЛИМУЖИК"
Роман Крячко
Вообще идея не нова, но до сих пор отличная, если бы не главное - кому это нужно? Кто будет делат...
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.