23 способа убедить поставщика дать лучшую цену

Закупки на 100%

Сергей Дубовик, «Закупки на 100%. Инструменты снижения цен и получения лучших условий у сложных поставщиков». – Спб.: «Питер», 2018.

Эта книга даст исчерпывающие ответы на самые главные вопросы в области закупок. Прочитав ее, вы сможете эффективно выстроить бизнес-процессы, научитесь взаимодействовать со сложными поставщиками, приобретете не только необходимые теоретические знания, но и практические навыки, познакомитесь с ценным опытом мировых и российских компаний.

23 приема и метода влияния на поставщиков для получения лучших цен и условий

В этой главе мы рассмотрим набор универсальных приемов и методов, которые помогут вам в переговорах с поставщиком добиться для себя более выгодных условий сделки.

Хочу акцентировать ваше внимание на том, что наиболее результативным и действенным способом влияния на поставщиков является «табуретка закупок». Именно понимание позиции поставщика, умение провести переговоры, затрагивая личные и корпоративные зоны интересов другой стороны, способность выстроить диалог, который поможет продавцу «купить» вас в качестве перспективного и выгодного партнера, — все это и есть самый эффективный и прибыльный инструмент воздействия.

Разные приемы влияния помогут улучшить условия, однако их стоит рассматривать как десерт к основному блюду. Основное блюдо — комплекс интересов поставщика, через который и нужно добиваться собственных целей.

Разберем некоторые из приемов, которые могут применяться в ходе работы с поставщиками и при переговорах.

1. Усомнитесь в главном достоинстве предложения поставщика

Если поставщик транслирует вам, что его продукция уникальна и обладает неповторимыми характеристиками, рекомендую в этом усомниться.

Усомниться не означает опровергнуть. Например, если поставщик утверждает, что покрытие, которое производится его компанией, на 20% прочнее аналогов при небольшой разнице в цене, не нужно убеждать поставщика, что это не так. Усомниться означает, например:

  • Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель заинтересован в более высокой прочности.
  • Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель заметит разницу в более прочном покрытии.
  • Высказать сомнения относительно того, что конечный потребитель готов будет заплатить даже немного больше за столь несущественное преимущество.
  • Высказать сомнения относительно того, что конкуренты поставщика не имеют точных аналогов.
  • Высказать опасения своих технических специалистов, которые говорят, что все эти покрытия одинаковые — через три года все равно потребуется наносить новое.
  • Высказать сомнения отделов продаж, которым и так трудно продавать продукцию поставщика, а при даже небольшой разнице в цене продавать станет совсем трудно.
  • Высказать сомнения относительно того, что рынок нуждается в данный момент в чем-то подобном.
  • Сообщить о том, что конкуренты поставщика рассказывали то же самое про некоторые виды своих покрытий.

Если не знаете, на кого можно сослаться, сошлитесь на Интернет. После фразы «Я в Интернете читал, что...» можно произносить и писать любые скептические замечания в адрес продукции поставщика.

2. Если...

Когда мы получаем от поставщика предложение, которое после переговоров, обсуждения и торга принимаем, мы говорим примерно так: «Хорошо, Игорь, на 1200 руб. за штуку я согласен».

Рекомендую изменить этот подход на более результативный: «Хорошо, Игорь, я согласен на 1200 руб. за штуку, если…». После «если» добавляйте те условия сделки, которые актуальны для вас. Например, если вы гарантируете нам проведение партнерской программы в июне и сентябре; если мы до конца года пересмотрим ответственность вашей стороны за недопоставку; если ретробонус будет на 0,5% больше; если вы увеличите гарантийный срок с года до полутора лет...

3. В самый последний момент попросите выполнить еще одно условие

Данный способ похож на предыдущий. Суть его в том, что перед самым соглашением с поставщиком, подписанием контракта, отправкой заказа, требованием счета и прочими финальными этапами сделки или договора нужно попросить у поставщика еще об одной небольшой последней уступке. Она не должна носить слишком обременительный характер и быть для поставщика из категории «ай, ладно, согласен».

Это могут быть лишних два дня отсрочки; предоставление мониторинга цен; корректировка характеристик продукции в спецификации в лучшую для вас сторону; специальная маркировка палет; увеличение рекламного бюджета на 5 %...

4. Ссылайтесь на третье лицо

Ссылка на третье лицо хорошо работает в тех случаях, когда вам нужно снять с себя ответственность за принятие решения. Не злоупотребляйте этим приемом, чтобы не стать банальным передатчиком информации в глазах поставщика.

На кого можно ссылаться? На тех, кто не пропускает решение, кто требует скидку в 1,5 раза больше, не подтверждает рост цен, не утверждает новинку, отдает предпочтение конкуренту, это:

  • Начальство, руководство. Не начальник или руководитель, а именно начальство и руководство, чтобы не было соблазнов выйти на конкретное лицо.
  • Рынок, конкуренты.
  • Клиенты нашей компании, наш отдел продаж.
  • Производство.
  • Внутренний заказчик.
  • Технологи, инженеры, технари, механики.
  • Отдел контроля качества.
  • Штаб-квартира.
  • Ассортиментный комитет, ценовой комитет.
  • Финансисты, экономисты, бухгалтерия, юристы, казначейство.
  • Департамент по контролю и аудиту цен и предложений.
  • Комиссия по мониторингу цен и условий поставки...

5. Всегда требуйте невозможного

В каждой отрасли и сфере бизнеса невозможным будет что-то свое. Где-то получение скидки 2% достойно памятника в бронзе, а где-то не начинают переговоры о цене без 15%-ной скидки.

Я называю в переговорах «невозможным» то, что закупщику немного неловко попросить.

Когда вы просите 60 дней отсрочки, никто никогда не предложит вам 65 дней. Могут дать 56, могут 42 или 30, иногда дадут 21 или даже 7 дней, может быть, не дадут ни одного дня, но никогда не предоставят больше чем 60. Просите больше, чтобы получить меньше.

6. Не просите круглых скидок и не называйте круглые цены

Просить у поставщика скидки 10, 20, 30% — моветон. Они сразу же воспринимаются как примерные, округленные числа. Сразу видно, что вы беспредметно торгуетесь.

Все круглые числа, заканчивающиеся на 0, воспринимаются как приближенные, неточные. В переговорах о ценах сюда же можно отнести и числа, заканчивающиеся на 5. То есть скидки 5, 10, 15, 20, 25% запрашивать у поставщика нельзя.

Скидка 11% будет получена с большей вероятностью, чем 10%. Скидку 6% дают чаще, чем 5%. В письмах можно обсуждать с поставщиком даже скидку 12,3%.

Некруглые числа воспринимаются как точные. За ними видятся какие-то расчеты, за ними стоят какие-то экономисты и вице-президент департамента по контролю и аудиту цен и предложений.

Все то же самое можно сказать относительно цен. Если вас устроит цена 100 руб. за штуку, назовите target price («целевая цена») 98,70 руб. Поставщик с большей вероятностью будет прилагать усилия для того, чтобы эту цену вам предоставить.

7. Потребуйте разложить цену на составляющие. Усомнитесь в справедливости каждой из них

Здесь речь идет о калькуляции цены. Получение у поставщика составляющих стоимости — само по себе сильный способ воздействия на него.

Пример калькуляции цены

калькуляция цены

Переговоры и обсуждение составляющих стоимости помогают получить от поставщика важную и полезную для снижения цен и улучшения условий информацию.

Вопросы могут быть такими:

  • Почему такие затраты на сырье? Что это за сырье? Кто производитель? Может быть, будет более выгодно работать по давальческой схеме, или пора менять поставщика сырья.
  • Почему такая большая доля затрат уходит на переработку? Может быть, нужно выбрать организацию с большей долей автоматизации технологических процессов? Не является ли это следствием того, что поставщик, с которым мы имеем дело, обладает неэффективным производством и нам стоит искать компанию с более экономичными технологиями?
  • Почему такая дорогая логистика? На чем вы возите продукцию? Услугами какого перевозчика пользуетесь?
  • Почему такая большая доля упаковки? Вы ничего не перепутали?
  • Получены ли нашей компанией маркетинговые инструменты в количестве или на сумму, которые заявлены в калькуляции? Если получены, то в полном ли объеме?
  • Что входит в прочее?

Получение составляющих стоимости — важнейший шаг для отработки повышения цен поставщика. Алгоритм отработки повышения цен будет подробно рассмотрен в главе 5 книги.

8. Никогда не проявляйте энтузиазма к предложенному

Даже если предложение поставщика потрясающее и великолепное, уникальное и единственное в своем роде, не проявляйте никакого энтузиазма и не демонстрируйте своей заинтересованности, когда обсуждаете его с продавцом. Как только поставщик поймет, что данное предложение вам интересно, идти вам навстречу он будет менее охотно и добиться улучшенных условий в рамках этого предложения будет затруднительно.

Спокойный и уверенный голос, легкий налет безразличия к предложенному приводят в конечном счете к более выгодным условиям сделки.

9. Никакого одобрения, только скептицизм и как можно больше негативных эмоций

Если продукция поставщика достойна внимания, он предлагает хорошие условия, описывает полезные функции и свойства продукта, все равно не высказывайте сразу одобрения предложенному, займите нейтральную или оборонительную позицию.

Поставщик предлагает 30 дней отсрочки – продемонстрируйте негатив относительно такого маленького срока. Услышали или прочитали про отличительные особенности – выскажите скепсис относительно необходимости этих характеристик конечному потребителю. Вам предлагают специальные условия поставки – первая реакция должна исключать какое-либо одобрение.

Обязательно выскажите все скептические замечания, которые, как вам кажется, будут у внутреннего заказчика, пользователей, у ваших продавцов, у конечного потребителя. Пусть лучше поставщик даст ответы на ваши замечания, чем вам самим искать ответы на вопросы коллег и смежных отделов.

10. Обещайте исключить из акций или внутреннего продвижения

Если продукцию поставщика вы продаете, а не используете для собственных нужд, то любые внутренние и внешние мероприятия с ее использованием помогают продавать ее в большем объеме.

Типичные способы внутреннего продвижения: акции для сотрудников отдела продаж или розничных точек, стимулирование призами или денежными премиями, проведение обучения, выставление планов, реклама на внутреннем портале, распространение пробников среди сотрудников... Даже если ваша компания периодически проводит распродажу неликвидов, выставляя своим отделам продаж планы по таким товарным группам, – это тоже можно считать внутренним продвижением.

Если поставщик отказывается идти на ваши условия, заявите, что будете вынуждены исключить его из комплекса акций для своих клиентов, а также исключите из графика мероприятий по внутреннему продвижению его продукции.

11. «Спасибо, сейчас не надо. Мы сделали пробный заказ у другого поставщика»

Если продукция, которую вы приобретаете у поставщика, может быть вами куплена в другом месте, либо у другого поставщика имеется аналог, которым вы можете ее заменить, целесообразно применять этот способ воздействия.

Предположим, что вы ежемесячно приобретаете у поставщика «Альфа» емкости. Заканчивается месяц, вы смотрите остатки и понимаете, что в этом месяце емкости не потребуются (снизилось потребление). За несколько дней до конца месяца вам звонит поставщик и интересуется, когда вы разместите заказ. В такой ситуации некоторые закупщики говорят, что заказ размещать не будут, так как не нужно – нет потребности, остатки на складе достаточные.

Я рекомендую в подобных ситуациях говорить о том, что заказ размещать не будем, так как сделали пробный заказ у нового поставщика «Бета». Тестовая партия внутреннего заказчика устроила, цены «Бета» дает на 2,3% ниже и дополнительно гарантирует поддержание страхового запаса в размере пяти рабочих дней. Поэтому очень хочется, чтобы и поставщик «Альфа» предложил такие же условия, потому что работать с «Альфой» привычнее и удобнее.

12. Запросите завышенный/заниженный объем

Когда вам нужно купить десять фланцев (это немного), вы, скорее всего, запросите цену на 120 фланцев (это достаточно много), а затем попытаетесь получить ту же цену на десять штук.

Это старый как мир прием, он работает, но с каждым годом все хуже. Поставщики подобными обещаниями наелись и уже не дают на маленькие объемы те же цены, что и на большие. Будет большой заказ – будет большая скидка. Такое правило все чаще можно встретить в переговорах.

<..>

13. Плохой и хороший полицейский

Этот способ прекрасно себя зарекомендовал в практике ведения переговоров. Один участник, как правило руководитель, – «плохой полицейский», настаивает в переговорах на жестких условиях, требует серьезных уступок, скидок и послаблений. Второй участник — «хороший полицейский», ведет переговоры более мягко, часто занимает сторону поставщика и приостанавливает алчные требования «плохого» коллеги, переводя разговор на реальные условия сделки, которые поставщик предположительно может предоставить.

В таком тандеме при грамотно разыгранном сценарии удается добиться существенных уступок, например, где-то посередине между требованиями «плохого» полицейского и предложением поставщика.

<..>

14. Держите паузу

Между предложением поставщика и своим ответом выдержите паузу. Пауза в десять минут лучше, чем ответ, данный сразу. Пауза в один час лучше, чем пауза в десять минут. Пауза в течение одного дня лучше паузы в один час.

Даже если вы не планируете в это время получать альтернативные предложения от других поставщиков, пауза поможет продемонстрировать наличие у вас альтернативных вариантов, даст время взвесить предложение, продемонстрирует поставщику независимость и неспешность в принятии решения.

<..>

15. Ссылайтесь на урезанный бюджет

Урезанный бюджет является частой причиной, по которой закупщики просят скидки у поставщика, поэтому, чтобы быть убедительным, используйте цифры и факты в аргументации. Например, аргумент «Мы не можем приобрести по цене 1200 руб. за штуку – у нас урезали бюджет» можно усилить и сделать более убедительным: «Мы не можем приобрести по цене 1200 руб. за штуку – у нас на этот квартал урезали бюджет почти на 20%, но требования к качеству никто не менял».

<..>

16. Задайте свой сценарий переговоров

Этот способ полезен при ответственных телефонных переговорах, особенно на встречах с поставщиком.

Ваша задача – в самом начале обозначить сценарий или программу переговоров, например: «Давайте сначала мы обсудим итоги работы за год, затем нам нужно договориться, что вы сделаете с браком, который лежит у нас на складе, после чего согласуем условия отсрочки и коммерческого кредита на следующий год».

Кто установил сценарий переговоров, тот имеет над оппонентом преимущество. Вы устанавливаете правила – значит, вы имеете превосходство.

<..>

17. Полный список условий

Сторона, которая изначально заявляет больший перечень условий для обсуждения, выглядит увереннее и убедительнее. Чем больше условий поставщику вы заявите в самом начале переговоров, тем проще вам будет идти ему навстречу, отказавшись от одного или нескольких пунктов своих претензий.

Вы можете уступать в малозначительных требованиях, добиваясь улучшений по более значимым для вас пунктам.

18. Скидка на однодневную акцию

Это инструмент, хорошо работающий для дистрибьюторских и розничных компаний.

Поставщику заявляется проведение краткосрочной, иногда даже однодневной акции, в ходе которой его продукция будет в вашей компании продаваться со скидкой, в промозоне, в торцах, на интернет-портале, на выставке и т. д.

У поставщика на это кратковременное мероприятие также запрашивается скидка. Если поставщик идет навстречу и дает более выгодные условия для акции, закупки по более низкой цене производятся в объеме, достаточном для акции и для обычной продажи после акции.

19. Страшное слово «тендер»

Если ваша компания организует тендеры на электронных площадках или на собственном портале, тогда вы данный инструмент уже применяете.

Если тендеры в классическом открытом виде вы не проводите и для вас тендер – это сбор от поставщиков предложений, а затем выбор лучшего на свое усмотрение, то в переговорах с поставщиком вы можете воспользоваться данным приемом: «Игорь, мне нужна от тебя скидка 36 руб. и изготовление в течение 14 дней, иначе придется оперативно проводить открытый тендер».

Многие поставщики признаются, что не терпят участия в тендерах, рассматривая их чуть ли не как лотерею, поэтому идут на дополнительные уступки, чтобы проведение тендера не допустить.

20. Попросите выставить счет

До тех пор пока менеджер по продажам не решит, что вероятность совершить продажу вам существенна, его поведение может напоминать совершенно незаинтересованного в результате «сбытовика».

Практически всегда подогревает интерес продавца к сделке просьба закупщика выставить счет. Полученный счет вы не обязаны оплачивать и всегда можете вести переговоры дальше, аргументируя отсутствие заказа получением счета от другой компании с более выгодными условиями.

21. Спецусловия-исключения

К спецусловиям-исключениям, ради которых с поставщиком ведутся переговоры о получении дополнительных дней отсрочки, лишних процентов скидки, образцов, гарантии, маркетинговых активностей можно отнести:

  • Спецусловия для конкретной сделки с клиентом вашей компании.
  • Спецусловия за ввод новинки, использование нового типа (модели) продукции.

Поставщики даже в ситуациях, когда сообщают, что двигаться по цене вниз уже невозможно, а предоставить даже чуть более хорошие условия не представляется возможным, на практике регулярно уступают, когда вы просите о предоставлении спецусловий для нового клиента, или специального заказчика, или для участия вашей компании в тендере, или чтобы отбить своего клиента от конкурентов.

<..>

22. Какой у вас запасной вариант?

Это мощный вопрос, который может здорово дестабилизировать другую сторону. Некоторые после него бурчали что-то невнятное, некоторые теряли управление переговорами. Чаще всего он помогает перехватить инициативу в диалоге, но будьте осторожны: часть собеседников может воспринять такой вопрос как неприкрытую агрессию в свой адрес и полностью закрыться.

<…>

Некоторым поставщикам бывает стыдно признаться, что никакого плана «Б» у них не было. Это дополнительно играет вам на руку.

23. Поменяться местами

В ходе переговоров и обсуждения условий поставщик может остановиться на какой-то позиции. Тогда можно применить такой подход: «Игорь, давайте поменяемся местами. Как бы вы поступили, будь вы на моем месте?».

В зависимости от ответа поставщика можно продолжить:

  • «И что бы вы сделали после этого? А затем? А в такой ситуации?».
  • «И как вы планируете объяснить причины выбора генеральному директору?».
  • «Вы уверены, что имеющиеся аргументы будут достаточны для ассортиментного комитета?».

Подобные вопросы не только вводят поставщика в замешательство, но и дают вам возможность дополнительно получить недостающую информацию, которую поставщик раньше не озвучивал и которая в действительности поможет вам сделать правильный выбор. Не исключено, что в пользу именно этого поставщика.

Фото: facebook.com

Комментарии
Консультант, Москва
Андрей Панахов пишет:Виктор, можно Вас тоже попросить уточнить сферу деятельности? Лично я предполагаю, что эти приемы работают тем лучше, чем ближе к торговле. А конкретно те, что Вы перечислили - наоборот, ближе к проектной работе.
Кстати, от себя присоединяюсь по пункту 15 - работает. Только если это неправда, его лучше не применять. Во-первых, можно попасться на обмане, а это минус отношениям, во-вторых, это дает повод на разговоры про ответные "джентльменские договоренности", мол мы вам в этот раз под урезанный бюджет подешевле поставим, а вы нам в следующий раз за счет другой статьи бюджета оплатите и т.п.

Да, проектная деятельность. Про урезанный бюджет можно сказать "у нашего руководства негласное требование", а про ответные договорённости "я не могу ничего обещать". Для этого нужно, чтобы переговоры от заказчика вёл маленький человек, при этом не давать доступа к лицам, принимающим решения.

Игорь Мыльников пишет:наверное да, это возможно если сотрудник работающий в продажах и отдел, который он представляет работает без плана, системности и как это называется по наитию. Да, понимаю.
Но тогда нужно перевести все в другую плоскость: работа по систематизации продаж в отдельно взятой компании. В чем проблема? Ничего сложного в этом нет. Да, расходы понимаю, в чем то придется измениться ТОПам если они хотят выжить и стать волками а не теми кого едят волки, время на анализ текущей ситуации, найм сотрудников, которых сейчас нет в компании а судя по Вашему комментарию их нет, настройка документооборота и еще кое что. Думаю от 6 до 9 месяцев вполне реально решить проблему и отвадить от компании, которую Вы представляете всевозможных эээээ мозгвыносящих покупателей.

К моему счастью, этот опыт из прошлой жизни, и я не могу сказать того же про текущую компанию.

Однако причина такой податливости не только в отсутствии системности или плана. Всё проще и неотвратимее. Вот как это выглядит по шагам:

1. Руководитель проекта (тот, кто готовит технические детали сделки) не имеет полномочий отказаться от проекта. Когда заказчик начинает выкручивать руки, руководитель проекта эскалирует проблему внутреннему заказчику (продавцу).

2. Продавец формально может отказаться от сделки чтобы избежать убытка, но если заказчик "стратегический", то продавца обвинят, что он не смог наладить отношения и потерял стратегического заказчика. Продавец после этого недолго проработает. Но и выбирать между убытком и увольнением ему трудно, он эскалирует проблему своему начальнику.

3. Для краткости пропустим промежуточных начальников - каждый из них становится перед дилеммой "возможный убыток или потеря важного заказчика" и не в силах сделать выбор эскалирует проблему выше - до коммерческого директора. Но и тот не сможет сделать выбор - проблема идёт генеральному.

4. Генеральный директор не царь и Бог, он такой же менеджер. Если компания потеряет стратегического заказчика, акционеры скажут: "Не смог выстроить отношения". Это будет существенным упущением, которое генеральному будут ставить на вид на каждом совещании, пока не уволят. Поэтому генеральный спустит всё обратно с требованием "заказчик стратегический - найдите способ удовлетворить".

5. Вся когорта менеджеров и продавец выбирают "возможный убыток". Но на убыток у них тоже нет полномочий, поэтому все настаивают на варианте "найдите способ удовлетворить заказчика и получить прибыль".

6. Потеряв время на эскалации, получив руководящее наставление и попрощавшись с премией (слишком много рисков вносят в проект такие переговоры), руководитель проекта, как и ожидалось, прогибается под заказчика и рассчитывает проект без зазоров, в расчёте на оптимальное стечение обстоятельств.

На практике эскалация не идёт выше продавца (на крайний случай - его начальника), так как логика принятия решений известна всем, кроме молодых специалистов.

Всё определяет вес заказчика: приведённые выше способы работают у крупного заказчика, отношения с которым имеют большую репутационную и политическую составляющую.

Видел ситуации, когда такое продавливание вредило и заказчику: предоставив все возможные уступки, исчерпав на это резервы и внеся в проект значительные риски, исполнитель выходит на предел своих возможностей. Далее любая случайность ломает ход проекта, как соломинка спину перегруженного верблюда (изменение инфраструктуры, новые требования законодательства, смена версий ПО и оборудования). Доп.соглашение? Конечно! А сколько раз? После пятого доп.соглашения врядли будет шестое.

Исполнитель барахтается в проекте, но отказаться не в силах. Срываются сроки, работа идёт в режиме аврала, теряется качество. Но и заказчик ничего не может поделать: какие-то работы выполняются, проект понемногу движется и явных причин разрывать договор нет. В какой-то момент проект становится обузой заказчику, и он закрывает его в минимально принимаемом виде. В итоге исполнитель получает убыток и отказ заказчика работать с ним дальше. Заказчик получает пяти-шести кратное увеличение сроков, многократное превышение внутренних затрат (если он их считает) и сырой результат.

Вот к чему может привести безрассудное применение 23 способов продавливания.

Руководитель проекта: "У нас нет ресурсов на этот проект - всё завалим и будет Армагеддон".
Руководство: "Заказчик стратегический, проект важный - надо брать".

В целом забавно получается: система, состоящая из умных людей, принимает глупые решения.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Виктор Климкин пишет:
Всё проще и неотвратимее. Вот как это выглядит по шагам:1. Руководитель проекта (тот, кто готовит технические детали сделки) не имеет полномочий отказаться от проекта.

Понимаю Виктор, более чем понимаю но хочу задать вопрос, существует ли стратегия в компании о которой Вы пишите? В моем представлении задача компании построить стратегию развития исходя из которой любое внешнее давление должно быть либо низко-эффективным либо в принципе не иметь возможность давления.

Я не раз работал в роли руководителя проекта и слава Богу не встречал компаний ни в России ни вне ее границ где у руководителя нет прав но есть лишь обязанности. Это безумие соглашаться на такие условия работы.

Виктор Климкин пишет:
если заказчик "стратегический",

да, это норма деления на высокодоходные проекты с одной стороны шкалы и проекты со знаковыми клиентами. Но насколько я понимаю руководители компании принимая решение о начале работ по проекту с подобным заказчиком открывают дополнительные, внутренние ресурсы за счет которых руководитель проекта может облизывать знакового заказчика. И в этом случае собственники компании отдавая себе отчет открыто несут доп. расходы по ресурсам порой уходя в минус. Но в таких случаях нет трагедии и надрыва, как правило подобных знаковых клиентов передают в работу сотрудникам компании с максимальным опытом. Таким образом ресурсы плюс макс. опыт и навыки специалиста = счастливый и довольный заказчик.

Но это системное решение принятое не в состоянии аврала но в момент первых контактов потенциального заказчика. Почему так? Потому, что в компании есть список желанных клиентов ради которых собственники бизнеса готовы идти на убытки в сумме $ __________ вписать собственникам. И сумма эта определяется не по расположению светильников на потолке а заранее накапливается из прибыли ежегодно и может быть использована лишь для описанных случаев.

Далее, смотрите Виктор, очень важно собственникам компании смотреть в зеркало и обладать способностью видеть отражение. Именно видеть а не выдавать желаемое за действительное. Бо если в компании нет списка желанных клиентов, нет бюджета на тот или иной случай, и дальше ключевая строка: не построен анализ рисков и управления рисками, судьба такой компании - 127 ФЗ.


Генеральный директор, Москва
Игорь Мыльников пишет:
Виктор Климкин пишет:
если заказчик "стратегический",

да, это норма деления на высокодоходные проекты с одной стороны шкалы и проекты со знаковыми клиентами. Но насколько я понимаю руководители компании принимая решение о начале работ по проекту с подобным заказчиком открывают дополнительные, внутренние ресурсы за счет которых руководитель проекта может облизывать знакового заказчика. И в этом случае собственники компании отдавая себе отчет открыто несут доп. расходы по ресурсам порой уходя в минус. Но в таких случаях нет трагедии и надрыва, как правило подобных знаковых клиентов передают в работу сотрудникам компании с максимальным опытом. Таким образом ресурсы плюс макс. опыт и навыки специалиста = счастливый и довольный заказчик.

Но это системное решение принятое не в состоянии аврала но в момент первых контактов потенциального заказчика. Почему так? Потому, что в компании есть список желанных клиентов ради которых собственники бизнеса готовы идти на убытки в сумме $ __________ вписать собственникам. И сумма эта определяется не по расположению светильников на потолке а заранее накапливается из прибыли ежегодно и может быть использована лишь для описанных случаев.

Ну работать в минус в долгую, никаких ресурсов не хватит.

Мой опыт показывает, что работать со "стратегическим" клиентом в минус или с 0 прибылью, какой-то краткий временной, компании могут себе позволить, как правило в 2-х случаях:

  • Для поднятия своего реноме на рынке. Чтобы иметь возможность везде в рекламных целях писать что-то типа такого: Нам доверяет Газпром, Росатом или что-то подобное. Но в этом случае, эти убытки возможно покрывать за счет бюджета на рекламу.
  • Для поднятия своего реноме у поставщика или производителя, за счет большого объема продаж через "стратегического" клиента. Но в этом случае, эти убытки возможно покрывать за счет выбивания дополнительной скидки у поставщика или производителя.

Если же, работа со "стратегическим" клиентом становится хронически убыточной, то на каком-то этапе, надрыв пупка заканчивается и об этом объявляется этому клиенту. И самое интересное, что этот поступок, иногда действует отрезвляюще на заказчика и он меняет свой подход к партнерским отношениям.

Директор по развитию, Санкт-Петербург
Олег Шурин пишет:
Ну работать в минус в долгую, никаких ресурсов не хватит.

именно так Олег, именно. И конечно же ни один менеджер не вправе самостоятельно принимать решения о убытках, это прерогатива собственников сформировавших список желанных клиентов в работе с которыми собственники готовы идти на убытки в рамках ими же определенного бюджета и не выше.

Все это лишь отдельные элементы системы. Нельзя выхватывать для примера эти строки и перенимать их в свою организацию не дополнив их управлением рисками. Но и это не панацея. Следом идет система мотивации но не для отдела продаж, а буквально для всех, реально для всех от собственника и до водителя погрузчика для примера. И так постепенно шаг за шагом выстраивается организация устойчивая в любую точку времени но имеющая свою динамику в развитии.

Остановите меня. Я готов приводить примеры из практики достаточно долго, не день и не три. :)

Успешной рабочей недели коллеги, я на встречу.

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Игорь Мыльников пишет:

Если бы автор немного постарался и поправил свой заголовок да и текст, таким образом, что бы можно было понять о какой группе поставщиков он пишет. Дело в том, что в своей практике я работал с НК в России, с Росрезервами и пр. компаниями общение с которыми ни при каких обстоятельствах нельзя строить на основе этих ээээ мыслей автора.

В Канаде скажу прямо тоже нужно быть с маргарином в голове, что бы строить работу с поставщиками товаров или услуг подобным образом.

С китайскими партнерами, которыми в работе сейчас аналогично, так делать ни в коем случае нельзя если только в задаче нет идеи полностью разрушить карьеру а о компании я молчу.

Вот и сижу и силюсь понять, по понятиям автор все четко толкует, а организации снабжения использовать эти советы самоубийство.

Игорь, специально для Вас цитирую начало статьи:

В этой главе мы рассмотрим набор универсальных приемов и методов, которые помогут вам в переговорах с поставщиком добиться для себя более выгодных условий сделки.

Хочу акцентировать ваше внимание на том, что наиболее результативным и действенным способом влияния на поставщиков является «табуретка закупок». Именно понимание позиции поставщика, умение провести переговоры, затрагивая личные и корпоративные зоны интересов другой стороны, способность выстроить диалог, который поможет продавцу «купить» вас в качестве перспективного и выгодного партнера, — все это и есть самый эффективный и прибыльный инструмент воздействия.

Разные приемы влияния помогут улучшить условия, однако их стоит рассматривать как десерт к основному блюду. Основное блюдо — комплекс интересов поставщика, через который и нужно добиваться собственных целей.

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Игорь Мыльников пишет:

Познания автора о бизнесе действительно какие то специфические, это можно понять по его видению п.7. А именно, автор не предполагает для сырье для пр-ва о котором он рассуждает, для примера ПВХ или ПВД можно закупить лишь у ограниченного круга производителей и исключительно по предоплате. Более того, если ПВХ или ПСВ или ПВД о которых я начал писать везти из Кореи, а так не просто бывает, это реальность то в расходы нужно внести и кредитные деньги на покупку, доставку, оплату пошлин и НДС. А если закупать полимеры в России, производители не кредитуют покупателей и нужно будет снова вносить предоплату а с этого момента и до получения груза по жд для примера может пройти не один месяц. И тд. и тп. Это в части расходов на кредитование закупок сырья того самого поставщика, которого уважаемый автор почему то решил продавить своими не могу подобрать определения для этих 23 способов.

В строительном бизнесе, закупка цемента (если говорить не о десятке мешков) происходит примерно так же, деньги вперед, место в графике отгрузок по жд и собственно снова расходы на кредитование включаются еще раньше чем товар даже отгружен.

Что бы рассуждать о давальческой схеме работы, нужно как минимум поработать с ней как давалец или переработчик. Так служилось что я имею опыт с обеих сторон. И не буду разводить многобукв - все расходы покрывает покупатель. Вообще все. И без вариантов.

Едем дальше в этом же 7 пункте парень судя по всему всегда вел дела в нал или как аналогично в черную бо ему стоит заглянуть в систему уплаты предприятием налогов, и он удивиться что часть из них платится до того, как предприятие получило доход от основного вида деятельности и это снова расходы, а бесплатных денег природе не существует. К опытному бухгалтеру крупной компании с вопросом: авансовые налоговые платежи

Дальше?

Поясните, как этот поток ваших мыслей связан с 7 пунктом?

На всякий случай, для тех кто прочитал, что добиваться от поставщика выгодных условий можно только давлением, цитирую для вас начало статьи:

В этой главе мы рассмотрим набор универсальных приемов и методов, которые помогут вам в переговорах с поставщиком добиться для себя более выгодных условий сделки.

Хочу акцентировать ваше внимание на том, что наиболее результативным и действенным способом влияния на поставщиков является «табуретка закупок». Именно понимание позиции поставщика, умение провести переговоры, затрагивая личные и корпоративные зоны интересов другой стороны, способность выстроить диалог, который поможет продавцу «купить» вас в качестве перспективного и выгодного партнера, — все это и есть самый эффективный и прибыльный инструмент воздействия.

Разные приемы влияния помогут улучшить условия, однако их стоит рассматривать как десерт к основному блюду. Основное блюдо — комплекс интересов поставщика, через который и нужно добиваться собственных целей.

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Игорь Мыльников пишет:

Заглянул в профиль, вот оно что, оказывается Бизнес-тренер практик

Движемся дальше.

В профиле автора есть подача материала в котором он в легкую дает определение поставщика мудака первой степени не утруждая себя осознанием того, что сотрудник снабженец строящий свою работу на советах автора, для примера просить счет и не оплачивает его уже автоматом попадает в особую группу у поставщика. Мы практиковали для таких чудных покупателей дисциплину в платежах. Просрочка оплаты, сделки нет. Права на товар потеряны. Хотите деньги обратно - не вопрос. Начинаем процедуру закрытия договора. Не согласны? В арбитраж. Как правило подобных чудо покупателей ветром сдувало и они больше не возвращались.

При повторном запросе счета на оплату и не оплаченном прежде мы вводили специальный коэфф. и намеренно завышали цену. Нет нужды беречь таких необязательных покупатедей.


Почему у меня в профиле вас зацепил материал именно про поставщика-мудака, а не например про целеполагание на год?

Не понял, как с вашей точки зрения связаны "попросить счёт" и дисциплина в платежах? Вы рассматриваете каждого, кто попросил счёт уже задолжавшим вам??

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Игорь Мыльников пишет:

п.3 у автора полное чудо :)))

Он вообще имеет хоть какое то представление о договорных отношениях? Все, что связано с покупкой/продажей заранее оговорено в договоре на год и в приложении к нему.

Что значит попросить в последнюю очередь что то? А если это для примера доставка транспортом? Вот такой чудесный покупатель мог бы осознать что заявка на перевозку по ЖД или автотранспортом согласована заранее, все согласовано и стоит в графике и не может быть изменено лишь потому, что коуч из Питера посоветовал в последний момент попросить внести изменения.

Конечно если говорить о бизнесе, в котором автор вероятно крутился прежде где все на словах и нет договорных отношений, налогов и пр. - понятно. Но если это так, то к чему его советы как Гуру здесь? Не понятно. По крайней мере мне не понятно.

Автор имеет опыт 19 лет составления и подготовки договоров.

Автор не написал, что нужно нарушать договорные обязательства. Автор не писал, что это специальный инструмент для ЖД перевозки.

Если вы перечитаете непонравившийся п. 3 - увидите: Суть его в том, что перед самым соглашением с поставщиком, подписанием контракта, отправкой заказа, требованием счета и прочими финальными этапами сделки или договора нужно попросить у поставщика еще об одной небольшой последней уступке.

Жаль, что вам это не понятно.

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Игорь Мыльников пишет:

Автор пишет:

12. Запросите завышенный/заниженный объем

Когда вам нужно купить десять фланцев (это немного), вы, скорее всего, запросите цену на 120 фланцев (это достаточно много), а затем попытаетесь получить ту же цену на десять штук.

Точно бизнес тренер с опытом спекуляции из рук в руки :)))

Большинство производителей, а не только фланцев но и эл. энергии для примера или битума дорожного или цемента или металлопроката или (хватит наверное примеров да?) построили свои сбытовые сети и все продажи давно идут исключительно в рамках сбытов. Поэтому звонок на завод с запросом и тем более построенный на обмане не даст ровным счетом ни чего.

Я проходил запросы подобных хитроХХХХх

Решение для поставщика простое, сначала договор. Нормальный договор в котором все предусмотрено из практики. Далее приложение к договору и счет на оплату. И судя по всему автор статьи ни разу не держал в руках такого счета, где были бы слова: частичная оплата счета не допустима. Описанные в приложении к договору условия продажи товара соответствуют по цене и количеству. В случае частичной оплаты, отгрузка или передача товара не производится.

Да черт побери. Автор, читайте ГК РФ. Конкретно статьи о договорах купли продажи или поставки прежде чем вещать тренинги и писать горе книги.

Игорь, вы меня пугаете.

Вы не ведёте переговоры и не торгуетесь до того как получите счёт? Вы считаете, что закупщик тупо должен назвать объем, который хочет купить, а поставщик после этого озвучить ему цену? После этого закупщик тупо ждет счет и договор?

Если это так - вас нельзя на три километра подпускать к столу переговоров.

Вы считаете мои рекомендации нарушают ГК РФ - покажите где. Это серьезное обвинение.

И я очень рад, что моя книга вам не "зашла".

Президент, председатель правления, Санкт-Петербург
Андрей Панахов пишет:
Сергей Дубовик пишетЮрий, признателен за Вашу оценку моей работы. Если Вы лично никогда не запрашивали у поставщиков калькуляцию стоимости, это не значит, что данный инструмент не работает. Возможно, это всего лишь демонстрирует Вашу пожизненно слабую позицию в переговорах, либо просто отсутствие опыта применения данного инструмента, или слабые навыки переговорческой практики. Калькуляция стоимости является для отделов закупок крупных компаний не только привычным, но и во многих случаях обязательным требованием к поставщикам. Мало того, покупатель со своим поставщиком в отдельных ситуациях проговаривает не стоимость товара или услуги, а уровень дохода поставщика, так как все составляющие сделки прозрачны и каждая составляющая стоимости известна.
Вам стоит не оплевывать автора в комментариях, а в первую очередь задать себе вопрос: может быть пора вылезти из того уровня знаний, который у меня есть, и посмотреть, что происходит у других. Иначе так и будете всю жизнь поставщиками посылаться "сексуальной дорогой".

Сергей, я знаю, что здесь считается моветоном ставить минусы без объяснения, поэтому я постараюсь прокомментировать, почему минуснул этому комментарию. Я не являюсь экспертом в закупках и не знаком с Вами и Вашей книгой, поэтому предварительно могу предположить, что у Вас большой опыт в этой сфере и, может быть, даже экспертный. Но я уверен, что нужно понимать границы применимости методов, чтобы пробовать их использовать, тем более для не-профессионала.

Например, пункты 7 и 23 со стороны просто пугают. Возможно, в каких-то сферах они очень эффективны, но использовать их в некоторых других сферах, имхо, нельзя (например, при закупке интеллектуальных услуг) или просто опасно (в некоторых гос. секторах). Ну, то есть, если у нас с нашими IT-услугами будут интересоваться структурой себестоимости и предпримут попытку играть на торговой наценке - это будет значить, что контрагент не владеет элементарными знаниями рынка и деловой этикой. Причем это не значит, что мы сразу не заключим договор, но отношение в дальнейших переговорах и по ходу проекта может быть соответствующее - а это, в том числе, перестраховка и повышение суммы контракта (потому что чем меньше представители заказчика "в теме" IT-сферы, тем выше риски реализации IT-проектов и тем больших ресурсов они требуют). Другое дело, если заказчик будет дискутировать по трудоемкости отдельных пунктов работ и, может быть, даже предложит минимизировать наши трудозатраты за счет своего влияния внутри компании (если уменьшит непродуктивные взаимодействия в ходе проекта). Но на это ему тоже нужны знания, ресурсы и умение вести переговоры достаточно осторожно.

Поэтому такие уточнения критически важны. Возможно, статья большая и они в нее просто не поместились, но говорить читателям "у меня работает, а у кого нет - руки кривые, пробуйте дальше" не вариант, даже несмотря на резкий или даже некорректный комментарий кого-то из них.

Андрей, если у меня как у покупателя нет альтернатив при выборе поставщика, мне калькуляция стоимости не поможет в выборе.

Калькуляция помогает разложить цену на составляющие и разобраться, какие элементы стоимости могут быть оптимизированы без изменения качества товара и услуги БЕЗ уменьшения заработка продавца.


Что касается того, что какой-то инструмент можно применить там-то и там-то, а вот здесь он не работает, мне кажется очевидным.

Универсальных приемов воздействия на поставщиков нет - потому что поставщики это люди. Каждый из которых имеет свои цели, интересы: личные и корпоративные.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса МИРБИС проведет индивидуальные консультации по программам MBA и EMBA

Открыта регистрация на индивидуальные 30-ти минутные сессии-консультации про программам MBA и EMBA. 

В ИБДА РАНХиГС запустили акцию со скидками на программы допобразования

Успейте воспользоваться скидками до 20% и стать слушателем передовой бизнес-школы России.

Эксперты назвали «темную сторону» технологии блокчейн

Однако эксперты уверены, что за технологией блокчейн будущее.

У ИБДА РАНХиГС выявлен самый высокий индекс поддержки выпускников

Опрос учитывал удовлетворенность обучением на программах МВА и Executive MBA.

Дискуссии
Все дискуссии