Как изменить компанию с помощью обучения менеджеров

Управление призвано улучшать деятельность организации, показатели бизнеса. Для этого используют разные инструменты и технологии. В последнее время я вижу, как в России набирают популярность процессный и проектный подходы, KPI, автоматизация управления. Все эти современные методы управления являются инструментами в руках сотрудников компании. А это значит, что менеджеры должны обладать определенной квалификацией, чтобы результативно пользоваться ими. Таким образом, направив усилия на повышение управленческих компетенций можно улучшать показатели деятельности компании. И в этом случае обучение менеджеров будет одним из способов управления организационными изменениями.

Наверное, наиболее полный труд на эту тему написал Генри Минцберг: «Требуются управленцы, а не выпускники МВА». На мой взгляд, книга невероятно увлекательна, представляет собой обзор существующих подходов к обучению менеджеров, но скорее будет интересна узким специалистам, чем руководителям. Я не стану ее пересказывать, так как она написана в 2004 году, а с тех пор утекло много воды и копьев сломано. Но кратко изложу с учетом последних новаций то, как я вижу суть и полезность предлагаемого подхода по управлению изменениями и обучению организаций управлять бизнесом. К тому же, познакомившись с методом «Развиваем себя», я отрыл для себя другого Минцберга.

Обучение без отрыва от основной деятельности

В последнее время все больше появляется дискуссий на тему обучения менеджеров и ограниченности традиционных подходов. Еще в 1980-е годы в Центре креативного лидерства (СЩА) предложили менеджерам учиться методами, отличающимися от привычных. Согласно Бюро статистики труда США люди около 70% профессиональных компетенций приобретают на рабочих местах в процессе работы, обучаясь неформально. Национальный центр развития Массачусетса и Канады, разрабатывая новые подходы непрерывного обучения, исходит из того, что 20 % обучения носит официальный характер и 80% неформальный. Профессор Ален Таф утверждает, что взрослые обучаются в большинстве случаев вне институциональных рамок.

Соотношение формального и неформального обучения

Доля формального и неформального обучения отличается в зависимости от профессии человека. Например, инженерные дисциплины требуют усидчивости за партой и серьезной «прокачки» знаний в классе, а вот работа, связанная с людьми, требует деятельности «в поле». Несколько лет назад Роберт Айхингер и Майкл Ломбардо предположили, что уроки, извлеченные менеджерами, можно разделить на 70:20:10. Чарльз Дженнингс следующим образом определил указанное процентное отношение:

  • 10% знаний — результат формального обучения, структурированных курсов, занятий в классе;
  • 20% — социальное обучение, наставничество, наблюдение за другими;
  • 70% — реализация знаний на практике, эмпирическое обучение, анализ опыта.

Келли Каевски и Валерия Мэдсен обращают внимание, что существует недостаток эмпирических данных, подтверждающих принцип 70-20-10. Это для исследования поведения организаций скорее правило, чем исключение. Но на важность неформального обучения обращает внимание все больше организаций, находя в нем практическую полезность.

Основываясь на описанных закономерностях Генри Минцберг предложил конкретный метод, позволяющий совместить формальные и неформальные способы получения управленческой компетенции.

Улучшение управления компанией методом «Развиваем себя»

Генри Минцберг предлагает менеджерам компании один раз в неделю или две на час отвлекаться от работы. Это время они должны посвятить изучению какой-то концепции. Концепции представляют собой управленческие идеи, изложенные в сжатой форме: например, «Высокопроизводительные команды» Теренса Траута, «Побудительная инерция и ценная информация о потребителе» Жан Клода Лярэш, «Инновации на основе производительных отношений» Брэнди Зимеррнан. При этом руководителям следует не просто познакомиться с подходом, но и обсудить с коллегами, как это соотносится с деятельностью их компании, решением имеющихся проблем.

Получается, что новая идея привносится в компанию не отдельным человеком в попытке навязать ее другим (как случается, когда кто-то посетил курсы или выучился на МВА, а потом пытается внедрить сразу конкретный инструмент, новацию и связанные с ними принципы в устоявшиеся организационные отношения), а выступает зернышком, брошенным в почву организации. При этом сотрудники говорят на одном языке и изучают идею совместно, постепенно продвигаясь к более углубленному ее пониманию, вплетая в практику управления.

В таком подходе к обучению менеджеров выделяются ключевые моменты, которые предложила в своей модели изменений Вирджиния Сатир. Управленческая концепция — это чужеродный элемент, привносимый в организацию. Если менеджеры увидят ее практическую полезность, то она превратиться в трансформирующую идею. А это значит, что сотрудники начнут интегрировать ее в деятельность компании. При этом концепция не является формализованым инструментом с четкими регламентами, что позволяет подстроить ее под задачи конкретного бизнеса, позаимствовать только то, что востребовано, переработать ее и дополнить.

По моим наблюдениям, именно таким образом компании учатся, в этом отражен естественный ход развития навыков взаимодействия сотрудников и поиска решений. Вот только обычно он происходит спонтанно, а Генри Минцберг предлагает придать ему постоянство, как занятиям физкультурой. Для этого нужно создать условия. Но перед тем, как раскрыть этот вопрос, считаю важным отметить, что в результате применения метода «Развиваем себя» формируется управленческая компетенция всей компании. Между руководителями, между менеджерами и специалистами устанавливаются эффективные отношения сотрудничества, управления. Это конкурентное преимущество всей компании, которое не теряется с уходом кого-то из руководителей и которое невозможно скопировать.

Создание условий для эффективного развития управленческих компетенций

В каждой компании если свои цели, проблемы, приоритетные задачи. Новые знания и навыки должны быть востребованы и соответствовать потребностям бизнеса. Поэтому следует выбрать для изучения те концепции, которые потенциально способны содействовать успеху компании. Организация может сама подобрать и подготовить необходимые концепции, но Генри Минцберг совместно с Филом Лени предлагают на выбор около сотни уже готовых, емко сформулированных тем, которые они назвали топиками. Среди них можно выбрать наборы концепций для изучения высшим руководством, обучения линейных менеджеров, концепции, касающиеся организационной культуры, управления командой и прочих задач.

Чтобы использовать выделенный для обучения час эффективно, не отвлекаться на пространные разговоры, но при этом познакомиться с концепцией и рассмотреть ее в преломлении к личному опыту, и практике работы компании, Генри Минцберг предлагает формализовать процедуру проведения обучающей встречи. В предлагаемых им топиках пошагово (с указанием времени на шаг) расписано, что нужно делать.

Участники могут самостоятельно отслеживать время, следить за динамикой встречи, например, выбрав кого-то ответственным. Не лишним бывает фасилитатор. При этом он не только положительно влияет на проведение встречи, но и оказывает воздействие на регулярность мероприятий. Консультационная практика показывает, что в тех случаях, когда привлекается сторонний специалист, с его уходом проведение обучающих мероприятий постепенно сходит на нет.

Оптимальный для обучения состав группы — около шести человек. Не обязательно они должны быть одного уровня организационной иерархии. Такие встречи позволяют улучшить горизонтальные и вертикальные связи в организации. Желательно, чтобы участие в таких группах было результатом интереса менеджеров, а не обязаловкой.

Формализовав метод обучения с помощью приказа по организации, регламентов, принципов, руководство задает форму, условия для развития управленческой компетенции компании. Лучше четко закрепить время и место проведения встреч. Важна роль и отношение высших руководителей к применению в рассматриваемого метода, демонстрация ими приверженности выбранному подходу. С одной стороны, это влияет на восприятие сотрудников, а с другой, способствует поддержанию условий для обучения. Ну, например, если руководство будет отвлекать кого-то из участников встречи звонками, вызывая «наверх», то …

Управление изменениями это обновление, а не трансформация

В интервью, которое взял мой коллега Александр Мягков, Генри Минцберг говорит, что наиболее популярный к управлению изменениями подход — это «героическое лидерство», когда кардинальные трансформации происходит с приходом великого руководителя. Но при этом глубинные, долгосрочные организационные изменения — это результат гармоничного внутреннего развития компании. Здесь важна роль менеджеров всех уровней, взаимоотношений сотрудников, как сообщества без перекладывания ответственности.

Когда организация сталкивается с серьезными трудностями и возникает понимание необходимости действовать быстро, она сумеет это делать с учетом тех способностей, навыков, что приобрела к этому времени. Нет такой технологии, которая бы позволила за короткий срок дворовую команду превратить в играющую в профессиональной лиге. Не получится от как есть (дворовая) перейти к как надо (профессиональная) с помощью детально проработанного плана мероприятий на раз- два-три. И, преобразования о которых мы сейчас говорим, это качественные изменения, их трудно измерить. «Слишком много важных вещей в жизни не поддаются измерению. Обучение самый лучший тому пример. Нельзя измерить то, что кто-то изучил. Никто не может. Никто не сможет измерить, что он думает, он изучил», — утверждает Генри Минцберг.

Предложенный метод организационной трансформации помогает гармонично вплести перемены в трудовые будни. Особенно в динамичных условиях, когда нужно постоянно реагировать на изменяющиеся обстоятельства. Компания приобретает новые знания, которые соответствуют ее задачам. Знания преподносятся небольшими порциями и естественным способом укореняются в организации. Такой подход спасает от избыточных изменений, когда, по словам Минцберга, «компании как полоумные носятся с намерением изменить все, что можно изменить», перепрыгивая от одного модного инструмента к другому. Новые подходы по мере востребованности становятся частью повседневной практики. И начинаются такие изменения не с методов управления, а с отношений. Изменяется отношение к работе, отношение к коллегам, а уже потом по мере необходимости применяются управленческие инструменты, в результате столкновений с практикой рождаются стратегии и гениальные идеи.

Вот еще одна цитат Минцберга, которая представляется мне очень важной: «Одна из самых больших проблем развивающихся стран, это то, что они берут методы из развитых стран и применяют их бездумно, автоматически, и это не срабатывает. Каждый должен сам для себя оценить, что ему подходит, а что нет». Я периодически останавливаюсь и спрашиваю себя, чему моя организация научилась за последний месяц, квартал, год? Как она этому научилась? И мои ответы подтверждают идеи, которые были изложены выше.

А чему и как научились сотрудники вашей компании?

Фото: pixabay.com

Комментарии
Участники дискуссии: Денис Родионов, Кахрамон Бакозода
Руководитель проекта, Москва

Управленцев надо выращивать как детей, заботиться о них, обучать, поддерживать инициативы, прощать ошибки. И когда нормальный владелец понимает, сколько это на самом деле стоить, шлет всех и все в сами знаете зачем ) Поэтому да, курсы, книжки, МВА и управленец если сам в себя не вкладывается, то так и останется середняком. Такие дела )

Генеральный директор, Таджикистан

Такая длинная статья, но в ней лишь пара мыслей - необходимость обучения на работе, необходимость внедрения патисипатопного обучения, как его организовать. В целом полезно, но много воды. Можно было тезисно описать все в виде уайт пейпер: "5 шагов по внедрению обучения менеджеров в компании" и т.п.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Школа бизнеса МИРБИС запустила спецпредложение на программы бизнес-образования

Акция на программы «Эффективный руководитель», МВА и Executive МВА в период с 2 декабря 2019 по 27 января 2020 года.

В WU рассказали о перспективах применения блокчейн-технологии в будущем

Как криптовалюты изменят нашу жизнь в ближайшие несколько лет? 

Опубликован рейтинг Financial Times по программам Executive MBA 2019

Рейтинг программ Executive MBA от Financial Times на протяжении многих лет считается своего рода Лигой Чемпионов ведущих бизнес-школ мира.

Программе Global Executive MBA в WU исполняется 20 лет

Что изменилось за 20 лет?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
280 тысяч человек зарегистрировались как самозанятые в 2019 году

Подключиться к новому налоговому режиму можно в мобильном приложении «Мой налог».

Эксперты: 4-дневная рабочая неделя приведет к снижению зарплат

Закон не препятствует пропорциональному снижению ФОТ при переходе на четырехдневную рабочую неделю.

75% россиян не верят в пенсии

Три четверти россиян не верят в пенсии, показал опрос Райффайзенбанка. А те кто верят, полагают, что она составит всего 10-20 тыс. руб.

Японцы доказали, что при четырехдневной рабочей неделе производительность растет. В Microsoft сообщили о росте на 40%

Японское подразделение Microsoft подвело положительные итоги месячного эксперимента по переходу на четырехдневную рабочую неделю.