Толкование снов Минцберга: о методах управления

Однажды он проснулся с тем же ощущением, с каким когда-то проснулся Менделеев. Безумные танцы элементов вдруг стали понятны, превратились в хороводы. Он решительно встал и приступил к работе над книгой. Совсем скоро она была готова. Она была о структуре. Элементами были варианты (способы, типы, методы) управления. Его звали Генри Минцберг. Мог ли он знать, сколько революций заложил он в одной небольшой (сравните с Томом Питерсом!!!) книге?

Что же в этой книге было о методах управления?

Их было пять. Или шесть. И они назывались:

  • взаимное согласование;
  • прямой контроль;
  • общее понимание;
  • стандарт квалификации;
  • стандарт выпуска;
  • стандарт процесса;

Метода номер три почти не было, он напрашивался по ходу чтения сам собой, и автор его все-таки ввел в самом конце, почти что в сноске на последних страницах.

Это были методы управления. Он их так не назвал. Он назвал их способами координации действий, говоря о том, что в организации есть разделение труда, а способы координации действий позволяют соединить это в единый результат. Но это были методы. Что было понятно с самого начала. С ассоциаций прямого контроля с директивным стилем руководства. С момента, где вдруг стало понятно, что по мере развития организации доминирующий метод управления должен меняться. Короче, это были методы.

И становилось понятно, что авторитарный и демократический стили — это получушь. Что их выделять бессмысленно и не нужно. Что на самом деле методов пять (шесть). Неважно, почему столько.

Концепция ситуативного руководства (лидерства) получила мощное подкрепление. Однако практически никто из толкователей ситуационного лидерства/руководства (явно) этим не воспользовался.

Вы наверняка встречались с моделью (назовем ее моделью «Херси-Бланшар»), где есть четыре стиля:

  • командный;
  • наставительный;
  • поддерживающий;
  • делегирующий;

Что в ней не работает? Вроде бы разделение стилей правильное — два критерия (поддержка и командование), два варианта по каждому из них. Всего четыре стиля.

Проблема здесь в том, что по критерию «командование» вариантов совсем не два. Здесь вся загвоздка как раз в том, что командование (управление) может осуществляться разными методами, и они не авторитарный и демократический. Про критерий «поддержка» — отдельная история.

Кроме того, многие толкователи ситуационного руководства заявляют, что по мере накопления опыта работником, руководитель должен меньше вмешиваться в его дела. То есть доверять и так далее… Однако есть обстоятельство, которое не позволяет в действительности так поступать. Метод/способ управления формирует структуру организации. Является, если угодно, системообразующим фактором. И потому в реальной организации далеко не всегда можно пересмотреть свои отношения с работником.

Представьте себе:

  • кассир в супермаркете: сначала выполняет под-диктовку указания старшего кассира, затем под присмотром, затем предоставлен самому себе, получая поддержку, затем полностью самостоятелен…
  • хирург: сначала выполняет надрезы, повинуясь указаниям, старшего хирурга, затем под его контролем, затем самостоятельно, получая теплые слова благодарности, затем вообще без надзора…
  • начальник отдела продаж: первый месяц в должности буквально выполняет наказы… кого, кстати?.. генерального?.. затем, поднабравшись опыта, делает свою работу под чутким присмотром, затем в лучах подкрепляющей обратной связи, затем…

Мне кажется, что реальность не позволит вам такое. Потому что организационная система требует для перестройки от одного метода к другому огромных «энергетических» затрат. Следствием этого является, в частности, то, что проще заменить «перебравшего квалификации» специалиста существенно менее квалифицированным, чем переделать заново орг. систему.

Хотя, конечно, нельзя сказать, что я враг ситуационного руководства. Просто я считаю, что нужно руководствоваться работающей теорией руководства. А так, конечно, хочется относиться с работником так, как будет эффективнее в данном конкретном случае.

Что эти методы могут дать руководителю?

Минцберг писал книгу о том, какие силы влияют на организационную структуру и о том, какие базовые виды структур он смог увидеть. При этом он ясно увидел, что «способ координации» — это нечто, что руководитель использует для получения результата и что приводит к различным нормам управляемости и к различным структурным формам. Он не ставил, по-видимому, задачи применить это к оперативной деятельности.

Тем не менее, его «способы координации» не только смогут пролить свет на то, что именно должен делать руководитель, чтобы руководить в некоторой ситуации, но и, как следствие, его «способы» внесут определенные уточнения даже, например, на выработку KPI (об этом — отдельно и не в этой заметке).

Ниже я хочу показать:

  1. В каких случаях Минцберговы методы должны быть применены (в основном, это вольный пересказ самого Минцберга);
  2. Как выглядит управленческая деятельность в каждом методе;
  3. В чем плюсы и минусы каждого метода;

Замечания о том, что понимается под методами управления:

  • Под управлением будем понимать деятельность по достижению заранее запланированного результата. Все остальное не является управлением. Все идеи этой статьи не противоречат ситуации, в которой, например, дворник управляет чистотой двора, а токарь управляет изготовлением детали;
  • Результат возникает в ходе некоторого процесса (нечто изменяющееся), именно этот процесс и является объектом управления;
  • Термин метод не несет никакой дополнительной смысловой нагрузки, в данном контексте может быть заменен на способ, инструмент, подход и тому подобное. Единственный смысл термина метод здесь — определенная совокупность действий, которую можно отличить от другой совокупности действий — другого метода;
  • Остальным замечаниям еще предстоит появиться в ходе обсуждения тезисов этой заметки с руководителями и консультантами по управлению;

1. Когда будет работать?

Обозначенные товарищем Минцбергом методы имеют описание и специфику применения, примерно отраженную в схеме ниже.

Сам Минцберг прямо указывал на то, что прямой контроль возможен только тогда, когда руководитель знает, что нужно делать, а подчиненные — нет. В других случаях он не может работать.

2. Что делает руководитель?

Выделенные Минцбергом способы координации деятельности дают отличное представление от том, как будет выглядеть управленческая работа в зависимости от выбранного способа. В частности, понятно, как руководителю нужно делать его регулярный PDCA, а именно:

К сожалению, ограничен временем и форматом заметки для более подробного описания приведенной схемы.

3. В чем плюсы и минусы каждого метода?

Вряд ли можно сказать, что какие-то методы лучше или более нужны — все они имеют свои плюсы и минусы.

Попробуем взглянуть на эти плюсы/минусы в разрезе таких критериев как:

  • затраты на подготовку (сколько времени и сил руководителю нужно, чтобы подготовить управленческие действия),
  • затраты на применение (сколько времени и сил нужно, чтобы применить управленческие действия),
  • относительное количество брака (сколько «результатов» от общего количества получаются не такими, какими вроде бы должны были получаться),
  • норма управления (связанный со вторым критерий, так как норма управления обратно пропорциональна затратам на управление)

Конечно, эта таблица больше здесь нужна как иллюстрация, цифры в ней не означают полной строгости и точности данных, плюсы — также лишь обозначают закономерность.

Можно провести сравнение и по другим критерием, однако уже на этом примере видно, что организации чаще всего стремятся максимально стандартизовать работу, чтобы масштабироваться быстрее и эффективнее, получая продукцию с минимально возможными отклонениями от заданных параметров. При этом они проходят через череду преобразований, инвестируя в развитее системы управления (затраты на подготовку).

Чего там все же не хватало?

Полезной информации у Минцберга было много. Все остальное можно было домыслить, допробовать. Увидеть, как получается Минцбергова структура, какими этапами формируется. Почувствовать области применения. И методов, и книги, в целом. И так далее.

Не хватало там одного. Не хватало критерия, на основании которого эти методы отделены один от другого. И действительно, разве вам не хочется узнать, как он это сделал? Но задачка не берется с ходу. Сон требует толкования.

Я нашел только одно толкование: критерий для отделения — «место», где находится знание технологии выполнения процесса. Оно (знание) может быть у руководителя (явно — прямой контроль), а может быть у работника (явно — стандарт квалификации), а может быть «зашито» в процесс, через стандартизацию. Ну и его вообще может не быть, как в описанном Минцбергом взаимном согласовании.

Таким образом, принципиальных вариантов всего четыре. И вот как они соотносятся с методами Минцберга:

Стало быть, и критериев для оценки эффективности может быть четыре типа:

  • оценка в виде обсуждения — при взаимном согласовании всех действий оценить «поработанное» можно лишь обсудив и сравнив мнения;
  • оценка руководителя — при прямом контроле только руководитель в состоянии оценить качество выполнения, оценка его, в принципе субъективная;
  • оценка квалификации — а как еще оценивать деятельность, управляемую квалификацией?
  • оценка показателей процесса или результата — при наличии технологии внутри процесса можно оценить эффективность с помощью показателей исполнения (дословно — KPI) или показателей соответствия выходным параметрам (уже не KPI, по большому счету, тем более не KPI — все, что выше);

Главное — не перепутать, чтобы критерии оценки соответствовали применяемым методам управления. При этом я каждую неделю встречаюсь с ситуацией, когда технология выполнения и способ оценки не соответствуют друг другу.

Дальше — много деталей, но, в целом, сон истолкован...

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Преподаватель, Москва

Весьма симпатично, если вопринимать это как сон Фофанова после прочтения книги Минцберга 8)

Генеральный директор, Санкт-Петербург

Действительно отлично! И, главное, - актуально. Наши несчастные руководители лучше бы вообще не читали литературу по менеджменту. Теперь у них в головах каша из стилей управления, сбалансированных показателей и корпоративной культуры. А О.Фофанов произвел симпатичное 'упорядочивание'. Буду цитировать его статью своим заказчикам.

Председатель совета директоров, Москва

Неплохо, как раз ложится на предлагаемые мной семь инструментов управления для топ-менежмента:1.Совещания.2.Отчетность.3.Планирование и организация рабочего процесса и контроль выполнения служебных задач.4.Персональные методы работы.5.Бюджет и бюджетирование.6.Аттестация прямых подчиненных.7.Систематическое очищение (избавление от прошлого). :D :D :D

CIO, Санкт-Петербург

Довольно любопытно, а главное немного не проработано. Сны - наше подсознательное, так и суть управления чаще не в знаниях управленца, а в управленце. Хотя обобщено толково.

HR-директор, Санкт-Петербург

Очень иллюстративно, согласна с идеей, что сны западных менеджеров надо растолковывать с позиций 'нашего человека'. Автору статьи - большое спасибо!

Генеральный директор, Самара

Это интересно. Во многих случаях полезно. Но не согласен со Светланой Василевской - организационная культура - это главное, что определяет все, что делается и что может делать консультант в компании.Для крупной компании с бюрократическим типом культуры (судя по всему, это типовой клиент Светланы) это действительно интересно. Но существуют компании (и об этом не раз писали), которые можно убить стандартизацией, в том числе и ISO. Там выводы Олега Фофанова категорически не подходят. Минцберг дал универсальный перечень, во всяком случае, мне пока нечего в него добавить, но разные позиции этого перечня оптимальны для разных компаний и разной оргкультуры. Нельзя унифицировать и упрощать все для всего на свете.И еще. Понимаю, что меня сейчас обзовут теоретиком, но управление и руководство - процессы принципиально разные. И не все, что относится к руководству, можно толковать применительно к управлению. Оргструктуры - это всего лишь отношения власти - подчинения в организации. Это много, но далеко не все.

Консультант, Красноярск

Цитата из статьи: «И становилось понятно, что авторитарный и демократический стили — это получушь. Что их выделять бессмысленно и не нужно».Все не так просто. Мицберг в основном описывает то, что я называю кибернетической стороной управления (кроме частично метода один и метода три – общее понимание – и то – это больше додумывание автора статьи). Т.е речь идет о жестких методах, основанных на общих законах управления. Реальные организации гораздо менее управляемы, чем кажется, потому, что есть вторая сторона управления – социальная. А вот с социальной стороной управления у Мицберга (и автора статьи проблема). Да и с жесткой (кибернетической стороной) управления у Мицберга проблемы – он описывает только оперативное управление и упускает стратегический аспект и управление изменениями (переходом).

Консультант, Красноярск

Да и вообще, методы не главное. Не с них надо начинать. Сначала надо понять тип системы (я, например, все системы делю на три типа). Потом решить, где мы сейчас, куда собираемся прийти в будущем. А уже потом решать какие методы использовать. Многие из них придется придумывать в результате экспериментов.

Генеральный директор, Вологда
Спасибо за высказанные мнения. Было интересно и полезно их читать.[b]Владимир Лунев,[/b] Согласен с Вами про социальную сторону. Однако считаю, что для каждого из обсуждаемых методов управления разная 'чувствительность' к этой 'социальной стороне'. Если технология работы 'зашита' в процессе этой работы - социальный аспект очень мал. При некторых услвоиях - пренебрежимо мал :D ;) Про то, что это не главное - ну так соседние ветки качаются от бурных дискуссий о том, что главнее и что на что влияет... :D Могу ли поинтересоваться про то, какие три типа системы Вы выделяете?
Виктор Цлаф пишет:Нельзя унифицировать и упрощать все для всего на свете.
наверное нельзя. но очень хочется. а Вам? Вы обходитесь без классификаций и теорий?
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
Ректоры вузов Москвы предлагают пускать на очные занятия только привившихся студентов

Совет ректоров вузов считает, что для остальных следует организовать онлайн-занятия.

МИРБИС проведет открытые занятия на программе МВA

Участники смогут лучше познакомиться со Школой бизнеса МИРБИС, пообщаться с преподавателями и слушателями.

Декан WU Executive Academy рассказала, как осуществить перезагрузку онлайн-продаж

Кратко о самых важных фактах и советах, актуальных для этой области.

Декан WU Executive Academy рассказала о новой тенденции на рынке труда

Какой будет работа будущего, и во что превратятся офисы?

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
В Москве продлили антиковидные ограничения до 29 июня

В пятницу 18 июня в Москве было зафиксировано более 9 тыс. новых случаев заболевания COVID-19. Это максимальный прирост за все время пандемии.

Какие специальности для студентов востребованы на рынке труда

Работодатели готовы принять молодых соискателей и без опыта работы. Спрос на таких специалистов за год вырос в 3 раза.

В Москве начинается обязательная вакцинация работников сферы услуг

За два месяца должны будут привиться 60% работников торговли и сферы услуг.

Россияне рассказали сколько денег нужно, чтобы содержать семью

Больше всего ресурсов нужно на воспитание подростков от 15 лет, а меньше всего – на малышей от 6 до 9 лет.