Тайм-менеджмент по помидору

logo.jpgШтаффан Нётеберг «Тайм-менеджмент по помидору: Как концентрироваться на одном деле хотя бы 25 минут». – М.: «Альпина Паблишер», 2013.

Вам нужно очень много успеть сегодня. Список дел разросся до километровой длины, а вас при этом поминутно дергают. Вы требуете от окружающих оставить вас в покое — и тут же сталкиваетесь с тем, что отвлекающие факторы атакуют вас изнутри: вам ни с того ни с сего приходят в голову мысли о важном телефонном звонке, вы ощущаете неодолимую потребность проверить почту или твиттер или обнаруживаете себя за чтением новостей в Интернете — а дела так и не сдвигаются с места.

Все, что вам нужно, — это перестать отвлекаться и по-настоящему сосредоточиться на одном деле в течение 25 минут. Описанный в книге метод помидора не требует сложных инструментов — достаточно нескольких листов бумаги, карандаша и обычного кухонного таймера, например в виде помидора. Этот метод можно использовать как сам по себе, так и в качестве дополнения к популярным методикам тайм-менеджмента.

Овладев искусством концентрации, вы сможете сделать значительно больше, не затрачивая при этом дополнительного времени.

Глава 4. Помехи

О´Гурчик и Арти Шок беседуют по телефону

О´Гурчик: Арти, привет! Как насчет посидеть вечером в баре?
Арти Шок: Не знаю. Зависит от...
О´Гурчик: От чего?
Арти Шок: Минутку, мне тут письмо пришло...
О´Гурчик: Мы можем пойти и в другой день.
Арти Шок: Почему? Сегодня отличный день для посиделок в баре! Если только...
О´Гурчик: Если что?..
Арти Шок: Ты получил мой текст?
О´Гурчик: Какой текст?
Арти Шок: Прости, Арти, это я не тебе. Ты что-то спросил?
О´Гурчик: Да нет, ничего... Просто хотел узнать, как там у вас погода. Перезвоню завтра.
Арти Шок: Хорошо! Рад был тебя услышать!

Движемся дальше

Вы уже знаете, что не нужно переключаться между делами или прекращать текущее дело в середине помидора. Но что делать с помехами, которые не подвластны вам? Вам позвонили, вы вспомнили о каком-либо срочном деле, или вам отчаянно захотелось в туалет. Метод помидора не в силах защитить нас от всех мыслимых помех. Однако в этой главе вы узнаете, как обходиться с ними эффективным и разумным образом.

Синдром приобретенного дефицита внимания

Проведенные в Америке исследования показали, что офисных работников отвлекают примерно каждые три минуты и что у тех из них, кто работает с компьютером, одновременно открыто в среднем восемь окон. Для описания трудностей такого образа жизни психиатр Эдвард Хэллоуэлл ввел термин «синдром приобретенного дефицита внимания». Наш мозг захлестывают неиссякающие потоки информации.

Представьте себе: вы начинаете рабочий день с сортировки почты — и тут вам звонят из IT-департамента и говорят, что им срочно нужен от вас какой-то заполненный бланк. А тут еще в вашу комнату входит коллега с рабочим вопросом, и параллельно с этим раздается еще один телефонный звонок: от вас прямо сейчас нужна какая-то информация для подготовки к совещанию.

Недавние открытия в психологии и исследования работы мозга указывают на то, что мы упираемся в одно и то же узкое место как при попытках одновременно решать несколько задач, так и при столкновении с отвлекающими факторами. Это узкое место — ограниченная емкость рабочей памяти. Отвлекаясь на что бы то ни было, мы теряем исходную информацию, которая находилась на «рабочем столе» нашего мозга. А вернуть себе утраченное внимание обходится довольно дорого.

Не создавайте стопки задач и не стройте грандиозные планы

Помехи есть всегда. Новые запросы поступают непрерывно. Если вы все время пытаетесь решить задачу, возникшую последней, любые ваши долгосрочные дела будут задвинуты в самый дальний ящик. Вы никогда ничего не закончите, если задача, поступившая последней, будет решаться первой — как в стопке бумаг, где наверху лежит самая последняя (это принцип LIFO: Last-In-First-Out, то есть «последним вошел — первым вышел»). Помимо этого, процесс постоянного получения и оценки новой информации будет отнимать столько энергии, что вы окажетесь просто неспособны довести что-либо до конца. Это приведет вас к состоянию хронического раздражения, что неизбежно усилит стресс и снизит вашу результативность в целом.

Возможная альтернатива такому образу действий — создание грандиозных планов. В канун Нового года вы садитесь за стол, кладете перед собой лист бумаги, берете ручку и составляете план на 1 января. Затем переходите ко 2 января, 3 января и так далее — вплоть до 31 декабря. Потом запасаетесь ящиками консервов, запираетесь в подвале и приступаете к выполнению своего плана на год. Будет ли прок от такого игнорирования всех происходящих вокруг изменений? Конечно нет!

Есть третий вариант. Он позволяет принимать происходящие изменения, он оставляет вам время сосредоточиться на выполнении своих обязательств перед самим собой, и он итерационный по своей природе! Я подробно опишу его на следующей странице.

Устойчивый темп

Управление и обзор задач противоположны состоянию потока и процессам глубокого творческого мышления. Невозможно одновременно видеть всю картину и быть сосредоточенным на деталях. Сведя к минимуму те моменты, когда вы вынуждены заниматься сортировкой и расстановкой приоритетов, вы окажете благотворное влияние на свою сосредоточенность. Но сортировать и ранжировать все равно придется. Помимо этого вы нуждаетесь в регулярном отдыхе, который позволяет мозгу обработать новую информацию и зарядиться энергией. Таким образом, вам нужно переключаться между тремя психологическими состояниями. Вы чередуете их, однако что служит переключателем состояния?

Я пользуюсь тремя шляпами: шляпа для отдыха — шутовской колпак, позволяющий валять дурака; рабочая шляпа, которая превращает меня в льва, полностью поглощенного охотой на антилопу, и стратегическая шляпа, в которой я чувствую себя вершителем судеб, когда сортирую задачи и принимаю решение о том, чем заняться в ходе следующей рабочей итерации.

Приступая к работе, я снимаю шляпу для отдыха, надеваю стратегическую шляпу и выбираю, на каком деле мне следует сосредоточиться. Затем я надеваю рабочую шляпу, завожу таймер и концентрируюсь на задаче. Через 25 минут таймер подает сигнал, напоминая мне, что пора надеть шляпу для отдыха. После короткого перерыва я снова надеваю стратегическую шляпу и так далее.

Такой график с четкими временными рамками, перемежающий концентрацию, расстановку приоритетов и отдых, задает мне устойчивый темп.

Стратегия работы с помехами

Хотя помидор длится всего 25 минут, ваше внимание будут отвлекать. Отвлекающие факторы прерывают нас, когда мы сосредоточены, и вынуждают сменить контекст, что весьма затратно. Однако метод помидора предназначен отнюдь не только для волков-одиночек, не способных работать в команде. Его задача скорее в том, чтобы развить ваши личные навыки работы в коллективном окружении.

Располагая стратегией обработки прерывающих вашу работу помех, вы сможете сократить их количество. Иногда эта стратегия будет помогать вам продолжить работу над изначальной задачей, иногда нет.

Помехи в ходе помидора бывают двух типов.

  • Во-первых, внутренние помехи, источником которых являемся мы сами. Ваши чувства посылают сигналы вашему мозгу, требуя отложить дело, на котором вы сосредоточены, и заняться чем-то другим.
  • Во-вторых, внешние помехи, которые создаются другими людьми: кто-либо о чем-то просит вас и ждет ответа.

В методе помидора есть стратегии реакции на оба вида помех. Они описаны в следующих разделах.

Внутренние помехи

Хотя 25 минут — это совсем немного, почти невозможно в течение этого промежутка времени не задумываться о других важных задачах, ждущих вашего внимания, особенно если вы только начинаете использовать метод помидора. Однако те вещи, которые кажутся нам неотложными под влиянием момента, могут на поверку на фоне целостной картины оказаться вовсе не столь значительными.

Вот как выглядит мой типичный помидор. Я завожу таймер и начинаю сосредотачиваться на выбранной задаче. Затем просыпается чувство голода. Потом я вспоминаю, что нужно сделать один важный звонок. Следом мне приходит в голову мысль, что неплохо бы проверить, что нового в моем любимом онлайн-сообществе. А еще надо обязательно проверить почту и сразу же на нее ответить. Не говоря уже о самом регулярном из моих желаний: налить новую порцию кофе, как только чашка опустела.

Все эти побуждения рождаются внутри меня. Я ведусь на них, а они служат явным признаком прокрастинации. Возможно, мое текущее дело представляется мне слишком сложным или излишним. Или я боюсь упреков в недостаточно высоком качестве результата моей работы. Или я не хочу начинать действовать, пока не имею точной картины решения задачи в целом. В любом случае такие побуждения мешают мне завершить помидор и пометить его крестиком. В следующем разделе рассказано, как взять эти помехи под контроль.

Принять — записать — продолжить работу

Допустим, в середине помидора я вдруг осознал, что мне нужно позвонить в театральную кассу: ведь я обещал своей жене, что мы пойдем на балет «Щелкунчик». Схватить телефон и набрать номер? Ни в коем случае! У меня есть процесс, предписанный методом помидора. Если я хочу сократить количество помех, мне прежде всего нужны факты — факты из моей жизни. Сколько раз в день меня прерывают помехи и какого они типа? Я должен увидеть их.

Вместо звонка в кассу я записываю «позвонить в театр» в нижней части листа со списком дел на день. В действительности в середине этого листа, прямо под запланированными делами, у меня стоит заголовок «Срочное и внеплановое». Звонок в театральную кассу определенно не был запланирован и кажется довольно срочным.

Затем на полях списка дел на день справа от моего текущего дела я ставлю маленькую черточку. Такие черточки — существенная часть процесса мониторинга. Каждая из них обозначает одну внутреннюю помеху. В конце дня я подсчитываю количество черточек и анализирую результат. Это число — не просто дань лихорадочному чувству, что я что-то забыл, это упрямый факт — неопровержимая информация о том, сколько помех в моей работе возникло за день. Наконец, я еще решительнее берусь за свою текущую задачу, чтобы завершить помидор.

Итак, еще раз: когда вы сталкиваетесь с внутренней помехой, ваша стратегия — принять ее, записать и немедленно вернуться к прерванному занятию. Что касается кофе, то в ходе помидора я позволяю себе потреблять его в любых количествах, однако доливаю или наливаю свежий только во время перерывов между помидорами.

Разворачиваем зависимость

Лучшая стратегия работы с помехами — замечать, принимать и вносить в план либо устранять. Как уже упоминалось, внутри помидора никогда не надо переключаться между делами. Правило гласит: «Если уж помидор начался, он должен прозвенеть». То, к чему подталкивают меня мои внутренние побуждения, может казаться срочным, однако, сделав шаг в сторону, я осознаю, что, скажем, театральная касса столь же охотно ответит на мой звонок, если я сделаю его не сейчас, прервав свой текущий помидор, а потом — во время следующего помидора.

В отсутствие такой стратегии результат моей деятельности зависел бы от того, удастся ли мне совладать с ощущением срочности всех моих побуждений. Теперь же, когда мне подумалось о каком-либо деле, я записываю его, освобождая тем самым от него свой мозг. Позже я могу поставить это дело в план, отведя для него следующий помидор или назначив на другой день. Другими словами, теперь я могу запланировать звонок в театральную кассу и перестать о нем думать. То, что мне внезапно и неосознанно захотелось сделать, теперь находится в зависимости от моего плана. Я «перевернул» зависимость.

Кстати, если мне с самого начала понятно, что сегодня я в театральную кассу звонить не буду, я могу записать эту задачу сразу в реестр дел, добавив к нему пометку «в» («внеплановое») и срок.

Атомарность

Некоторые внутренние помехи одолеть невозможно. Если вам всерьез захотелось в туалет, вам следует отправиться туда. Допустим, уходя, вы глянули на часы и увидели, что от помидора осталось еще 10 минут. Можно ли, вернувшись из туалетной комнаты, поработать еще 10 минут и завершить этот помидор? Ответ: нет.

Помидор атомарен. Он неделим. Это мельчайшая разменная монета в вашем рабочем процессе. Если вы оставили свое текущее дело — временно или нет, — вы должны обнулить этот помидор. Он не принимается в расчет, и вы, соответственно, не можете пометить его крестиком как завершенный. Вместо этого вы заводите таймер на 25 минут и начинаете новый помидор — возможно, после короткого перерыва, если вы в нем нуждаетесь.

Почему нельзя «собрать» помидор из более коротких интервалов времени? Потому что это сведет на нет всю идею ритма и вы будете слишком подвержены искушению прерваться. Следует ли рассматривать обнуленный помидор как неудачу? Нет, не следует. Количество завершенных помидоров не является универсальным мерилом компетентности и профессионализма. Это просто число полноценных 25-минутных «атомов» усилий — фактическая информация, которую можно использовать для совершенствования завтрашнего рабочего процесса.

Постоянные внутренние помехи

Новички часто бывают удивлены тому, как мало помидоров им удается завершить в течение дня. Начать хитрить и делать вид, что внутренних помех нет, — не решение. Мониторинг нужен вам, чтобы работать над собой и совершенствовать свой рабочий процесс. Вы не обязаны предъявлять его результаты своему начальнику в ходе ежегодных переговоров о зарплате.

Попробуйте сократить помидор — до 15, 10 или даже 5 минут. Когда ежедневное количество крестиков, помечающих завершенные помидоры, станет удовлетворительным, вы можете начать увеличивать помидор – до 20 и наконец до 25 минут. При этом не забывайте, что помидоры различной длительности несопоставимы. Результаты мониторинга бесполезны, если один крестик соответствует 5 минутам, а другой — 25 минутам. Переходить на более короткие помидоры следует по меньшей мере на две недели.

Вы можете также засекать, сколько времени проходит с начала каждого помидора до первой внутренней помехи. Старайтесь удерживать концентрацию немного дольше, чем во время предыдущего помидора. Это подскажет вам также, какую продолжительность должны иметь ваши помидоры, чтобы вас ничто не отвлекало.

Внешние помехи

Помимо внутренних помех, в нашей жизни есть и внешние. К вам заглядывает коллега с рабочим вопросом. Или кто-то решил вдруг поинтересоваться, что вы думаете по поводу вчерашней серии «Охлади свой пыл» (американский комедийный телесериал (2000–2011) – прим. пер.)? Или внезапно звонит ваш друг, чтобы вместе с вами вспомнить былые деньки. Или руководителю проекта нужны от вас какие-либо оценки работ для отчета перед начальством. Или — самый простой и распространенный случай — ваш почтовый клиент регулярно оповещает вас о том, что пришло новое письмо.

Все эти вещи имеют обыкновение случаться в самый разгар помидора, когда вы изо всех сил стараетесь сосредоточиться на текущей задаче! Но если вы поселились в реке, придется вести дружбу с крокодилами. Если вы не разберетесь в некоторых тонкостях, внешние помехи так и останутся для вас просто источником раздражения.

Внешние помехи интерактивны по своей природе: кто-то ждет от вас реакции. Они пытаются помешать вам пометить крестиком свой помидор. Чтобы сократить количество этих помех, вам нужна стратегия обращения с ними. Тем не менее я снова и снова подчеркиваю, что метод помидора предназначен отнюдь не для последнего из марсиан. Он вовсе не о том, как отказать в помощи вашим коллегам по команде.

Защищайте свой помидор

Внешние помехи сражаются за ваше внимание. Чтобы сосредоточиться на выполнении соглашения с самим собой, вы должны защищать свой помидор. Это соглашение — обязательство сосредоточенно заниматься одним-единственным делом в течение 25 минут. Однако если кто-то врывается в ваш рабочий отсек, чтобы узнать, как вам понравился самый свежий выпуск вашего любимого телешоу, слова «Прости, я тут целиком в помидоре — не заглянешь позже?» не всегда будут хорошей стратегией.

Значит, вы должны развернуть в обратную сторону зависимость между помидором и помехами. С почтой и телефоном все очень просто: их можно отключить. Никто не ждет, что вы непременно ответите на письмо в течение меньше чем 25 минут. Раз в полтора часа бросить взгляд на заголовки новых писем (не читая сами письма и уж тем более не отвечая на них) перед тем, как вы наденете свою стратегическую шляпу, — более чем достаточно. С голосовой почтой работает тот же подход — до тех пор, пока вы перезваниваете. Разумеется, ответы на письма и ответные звонки должны планироваться как дела — не надо выполнять их во время перерыва.

Когда вас просят о чем-то в очном общении, поинтересуйтесь у собеседника, на сколько можно отложить выполнение просьбы, не обесценив результат. Может выясниться, что для него не имеет значения, дадите ли вы ответ сегодня или в пятницу. Тогда вы сможете предложить самый поздний из приемлемых для него вариантов. Когда вместо безотлагательного выполнения дел, возникших из помех, вы ставите их в план на какой-либо из более поздних помидоров, это дает колоссальный выигрыш.

Делайте помехи зримыми и наращивайте усилия

Внешние помехи должны быть хорошо видны. Если вы хотите сократить их количество, вам прежде всего нужны факты о том, каких типов помехи и в каком количестве возникают.

Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с внешней помехой, дотянитесь до своего списка дел на день и запишите туда название возникшего дела. Это освободит от него ваше сознание и позволит не забыть о нем в ходе будущего планирования. Если вы уверены, что не будете заниматься новым делом сегодня, можете записать его непосредственно в реестр дел, добавив срок и пометив его буквой «в» («внеплановое»). Можно также записать его в нижней части листа со списком дел на день — под заголовком «Срочное и внеплановое».

Затем поставьте минус справа от того дела, которым вы были заняты.

Наконец, возвращайтесь к тому помидору, который был прерван помехой, с удвоенной решимостью довести его до конца.

Обнуление

Как-то раз у моего рабочего стола нарисовалось как минимум восемь человек. Было такое чувство, что я прямо сейчас зачем-то нужен каждому члену команды.

Команда: Ты регистрировал в архиве какой-либо новый код в последнее время?
Штаффан: Зависит от того, что считать «последним временем».
Команда: Последние пять минут или меньше.
Штаффан: Э-э... Да, похоже на то. Что-то не так?
Команда: Никто из нас ничего не может сейчас делать: твой код не компилируется!

Не лучший момент и не самая подходящая обстановка, чтобы сообщить этим людям, что я в середине помидора и буду рад видеть их в другой день. Очевидно, лучше обнулить помидор, а не игнорировать их срочное и совершенно разумное требование. Я помогаю им, затем делаю короткий перерыв, ставлю таймер на 25 минут и снова сосредоточиваюсь на своей задаче.

Стратегия работы с внешними помехами

Подведем итог. Вам следует быть в курсе того, сколько внешних помех и каких типов возникает в ходе вашей работы. Для этого вы отмечаете каждую помеху минусом и записываете название возникшей задачи.

Стратегия работы с внешними помехами состоит из четырех шагов:

1. Проинформировать: «Я сейчас плотно занят тем-то и тем-то».

2. Договориться: «Вас устроит, если я вернусь к этому вопросу в пятницу?»

3. Запланировать: записать название возникшей задачи и позже отвести в своем плане под нее помидор.

4. Выполнить обещанное: перезвонить, написать и т. п. — как вы и обещали; если вы не сделаете этого, то утратите доверие и уважение тех, кто обратился к вам с вопросом.

Растяжимость

Сколько дел в моем реестре помечено буквой «в» и сколько дел записано в списке дел на день под заголовком «Срочное и внеплановое»? Зная эти числа, я могу оценить свое умение планировать.

Если у меня много незапланированных дел, значит, я многое упустил из виду, когда составлял утром план. Это ошибка качественного характера: я не предусмотрел, что все это придется включить в план. На следующее утро я должен тщательнее изучить, включил ли я в свое соглашение с самим собой все, что следует.

У вас всегда есть право между любыми двумя помидорами пересмотреть приоритеты — и в этом нет ничего дурного. Но если ситуация все время складывается так, что с утра вы составляете некоторый список дел, а в конце дня обнаруживаете, что завершенные в течение дня дела по большей части не входят в изначальный список, то вы не сможете понять, в чем состоит суть обязательства, которое вы берете на себя при планировании. А если вы не чувствуете, что связаны обязательством, то у вас не возникнет и ощущения награды при подведении итогов дня. По сути дела, в этом случае нет разницы между реестром дел и списком дел на день: оба включают в себя те дела, которыми вы, возможно, займетесь сегодня.

Самоанализ: помехи

  • Какого рода помехи возникают в процессе вашей работы?
  • Что вы делаете, когда вас донимают неуместными вопросами?
  • Где вы держите новые классные идеи, которые внезапно у вас возникают?
  • В какие моменты вам сложнее всего сконцентрироваться строго на одном деле?
  • Всегда ли вы возвращаетесь к тем вопросам, к которым обещали вернуться?

Фото: pixabay.com

Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Генеральный директор, Нижний Новгород

При всей глупости методики я попробовал ей пользоваться и ... пользуюсь до сих пор (уже как минимум год) - включаю помидор и работаю 25 минут. Рекомендую.

Директор по производству, Украина

Тайм-менеджмент по помидору - это полный отстой. Сейчас самый эффективный тайм-менеджмент - по чесноку.
[COLOR=gray=gray]Проверьте. С утра съешьте полголовки чеснока - и весь офис будет знать, что в ваш кабинет лучше не заходить[/COLOR].

Researcher, Москва
Владимир Токарев пишет: пользуюсь до сих пор (уже как минимум год) - включаю помидор и работаю 25 минут. Рекомендую.
Страшное дело! Это же форменное издевательство над организЬмом. Вот если бы я работал по 25 минут (мечта!!) то я наверняка стал бы консультантом (голубая мечта!!), жил бы в Нижнем и организовал бы бесплатную ''СУПницу'' для ГенДиров, жертв стратегического управления покалеченных тренерами и коучами... Да... Ностальгия... Тоска по Родине. Но ничего, завтра в Брюгге, Брюссель, ''писающий мальчик'' и МОСКВА!!
Генеральный директор, Нижний Новгород
Валерий Овсий пишет: я наверняка стал бы консультантом (голубая мечта!!)
Валерий, я же писал - чтобы стать консультантом по управлению нужно сказать только 2 слова - ''Я консультант'' и Ваши мечты сбудутся. Что касается ''По помидору'', то эту книгу мне, по сути, посоветовал главред Альпина Паблишер (пример книги, где известное описано в иной форме). За что я ему благодарен двайжды: оказалось, что хорошо не то , что 25 минут подряд работаешь (все равно отвлекаешься - для меня 25 минут - это слишком много), а то, что например, через 25 минут (когда работаешь на компе) - полезно сделать небольшую зарядку (когда есть условия для этого, например, дома, как сейчас) - так забудешь 20 раз, а тут - ''прозвенело - будь добёр'' заряжаться. Для позвоночника очень полезно.
Директор по производству, Украина

Скажу без шуток.

По сути, в статье пишется о желательности «рабочих интервалов». Это – как бы мы ни шутили – надо признавать. И с индивидуальным подходом к определению их продолжительности – не поспоришь.
О существовании «рабочих интервалов» можно догадаться из слов Марка Твена: «У меня столько мозгов, что если я их пораскину, то на их сбор понадобиться неделя».

О «рабочих интервалах» вспомню нижеследующее.

Как-то, в советские времена, за чашкой кофе, директор спросил меня, хорошо ли я сплю. Я ответил, что только голова к подушке – и я через несколько секунд тону во сне; и всплываю утром. А я долго не могу уснуть – сказал директор. На это я ответил, извинившись за сравнение: «Посмотрите на мой стол и на свой».

У меня стол – пустой. На него я выкладывал только те документы, с которыми работал в данный момент. «Рабочий интервал» заканчивал или прерывал только «на точке», с которой легко вспомнить «что сделано и что следует делать дальше». Заканчивая или прерывая «рабочий интервал», я обязательно убирал все документы со стола. По сути, на языке ИТ, я закрывал файлы с которыми работал. Начиная следующий «рабочий интервал», я не искал необходимые мне документы. Потому что, ранее они были убраны «на место».
Домой уходил от пустого стола с «закрытыми файлами». Поэтому, был спокоен: следующий рабочий день начнётся в режиме «ничто не забыто, ничто не пропущено мимо внимания».

А у директора стол был всегда завален раскрытыми документами. «Рабочих интервалов» не было. Переход от одной темы к другой не сопровождался «закрытием файлов». Поэтому, завалы из раскрытых документов были многослойными. Возврат к прошлой теме или начало работы по новой теме начинался с раскопок завалов, с поиска нужных документов.
Домой он уезжал оставив кучу «незакрытых файлов». Вот они-то и блуждали в его сознании как адреналин; держа сознание в напряжении; мешая заснуть.

Добавлю ещё, к сказанному в статье.

Где-то 80% внутрифирменных контактов типа «вопрос-ответ» желательно перевести на письменную форму. Да-да, будьте любезны, сформулируйте свой вопрос (с указанием желаемого времени ответа). В ближайшую паузу между моими «рабочими интервалами», я прочту его и отвечу, также, в письменном виде. (В нынешние времена – по внутрифирменной электронной почте).
Почему желательна такая форма общения типа «вопрос-ответ»?
Потому что, отвечающему, чтобы не прерывать «рабочий интервал», приходится записывать заданный ему вопрос. А вопрос часто задаётся в форме мычания-намёка. Тогда приходится переспрашивать. Так не лучше ли сразу установить порядок:
– вопросы принимаются в письменном виде;
– ответы даются в письменном виде.

Так что, «рабочие интервалы» – существуют. И надо бы придерживаться рациональной техники входа/выхода в/из них.
И еще.
По технике личной работы есть много публикаций. «Рабочий интервал» – это один из элементов организации личной работы. И говорить о нём надо бы в контексте этой организации

[COLOR=gray=gray]Насчёт помидоров.
Лично я категорически против помидоров. Часы в виде луковицы помню. В виде помидора – нет[/COLOR].
:)

Менеджер, Москва
Владимир Токарев пишет: Валерий, я же писал - чтобы стать консультантом по управлению нужно сказать только 2 слова - ''Я консультант'' и Ваши мечты сбудутся.
А не маловато будет? Например, в НИСКУ для этого необходимо пройти обучение, защитить аттестационную работу (а принимают ее не простые консультанты). + регулярно подтверждать квалификацию. Налоговым консультантам возможно скоро придется объединиться в СРО с взятием на себя части финансовой ответственности. А консультант по управлению может обойтись табличкой ''Я консультант'' и ни за что не отвечать? Забавно это.
Генеральный директор, Нижний Новгород
Виталий Елиферов пишет: А консультант по управлению может обойтись табличкой ''Я консультант'' и ни за что не отвечать? Забавно это.
Забавно, Виталий, другое. То, что Вы, наверняка много знающий о работе внешних консультантов (из профиля не понял - как часто Вам приходится самому заниматься подобной работой на внешнего клиента) полагаете, что консультант не несет никакой ответственности за свою работу. Что касается СРО, то у меня просто иное мнение на предмет - для консультантов по управлению это чистой воды чепуха.
Менеджер, Москва
Владимир Токарев пишет: (из профиля не понял - как часто Вам приходится самому заниматься подобной работой на внешнего клиента)
Регулярно в течение последних 15-20 лет на позициях внутреннего или внешнего консультанта.
полагаете, что консультант не несет никакой ответственности за свою работу.
Сейчас юридически - никакой. Есть практика внесения обеспечения поставщиком консалтинговых услуг, но и она действует до закрытия Актов оказанных услуг (выполненных работ).
Что касается СРО, то у меня просто иное мнение на предмет - для консультантов по управлению это чистой воды чепуха.
У Вас слабая фантазия. У наших законодателей фантазия побогаче будет. :-))
Адм. директор, Москва
Валерий Овсий пишет:   Эксперт  Валерий Овсий    2283     +1 10.05.14 21:43
Владимир Зонзов пишет:  Эксперт  Владимир Зонзов    3121     +1 11.05.14 14:38
Виталий Елиферов пишет:  Эксперт  Виталий Елиферов    1150     +1 11.05.14 19:00
Да, коллеги, вы меня сурьёзно улыбнули...
Менеджер, Москва
Эксперт Сергей Норкин 4579 - 11.05.14 19:43
Сложно нам тягаться с 4579 сообщений. Нам еще и работать приходится. P.S. Токареву: Устаревший профиль поправил. Хотя И-нет скажет больше чем профиль. :-)
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
ИБДА РАНХиГС проведет прямую трансляцию Гайдаровского форума-2020

Главная тема для обсуждения в этом году – «Вызовы нового десятилетия».

Школа бизнеса МИРБИС поздравляет с Новым годом и приглашает на программы дополнительного образования

Специальное предложение на программы бизнес-образования от школы бизнеса МИРБИС действует до 27 января.

Школа бизнеса МИРБИС запустила спецпредложение на программы бизнес-образования

Акция на программы «Эффективный руководитель», МВА и Executive МВА в период с 2 декабря 2019 по 27 января 2020 года.

В WU рассказали о перспективах применения блокчейн-технологии в будущем

Как криптовалюты изменят нашу жизнь в ближайшие несколько лет? 

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Подведены итоги исследования рынка труда для молодых специалистов

Служба исследований HeadHunter изучила состояние российского рынка труда для студентов и молодых специалистов в 2019 году.

 
ВКонтакте и Worki запустили платформу собеседований

Новая возможность ускоряет массовый набор персонала — сообщения ВКонтакте пользователи проверяют чаще, чем на сервисах поиска работы.

Больше половины жителей России работали в новогодние праздники

Сервис Работа.ру выяснил, как россияне относятся к необходимости трудиться в праздничные дни.