Дилеммы лидера

Тонг Шраа-Лью, Фонс Тромпенаарс «К ответственному лидерству через разрешение дилемм», из книги Томаса Маак и Никола Плесс «Ответственное лидерство», – М.: «Альпина Бизнес Букс», 2008

Сегодня, в эпоху экономической глобализации, корпоративные лидеры ока­зываются в динамической и сложной многокультурной деловой среде, ха­рактеризующейся все более тесными взаимосвязями между технологиями, людьми, организациями и обществом в целом. Модели лидерства, созданные для более традиционных и стабильных эпох, потеряли свою актуальность. Следовательно, нам необходимо определить, какие новые аспекты лидерства были востребованы именно сегодня.

Если рассматривать ситуацию в целом, очевидно, что конкурирующие и зачастую конфликтующие между собой интересы потребителей, поставщи­ков, клиентов, акционеров, сообществ, неправительственных организаций и окружающей среды дают начало целой серии потенциальных конфликтов. Внутри самой организации лидер вынужден руководить сотрудниками, при­надлежащими к самым разным культурам. Сфера его ответственности прости­рается за границы стран, культур и бизнес-подразделений; ему приходится вы­бирать, развивать и удерживать талантливых сотрудников с самыми разными культурными и социальными корнями, для чего необходимо создать внутри­корпоративную культуру, способную объединять всех этих людей.

В глобальном сообществе с его множеством заинтересованных сторон чисто финансовых показателей в виде полученной прибыли недостаточно, чтобы отразить качество руководства и предсказать успех организации в долгосрочном плане. В стандартном отчете о прибылях нет пункта под на­званием «ответственность». Что же требуется сегодня от корпоративных лидеров? Это прежде всего умение эффективно работать в условиях неопре­деленности и согласовывать интересы, нужды и требования всех заинтере­сованных сторон.

Быть ответственным корпоративным лидером в современном мире – значит решать множество дилемм, которые диктует современный бизнес: цели организации или долгосрочные нужды общества, глобализация или антиглобалистские тенденции, интересы сотрудников компании или ответ­ственность перед акционерами, персональные интересы или интересы ком­пании, обслуживание потребителей или служение обществу. Как лидер, вы больше не можете заниматься исключительно собственным бизнесом, на вас лежит обязанность взаимодействия с внешними заинтересованными сторо­нами. Например, вы должны удовлетворять интересы своих акционеров, од­нако это невозможно, если не зарядить энтузиазмом своих собственных со­трудников, которые будут обслуживать потребителей, а те, в свою очередь, обеспечат вам необходимые доходы.

В этой главе мы представим и обоснуем наше определение ответствен­ного лидерства в вышеописанном контексте. Мы разъясним ключевые ди­леммы, с которыми сталкиваются ответственные лидеры в современном глобальном обществе с его множеством заинтересованных сторон, а также объясним, почему необходимо рассматривать компетентность в вопросах межкультурных контактов как фундаментальную составляющую ответствен­ного лидерства. Анализ случаев и фактов, собранных нами за многие годы консультационной практики, а также наши исследования показывают, что способность к разрешению дилемм – это наиболее характерная компетен­ция, отличающая успешных лидеров от неуспешных и ответственных от без­ответственных. После детального изучения этого ключевого качества от­ветственного лидера мы обсудим, как научиться сглаживать противоречия компании и внешних заинтересованных сторон. И наконец, мы рассмотрим внутренний путь, ведущий к ответственному лидерству.

Что такое ответственное лидерство?

Теме руководства и лидерства посвящено огромное количество теоретиче­ских изысканий и практических исследований. Суть лидерства пытались определить на основе личностных черт, когнитивной и поведенческой ком­петентности, ситуативных и контекстуальных моделей, а также трансформа­ционных моделей. Не меньшая путаница существует и в отношении концеп­ции последователей.

Мы не будем обсуждать различные подходы к лидерству или анализи­ровать их достоинства и недостатки [Rost 1991]. Однако мы хотели бы об­ратить ваше внимание на важный момент: многие подходы, претендующие на универсальность, игнорируют культурные различия и являются этноцен­тричными; зачастую они только применимы к культуре страны или органи­зации, выступивших объектами исследований.

Например, Кузес и Познер [2002] попытались определить ключевые ха­рактеристики успешного лидера. Исходя из американских реалий, они вы­делили пять универсальных ключей к эффективному лидерству: определить направление, вдохновить людей видением, запустить процесс, дать людям полномочия действовать и поощрять их. Но в книге «Великие патроны» [Les Grand Patrons 1998] французские авторы Кристин Окран и Жан Пьер Серени перечисляют совсем другие качества, делающие лидеров эффективными. Здесь во главу угла ставится личность лидера, его образование и воспита­ние. Если же обратиться к азиатской литературе, мы найдем перечни совер­шенно иных характеристик [Mannari 1986].

Если француз руководит во Франции, японец – в Японии, а америка­нец – в Соединенных Штатах, можно использовать модели, основанные на культурных особенностях только лишь одной страны. Но такие модели могут привести к серьезной путанице, если лидер руководит многокультур­ным бизнесом. Как он должен взаимодействовать с группами, состоящими из представителей разных культур, и заинтересованными сторонами, имею­щими множество разных ментальных моделей? Каким принципам он дол­жен следовать, когда работает в многокультурной среде? Опираясь на нашу обширную исследовательскую и консультационную практику, в рамках кото­рой мы изучаем профессиональную деятельность менеджеров во всем мире, мы вывели следующее ключевое утверждение: успешные лидеры в XXIв. стре­мятся и умеют разрешать дилеммы на глобальном уровне.

Наши исследования показывают, что способность к разрешению дилемм – это наиболее характерная компетенция, отличающая успешных лидеров. Се­годня лидерам все в большей степени требуется навык управления культурой, умение чутко выявлять и сглаживать существующие и потенциальные куль­турные противоречия. Отсюда следует и наше определение ответственного ли­дерства: ответственные лидеры – это те, кто берет на себя ответственность за обеспечение рентабельной деятельности и за акционеров своей компании, а также ответственность за интеграцию многокультурной рабочей силы, по­требителей и поставщиков, местных и иностранных сообществ, неправитель­ственных организаций, окружающей среды и общества в целом. Такие ли­деры признают и уважают многочисленные интересы, нужды и возникающие вследствие этого конфликты, сглаживают и разрешают их через мобилизацию и успешную интеграцию организации и всех заинтересованных сторон.

Что такое разрешение дилемм?

Слово «дилемма» происходит из греческого языка и означает «два положения, находящихся в видимом противоречии». Возьмем, к примеру, ситуацию с по­дарками. Предположим, что американская или западноевропейская штаб-квартира компании разработала Кодекс поведения, запрещающий делать подарки, которые рассматриваются как разновидность взятки. Важный по­ставщик дарит мне изделие из нефрита – вовсе не для того, чтобы меня под­купить, а потому что как-то за обедом я упомянул о том, что моя дочка соби­рает нефритовые статуэтки. Подарок стоит недорого, обычный знак дружбы и уважения. На нем даже выгравировано поздравление с днем рождения. Должен ли я следовать Кодексу поведения, составленному в 8000 милях от­сюда? Или я должен следовать принципу «Будь гибким» и соблюсти правила вежливости? В данный момент нам не хватает логических инструментов, чтобы решать такие вопросы. Философы говорят, что ценности – это про­стое «выражение предпочтений», наподобие того, нравится вам клубничное мороженое или нет. Экономисты утверждают, что любые ценности являются субъективными, их истинную стоимость может определить только рынок.

В отличие от двух предыдущих подходов, логика разрешения дилемм яв­ляется гибкой. Составителям кодекса, запрещающего любые подарки, следо­вало бы учесть тот факт, что некоторые подарки являются не взятками, а про­явлениями дружбы. Короче говоря, в этом правиле должны быть разумные исключения. Оптимальное правило – это запрет на получение взяток, опре­деленных как подарки стоимостью выше 75 долларов. Такая формулировка позволит работающим в других странах менеджерам соблюдать кодекс и при этом быть гибкими. Им больше не придется обижать людей, категорически отказываясь от подарков.

Другой вариант правила – это разрешение принимать подарки, стои­мость которых не превышает стоимости ужина на двоих в хорошем ресто­ране. Эта формулировка вполне логична, потому что западные люди обычно не воспринимают развлечения как взятку, те же, кому подобный подход чужд, бывают озадачены согласием принять угощение и отказом от подарков.

Идеальное разрешение дилеммы должно соответствовать важному прин­ципу свободного рынка: лучше всего должен продаваться лучший продукт. Взятки же делают невозможным соблюдение этого принципа. Но поскольку сервис тоже важен, небольшие подарки вполне приемлемы, чтобы продемон­стрировать партнеру свою дружбу, внимание и хорошее отношение. Разуме­ется, некоторые подарки являются взятками, но многие нет. Выявляя и обдумывая подобные ситуации, вы научитесь создавать правила, которые будут успешно работать в других странах. Это единственный способ сделать ваши правила эффективными, а исключения из них обоснованными.

Возьмем две международные компании и посмотрим, как они подходят к двум типичным для зарубежных операций дилеммам:

1. агрессивно конкурировать или налаживать дружеские связи;

2. следовать правилам или искать исключения.

Предположим, что одна из наших компаний работает очень успешно, тогда как другая балансирует на грани банкротства. Можно ли объяснить их успех или неудачу той степенью рвения, с которой они конкурируют или соблюдают правила? Нет. Идущая к банкротству компания может конкурировать с отча­янной решимостью и цепляться за правила, как за спасательный круг. Строгое следование любой из этих ценностей вовсе не гарантирует победу.

Так где же кроется ключ к успеху? Не в сущности этих ценностей и не в строгой приверженности им. Ключ к успеху находится между ними: нужно активно конкурировать и одновременно налаживать дружеские связи, следо­вать правилам, но в то же время искать исключения. В успешно работающих компаниях эти пары ценностей интегрируются и создают синергию. Если же посмотреть на менее успешные компании, то мы увидим, что указанные цен­ности вызывают дисбаланс, мешают и в конечном счете аннулируют друг друга. Один подход мы называем разумным, а другой – неразумным.

В приведенном примере обе ценности – дружеские отношения и ак­тивная конкуренция – могут быть успешно объединены. Нужно включить в правило обоснованное исключение, разрешая принимать подарки, являю­щиеся искренним проявлением уважения, но не взятками. Нужно, чтобы все ценности служили общей цели. При неразумном же подходе одна ценность – соблюдение правил – считается правильной, а противоположная – делать исключения для мелких подарков – неправильной/ В результате разруша­ются дружеские отношения, снижается конкурентоспособность, дела компа­нии идут все хуже. Другими словами, компания движется вниз, поскольку правила строго запрещают делать то, что необходимо для выживания. Тогда как в разумном подходе ценности дополняют и укрепляют друг друга, в не­разумном они исключают друг друга.

Ценности – это противоречия: их необходимо синергетически комбини­ровать. Выдающиеся лидеры берут дилеммы – правила и исключения, то­вары массового производства и товары, изготовленные на заказ, интересы компании и интересы потребителей, индивидуальное творчество и командную работу – и объединяют их таким образом, чтобы они усиливали друг друга. Что это значит для корпоративных лидеров? Очень часто компании де­лают ставку на одну сильную карту и в итоге обнаруживают, что у той слабая масть. Корпоративный лидер должен действовать как критик и диагност су­ществующего положения дел, умеющий находить баланс и расставлять при­оритеты. Лучшие лидеры характеризуются сильным внутреннем стержнем, но проницательно предугадывают изменения во внешней среде и мгновенно реагируют на них. Чтобы действовать ответственно и успешно, корпора­тивным лидерам нужно изменить свой образ мышления и подходить к про­блемам как к нерешенным задачам, формулируя их в виде дилемм. В этом случае они смогут начать искать пути примирения и интеграции двух кажу­щихся противоположными ценностей в единый рабочий механизм. В сле­дующем разделе мы рассмотрим несколько ключевых дилемм, с которыми менеджеры могут столкнуться в современном глобальном обществе, как пра­вильно формулировать такие дилеммы.

Заинтересованные стороны: внешний путь к ответственному лидерству

Корпоративные лидеры окружены множеством дилемм, каждая из которых представляют собой пару (на первый взгляд) конфликтующих между собой утверждений, нужд, целей, интересов и (культурных) ценностей. Опираясь на данные своих исследований, мы можем утверждать, что ответственное лидерство зависит от способности руководителя обеспечить мирное сосуще­ствование этих интересов в многокультурном окружении и создать страте­гии для их эффективной интеграции.

Как показывают наши исследования и консультационная практика, в по­следние годы перед корпоративными лидерами особенно остро встала про­блема взаимодействия с многочисленными заинтересованными сторонами. На рис. 9.1 представлены главные заинтересованные стороны организации с лидером в центре. Из этой схемы следует, что существует четыре основных источника дилемм для современных руководителей. Источник «человеческий капитал» включает отношение компании к индивидуальному и корпоратив­ному самосовершенствованию. В любой организации люди – это главный резервуар знаний, и потому они являются ее основным капиталом. Обще­признано, что в условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений неспо­собность оптимально задействовать потенциал сотрудников ставит бизнес на грань выживания. Компании, которая не может добиться того, чтобы все ее сотрудники играли активную роль и в полной мере реализовывали свой потенциал, не стоит надеяться на высокую производительность, конкурен­тоспособность и устойчивый рост.

Источник «организация» относится к внутрикорпоративным бизнес-процессам. Через оценку внутренних процессов менеджеры могут узнать, на­сколько хорошо работает их бизнес и соответствуют ли их продукты и услуги требованиям потребителей. Критерии, используемые для такой оценки, должны быть разработаны теми, кто знает эти процессы лучше всего, – со­трудниками организации. В конечном счете от этих критериев зависит эф­фективность компании.

Источник «внешние заинтересованные стороны» включает потребите­лей, поставщиков, различные сообщества, неправительственные организации, окружающую среду и общество в целом. В современном глобальном и прозрачном мире коммерческая жизнеспособность и долгосрочный деловой успех зависят от ответственного лидерства, учитывающего не тол реалии бизнеса, но и интересы многочисленных заинтересованных сторон. Следовательно, задачи лидера – превратить свою компанию в ответственного корпоративного гражданина, создать организацию, эффективную с этической, социальной, экологической и деловой точек зрения, и, наконец, привить самим себе, своим сотрудникам и будущим лидерам правильный образ мышления.

Источник «акционеры» включает в себя интересы акционеров, т. е. финансовые результаты. Корпоративные лидеры обязаны защищать интересы и этой стороны. Тем не менее, отметим, что в настоящее время финансовым показателям придается чрезмерно большое значение по сравнению с другими компонентами при оценке деятельности организации.

Дилеммы, стоящие перед ответственными лидерами

Дилемма 1: Организация или внешние заинтересованные стороны

Первая ключевая дилемма касается координации между внешними интересами общества и внутренними целями организации. Соответствует ли внутреннее распределение ресурсов долгосрочным потребностям обществ Соответствуют ли бизнес-процессы реальным нуждам потребителей? Ответственная и стремящаяся к стабильному процветанию организация должна разрешить эту дилемму.

Возьмите, к примеру, BUPA (British United Provident Association), поставщика частного медицинского страхования и медицинских услуг. Ее подход к обучению персонала центра приема звонков основан на использовании личного опыта сотрудников, которым приходилось или приходится помогать членам своей семьи справляться с болезнями. Звонящий клиент ожидает внимания к себе и быстрой помощи. Человек, говорящий с ним, тоже может иметь отца, страдающего болезнью Альцгеймера, или мать, перенесшую мастэктомию. В этом случае реакция оператора будет живой, совет дельным, а сопереживание искренним. Компания нашла наилучшую стратегию – взять имеющиеся у нее ресурсы и согласовать их с нуждами своих потребителей. Обучение состоит в том, чтобы дать людям возможность поделиться пережитыми ими испытаниями со своими коллегами и узнать об испытаниях, которые пережили другие. Таким образом, руководство компании соединило внутренний рабочий процесс с нуждами и ожиданиями потребителей.

Дилемма 2: Организация или акционеры

Эта дилемма является, вероятно, одной из наиболее недооцененных. В следствии разделения полномочий между собственниками и управляющими возникает множество дилемм – между высокими краткосрочными доходами, с одной стороны, т еще более высокими долгосрочными доходами – с другой. Помогая нашим клиентам анализировать такие дилеммы, мы обнаружили, что качество бизнес-процессов внутри организации часто приносится в жертву краткосрочным прибылям в интересах акционеров. Пытаясь управлять компанией на основе ее показателей за прошедшие периоды – это все равно что управлять кораблем по следу, оставленному ному им в нескольких милях за кормой. Такой подход не позволяет предви­деть ошибки, последствия которых могут проявиться лишь месяцы или годы спустя. На самом деле ориентация на общую рентабельность за семь «высо­коурожайных» лет может помешать менеджерам увидеть наступление семи неурожайных; и эта тенденция может постепенно усиливаться, прежде чем отразится на результатах компании.

Производитель продуктов для здоровья, компания Johnson & Johnson приносила своим акционерам чрезвычайно высокие прибыли на протяже­нии большей части XX в.

Не парадоксально ли, что в ее Кредо, составленном в далеком 1943 г., ак­ционеры упомянуты последними? Это не означает, что компания действи­тельно ставит интересы акционеров на последнее место, ведь тогда ее фи­нансовые показатели были бы необъяснимы.

Скорее это указывает на последовательность, в которой зарабатыва­ются деньги: прежде всего руководители и сотрудники мотивируют друг друга и инициируют инновации, затем компания, руководствуясь вырабо­танной стратегией и используя внутренние механизмы, действует в инте­ресах своих потребителей. Ее товары и услуги либо удовлетворяют, либо не удовлетворяют потребителей, о чем последние напрямую сигнализируют компании через изменение моделей потребления. А ведь именно от потре­бителей компания получает деньги, чтобы платить своим акционерам. Эту последовательность можно представить в виде цикла. Здесь можно возразить, что началом этого цикла может стать любой сегмент и что не ак­ционеры финансируют его движение. Совершенно верно. Но если нас за­ботит вопрос ответственного лидерства и улучшения управления компании, то нам нужно искать точки, подлежащие модификации и совершенствованию, во всех сегментах системы (этапах цикла).

Есть много разных способов изменить взаимодействие человеческих ре­сурсов в первом сегменте, а также способов повысить измеримое качество работы во втором. Что касается третьего сегмента, здесь тоже нет недостатка в рецептах того, как стать ближе к своим потребителям. Акционеры же только покупают, продают или держат акции, и их действия обычно есть ре­акция на уже произошедшие события, хотя они и могут вмешиваться в дея­тельность компании в периоды кризиса или реструктуризации.

Поэтому вполне логично рассматривать вознаграждение акционеров как следствие предыдущей деятельности и использовать для оценки того, насколько хорошо функционирует и управляется компания. Это более дей­ственный метод, нежели анализ ее прошлых успехов.

Дилемма 3: Акционеры или внешние заинтересованные стороны

Существуют разные мнения о том, какой должна быть роль корпорации в об­ществе, не говоря уже об отношениях к этому в разных культурах. Некото­рые считают, что корпорация призвана обогащать своих акционеров и воз­награждать своих работников и служит лишь инструментом для достижения этих целей. Имеется и другое мнение, что главная задача корпорации – это ее собственное развитие, обучение и рост как сообщества и ее служба другим сообществам, общественным и частным. То есть корпорация является не ин­струментом, а выражением этих целей (рис. 9.5).

Нельзя ли примирить эти разные человеческие стремления, чтобы успешно развязывать узлы и решать головоломки нашего мира и бизнеса? Для этого нам необходимо использовать петли обучения и свести воедино то, что многие люди считают противоположными точками зрения. Соединение этих кажущихся противоположностей, признание, уважение и, нако­нец, понимание существующих различий приводит к созданию новых, не­шаблонных смыслов. Например, если благодаря новым ремням безопасности ежегодно около 2000 детей не пострадают при аварии, это значит, что техни­ческое мастерство плюс социальная ценность создали синергию и придали инновации новое, особое значение.

Многие виды деятельности, кажущиеся совсем обычными, при ближай­шем рассмотрении оказываются социально значимыми. Возьмем бельгийско-французскую компанию Suez Lyonnaise des Eaux, обслуживающую более 50% мирового рынка в секторе иностранных компаний коммунального во­доснабжения и водоотведения.

Как ей это удалось? Прежде всего компания сделала приоритетной на пер­вый взгляд чисто утилитарную задачу – строительство канализационных си­стем. Существенное увеличение средней продолжительности жизни во всем мире произошло не столько вследствие развития медицины, сколько благо­даря простому обеспечению населения чистой питьевой водой. Эта компания не только радикальным образом улучшает состояние здоровья людей в бед­ных странах, но и успешно реализует «постколониальную» стратегию, ис­пользуя французские представительства в разных странах для продвижения своего видения. Suez Lyonnaise des Eaux считает, что каждую страну нужно обеспечить собственной инфраструктурой водоснабжения. Она заключает двадцатилетние концессии на строительство и восстановление систем во­доснабжения и канализации в странах или городах. Более того, она обучает местных рабочих самостоятельно эксплуатировать и обслуживать эти си­стемы, после чего возвращает их в национальную или муниципальную соб­ственность. Таким образом, даже низкотехнологичные решения могут иметь важные социальные последствия и играть критическую роль для человече­ского развития, при этом увеличивая долю рынка и бизнес компании.

Лидеры, работающие в глобальной среде со множеством заинтересован­ных сторон, сталкиваются с многочисленными дилеммами, которые они должны разрешать. В этом разделе были представлены типичные примеры таких дилемм.

Разрешение дилемм, сведенное к пошаговой процедуре

На практике анализ и разрешение дилемм – довольно сложная задача. В этом разделе мы предлагаем простую схему из шести шагов, к которым можно свести этот процесс [Hampten-Turner and Trompernaas 2000]:

1. Выявить дилемму. Проверить существующую проблему на наличие ди­лемм.

а) Изобразить дилемму на двухосевой системе координат, как показано на рисунках выше, и б) дать название координатным осям согласно семимерной модели культуры. На концах графика обозначить (кажущи­еся) противоположными ценности рассматриваемой дилеммы.

2. Составить список всех положительных и отрицательных моментов по каждой координатной оси.

3. Перечислить все возможные (в том числе нежелательные) решения.

4. Объединить противоположные ценности. В процессе решения дилеммы нужно пройти пять важных этапов. Каждый следующий этап основан на предыдущем.

а) Обработка. Отнеситесь к одной из осей дилеммы как к процессу, в результате которого появляется другая ось, например превратите универсальные изменения в универсализацию.

б) Контекстуализация. Отнеситесь к одной из сторон дилеммы как к контексту, окружающему текст.

в) Установление последовательности. Дилемма будет казаться нераз­решимой, если исходить из того, что обе ценности должны реализовываться одновременно. Сначала реализуйте одну ценность, а затем другую.

г) Волновой или круговой процесс. Реализуйте одну ценность через дру­гую. Соединив концы последовательности, можно создать круг.

д) Синергия. Совершенствуйте этот круг и укрепляйте обе ценности, чтобы добиться синергии и превратить круг в восходящую спираль.

5. Разработать план действий по реализации синергетической ценности.

Рассматривая ответственное лидерство с позиции заинтересованных сто­рон, мы фокусировались на дилеммах, с которыми лидеру приходится иметь дело во внешнем мире. Далее мы сосредоточимся на дилеммах, существующих во внутреннем мире лидера, откуда берет истоки ответственное лидерство. Внутренний мир лидера, который Кете де Врис [2001] называет «внутрен­ним театром», предопределяет эффективность его взаимодействия с внеш­ними силами. Отсюда следует, что ответственный лидер способен соотносить внутренние процессы с внешними событиями. Он объединяет в своем созна­нии альтернативы «работа-жизнь» или «материально-духовное», вкладывает в работу душу и придает духовный смысл материальным вещам. Именно этот процесс взаимного внутреннего и внешнего обогащения делает лидера ответ­ственной и целостной личностью, как мы покажем это в следующем разделе.

Внутренний путь к ответственному лидерству

Где начинается путь к ответственному лидерству? Мы утверждаем, что его начало – во внутреннем мире самого лидера. Ответственное лидерство основано на внутренней потребности лидера служить и помогать другим, на его способности сочувствовать и сострадать. Потребность служить лю­дям выходит за рамки личных интересов, целей и отношений. Как отметил Роберт Гринлиф, любовь к себе в контексте всепроникающей любви к дру­гим людям является неотъемлемым условием душевного здоровья и удовлет­воренности жизнью; человечность – вот главное качество любого человека [Greenleaf 1977/2002]. Мы бы добавили, что человечность – это ключевая характеристика ответственного лидера. Стремление к ответственному ли­дерству рождается из глубокого осознания своего единства со всеми живыми существами и внешним миром. Оно происходит из убеждения, что, несмо­тря на наши кажущиеся различия, мы все похожи друг на друга. Благодаря ощущению такого единства ответственный лидер относится к окружающим как к близким людям, которым нужно доверять, служить, которых надо лю­бить, а не как к объектам, которые можно использовать, оценивать и с кото­рыми нужно состязаться.

Чтобы служить своим сотрудникам, потребителям и обществу, лидер дол­жен признавать ценность других людей, уважать их, а также ценить самого себя. Самопознание и самоанализ включают понимание собственных побуж­дений и мотивов и того, как ваши личные качества влияют на ваши реше­ния и поступки. Кроме того, нужно, чтобы человек сознательно строил себе идеал – высокую цель, систему ценностей и смысл жизни. Манфред Кете де Врис [2001], психоаналитик и специалист в области лидерства, сосредото­чился в своих исследованиях на изучении «внутреннего театра» лидеров – стилей поведения, дисфункциональных моделей, влияния эгоизма т.д. – ко­торый является ключом к пониманию их поведения. Этот подход помогает объяснить неадекватные реакции лидеров, их чрезмерную авторитарность и пессимизм – все то, что мешает лидеру действовать ответственно в отно­шении самого себя и внешних вовлеченных сторон.

Чтобы достойно руководить людьми, лидер должен уметь разрешать свои внутренние дилеммы. Насколько хорошо человек уравновешивает свою вну­треннюю сущность и внешнее «я»? Насколько усердно он работает над со бой, выявляя и исправляя недостатки своего характера? Насколько хорошо он умеет воплощать в жизнь идеалы и ценности компании и одновременно реагировать на требования изменчивой среды? Способен ли он согласовать импульсивный порыв с глубинными мотивами, ум с сердцем, чувства с разу­мом, тело с душой, размышления с поступками? Насколько хорошо он умеет совмещать цели личного развития и внешние цели? И наконец, учитывая сложность человеческой природы, умеет ли лидер внутренне принять инте­ресы и точки зрения многочисленных заинтересованных сторон?

Только при условии глубокого знания самого себя и умения разрешать свои собственные внутренние дилеммы лидер может зрело и ответственно вы­полнять свои внешние обязанности: создавать стабильные и надежные отно­шения с многочисленными заинтересованными сторонами (потребителями, сотрудниками, акционерами, обществом), развивать компанию в корпора­тивного гражданина и строить корпоративную культуру, в рамках которой люди с разным происхождением чувствуют себя уважаемыми и могут полно­ценно реализовать свой потенциал [Pless and Maak, 2004, 2005].

Мы полагаем, что люди не рождаются ответственными лидерами. Од­нако они могут развить в себе необходимые качества, разобравшись в своем характере, внешнем «я» и внутренней сущности, различных сторонах своего эго (разум, сердце и душа), недостатках, а также в своих многочисленных, сформировавшихся за долгие годы ментальных моделях и призмах, через ко­торые они смотрят на мир. Разумеется, во многом такое познание формиру­ется еще на ранних этапах социализации человека – в детском и юношеском возрасте. Но человек может продолжать развиваться и совершенствоваться на протяжении всей жизни. Чтобы успешно справляться с растущими требо­ваниями современной деловой среды, корпоративные лидеры должны умело решать дилемму «работа-жизнь», обязательно выделять время для само­анализа и самонаблюдения и развивать свою интуицию.

В современном мире самосовершенствованием неоправданно пренебре­гают; опьяненные духом наживы и состязательности, люди думают лишь о деньгах и об удовлетворении повседневных нужд. Красота, потребности души выпали из их поля зрения. Как сказал в 1920-е гг. индийский музыкант и мистик Хазрат Инайят Кхан: «Человеческое сердце нужно расплавить по­добно металлу, дабы затем отлить в искомую форму личности» [Khan, 1993].

Искусство построения личности в чем-то схоже с музыкальным искус­ством, где через развитие слуха и голоса человек учится определять высоту звуков и интервалы между ними и в итоге создавать гармонию. Если приме­нить тот же идеал гармонии к людям, можно сказать, что красота личности особенно ярко проявляется в таких чертах, как дружеское отношение на сло­вах и на деле, умение бескорыстно помогать и глубокое чувство справедли­вости. Искусство быть личностью есть драгоценная тайна нашей жизни – и ответственного лидерства.

В числе самых выдающихся и ответственных лидеров можно назвать Нельсона Манделу и Махатму Ганди, являющих собой идеал развития чело­веческой личности и сознательно воспитанных в духе сострадания и любви. Хотя мы не ожидаем (да и не можем ожидать), что все бизнес-лидеры будут похожи на этих великих людей, мы считаем, что такие качества являются ключевыми в бизнесе. В сегодняшнем корпоративном мире этот внутренний аспект ответственного лидерства фактически не изучается. Корни подобного положения дел кроются в общепринятом мнении, будто руководство и управ­ление бизнесом основаны исключительно на логике, разуме и аналитических способностях; душевные качества обычно ассоциируются с чрезмерной эмо­циональностью и мягкостью, к тому же они не поддаются количественной оценке и потому всецело устраняются из управления бизнесом. Однако верно обратное: душевные качества говорят об уровне зрелости, проистекающей из способности лидера примирять разум и чувства, ум и сердце, внутреннюю сущность и внешнее «я».

Многие из приведенных аргументов нашли подтверждение в различных научных дисциплинах. Например, ученый-когнитивист Франциско Варела изучает работу сознания на уровне личности [Varela and Shear 1999, Depraz et al. 2003]. Он исследует такие аспекты развития личности, как самонаблю­дение, феноменология и психология медитации, связывая когнитивную пси­хологию, психиатрию и научное изучение медитативных практик. Варела утверждает, что объективная научная парадигма недостаточна для исследо­вания человеческого сознания. Для изучения и осмысления внутреннего «я» необходимо самонаблюдение. Иначе говоря, чтобы понять внутреннюю ра­боту сознания, нужно, чтобы человек как следует освоил самоанализ.

Психолог Дэниел Гоулман [1995], опираясь на исследования мышле­ния и поведения, выделил действующие факторы в ситуациях, когда люди с высочайшим IQ терпят неудачу, тогда как люди с обычным интеллектом добиваются поразительных успехов. Эти факторы Гоулман называет эмо­циональным интеллектом, который включает в себя самоанализ, самодис­циплину и эмпатию. Эти качества могут быть сознательно воспитаны и уси­лены уже во взрослом возрасте – с безусловной пользой для внутреннего мира и здоровья человека, его отношений с другими людьми и профессио­нальной деятельности. В корпоративном мире коэффициенту IQ, который отражает когнитивный диапазон, логическое мышление и математические способности, традиционно придается неоправданно большое значение. При этом исследования эмоционального интеллекта лишний раз доказывают, что задача лидера – это прежде всего разрешение конфликтов внутри себя, потому что ответственное лидерство невозможно без внутренней цельно­сти лидера.

Маак и Плесе [2006] считают, что ответственные лидеры нуждаются не только в эмоциональном, но и в нравственном интеллекте, который они понимают как «осознание и анализ своих собственных и чужих ценностей, норм, интересов, ситуаций, поведения с этической точки зрения, понимание различий между хорошим и дурным». Согласно этим авторам, ответственный лидер использует свои эмоциональные и нравственные способности, взаимодействуя с различными заинтересованными сторонами в рамках различных культур, сглаживая конфликты интересов и разрешая дилеммы в контексте сегодняшних и завтрашних задач лидерства. Этот подход они называют реляционным интеллектом [Pless and Maak 2005]:

«Реляционный интеллект – это способность формировать отношения и взаимодействовать с людьми, объединяя эмоциональные и нравственные качества – понимание своих собственных и чужих эмоций, ценностей, интересов и потребностей чувствительность к различиям между ними, критическое размышление над ними t наконец, использование этой информации для ответственного поведения».

Итак, мы утверждаем, что ответственное лидерство начинается с самого лидера: руководить изнутри на основе регулярного самоанализа, руководит сознательно и честно своей собственной жизнью через дисциплинированное воспитание своей души и личности; соотносить слова с делом и сделать правду неотъемлемой частью своей жизни. Лидеры могут и должны развивать в себе эту внутреннюю компетенцию в разрешении дилемм, чтобы выполнять свои обязанности перед многочисленными заинтересованными сторонами и обществом в целом.

Заключение

Ответственные лидеры признают, уважают и согласовывают многочисленные интересы, нужды, требования и противоречия, которые проистекает из их внутреннего чувства ответственности перед сотрудниками, потребителями, поставщиками, акционерами, различными сообществами, неправительственными организациями, окружающей средой и обществом в целом. Способность к разрешению этих дилемм является сегодня ключевой компе­тенцией, отличающей успешных лидеров от неуспешных. Лидеры, их органи­зации и общество развиваются и процветают, не выбирая один вариант раз­вития из двух, а согласовывая их. Дилеммы разрешаются путем объединения, они укрепляют и обогащают друг друга, образуя синергию.

Разрешение внешних дилемм начинается с внутреннего мира лидера; только при ответственном отношении к своей собственной жизни он спосо­бен выполнять свои обязанности перед внешними заинтересованными сто­ронами и обществом в целом. Такой подход глубокого самоанализа и само­дисциплины, а также эмоциональных и нравственных способностей или реляционного интеллекта, который позволяет лидеру ответственно взаимо­действовать с другими людьми и ответственно разрешать дилеммы.

В заключение следует сказать, что ответственное лидерство присуще не только руководителям компаний; к нему может и должен стремиться каж­дый. Любой человек может действовать как ответственный лидер в своей жизни – преодолевать противоречия и непонимание, сознательно и честно руководить своей жизнью путем воспитания своей души и личности.

Фото: pihabay.com