Поле, бутсы, мяч и немного брендинга

Джон Симмонз, Мэтт Симмонз «Арсенал. Побеждать вместе: история бренда футбольного клуба «Арсенал», - М.: «Олимп-Бизнес», 2009

В жизни очень многих людей огромную роль играет футбольная команда, за которую они болеют. Это их философия, их религия, их жизненный код. Начав болеть за ту или иную команду еще в юном возрасте, человек сохраняет эту привязанность с постоянством, которому бренды в других областях могут только позавидовать. Чем обусловлена такая лояльность? Как футбольный клуб мог бы разумно ее использовать? Является ли бренд только большим бизнесом или у него есть и социальные обязательства? Джон и Мэтт Симмонзы – отец и сын, всю жизнь проболевшие за «Арсенал», - пытаются ответить на эти вопросы, рассматривая прошлое, настоящее и будущее любимой команды сквозь призму рассуждений болельщиков, спортивных комментаторов, бизнес-экспертов и выдающихся игроков. Они приводят эксклюзивное интервью с бывшими капитанами «Арсенала» - Фрэнком Маклинтоком и Пэтом Райсом; анализируют ценности знаменитого бренда; сравнивают клуб с его британскими и зарубежными соперниками, а также затрагивают деловые аспекты, которые накладываются сегодня на все наши взаимоотношения с футболом.

Как создается бренд

Наша задача состоит в том, чтобы обеспечить постоянный рост доходов и такую прибыльность, которая позволит «Арсеналу» занимать лидирующие позиции в английском и мировом футболе.
Питер Хилл-Вуд, президент футбольного клуба «Арсенал»

В 1992 году произошли, пожалуй, самые значительные перемены за всю историю английского футбола. Под влиянием телекомпании Sky TV, обещавшей финансовую поддержку, на свет появилась Премьер-лига, и это изменило футбольную жизнь во всем мире. Маленькая национальная лига, к тому же ослабленная долголетним насильственным отлучением от европейских турниров, буквально на глазах становилась все сильней и богаче и за десять лет наряду с итальянской «Серией А» и испанской «Примера лигой» превратилась в одну из ведущих футбольных лиг на планете.

Благодарить за это мы должны телевидение. Когда Sky TV начинала вкладывать огромные деньги в английский футбол, многие опасались, что большинству болельщиков абонементы спутникового телевидения будут не по карману и футбол вообще исчезнет с отечественных телеэкранов. Чтобы футбол (и особенно обзор субботних матчей) хоть в каком-то виде остался на общедоступных телеканалах, были заключены соответствующие договоры с BBC и ITV. Но, казалось, никого особенно не беспокоило, что беспрецедентное вливание денег так резко изменит природу самой игры. А между тем уже в первые годы существования Премьер-лиги скромный маленький клуб «Блэкберн» сумел (к зависти и негодованию болельщиков) добиться успеха благодаря миллионам местного бизнесмена Джека Уокера, затраченным на приобретение новых игроков.

Теперь это уже выглядит несерьезным. После того как миллионы Джека помогли «Блэкберну» выиграть Премьер-лигу в сезоне 1994/1995, тон стали задавать по-настоящему крупные деньги. В первые годы после образования Премьер-лиги безоговорочно правил бал «Манчестер Юнайтед». Победы обеспечивали клубу больше эфирного времени, а это, естественно, приносило больше денег. С точки зрения «Манчестер Юнайтед» такой замкнутый круг отнюдь не был порочным. Но другим становилось ясно, что структура Премьер-лиги, основанная на «телевизионных» деньгах, искажает саму сущность честной спортивной борьбы. Крупнейшие клубы покупали лучших игроков, а остальные не могли составить им конкуренцию. «Ливерпуль» был в упадке, «Лидс» жил не по средствам, представления о величии «Челси» оставались ложными, пока в клуб не хлынули русские рубли, а бывшие клубы «большой пятерки» «Эвертон» и «Шпоры» барахтались, еле сводя концы с концами. Единственным клубом, который смог противостоять «Манчестер Юнайтед», оказался «Арсенал», хотя разница в их финансовых ресурсах была весьма существенной.

«Арсенал» побеждал в Премьер-лиге в 1998, 2002 и 2004 годах. Начиная с первого полного сезона работы Арсена Венгера (1997/1998) команда ни разу не опускалась ниже второго места и вдобавок четырежды завоевывала Кубок футбольной ассоциации. Прежнее единовластие «Манчестер Юнайтед» сменилось двоевластием «Манчестера» и «Арсенала», и только в 2005 году «Челси», усиленный деньгами Абрамовича, смог выиграть первенство Лиги. В этом же сезоне «Ливерпуль» победил в Кубке чемпионов. Таким образом, теперь появилось уже четыре команды, в достаточной мере оснащенные, чтобы бороться за лидирующие позиции в английском и европейском футболе, (если не считать того, что финансовые ресурсы «Челси» — этого, по выражению Арсена Венгера, «клуба, живущего под финансовым допингом», — неизмеримо выше, чем у остальных). Нет ни малейших сомнений в том, что каждый из указанных четырех клубов претендует на звание мирового бренда.

Мы стали лучше представлять себе амбиции «Арсенала» после деловых переговоров с Дэвидом Дейном в 1998 году, когда один из авторов этой книги еще работал в агентстве «Интербренд». Разговор шел о твердом намерении «Арсенала» создать бренд, способный конкурировать с брендами таких клубов, как «Милан», «Реал», а также «Манчестер Юнайтед». В то время «Арсенал» принял решение проводить свои матчи в европейских кубках на «Уэмбли». Очевидной причиной такого решения была разная вместимость стадионов: «Уэмбли» вмещал 74 тыс., а «Хайбери» — только 38 тыс. человек. Но это также было способом проверить клиентскую базу «Арсенала» и гибкость его бренда. Все матчи «Арсенала» на «Уэмбли» прошли при полном аншлаге, из чего можно было сделать вывод, что и для игр внутреннего чемпионата команде нужен более вместительный стадион. Именно тогда в «Арсенале» всерьез задумались о новом стадионе. Принятие этого решения требовало и веры в бренд «Арсенал», и способности пойти на риск. Многие болельщики команды сомневались, большинство футбольных комментаторов были настроены скептически. Но совет директоров «Арсенала» наметил соответствующие бизнес-планы и принял мужественные и ответственные решения.

Все это довольно необычно для английского футбола. «Состояние игры» — исследование, проведенное в 2004 году в Беркбек-колледже, — выявило, что только у 62% клубов имеются бизнес-планы, рассчитанные более чем на год вперед, то есть дальше, чем до конца текущего сезона. Причем даже по ходу сезона эти бизнес-планы могут существенно изменяться в зависимости от удачного или неудачного выступления команды, завоеванных трофеев или вылета в низшую лигу. Руководство футбольных клубов не торопится брать на вооружение общепринятые принципы ведения бизнеса, утверждая, что они неприменимы к футболу. И действительно, футбольный бизнес представляется чересчур экстремальным — потери и прибыли в нем слишком зависят от побед или поражений команды. Вы добиваетесь успеха, получаете деньги, а потом снова тратите их. Сэр Алан Шугар, президент «Тоттенхэма», называет это «эффект сливового сока» — то, что попадает внутрь, очень быстро выходит наружу.

В такой ситуации бренд при правильном отношении к делу может стать источником хотя бы относительной стабильности. Когда перед глазами директоров футбольных клубов вместо забитых мячей начинают мельтешить денежные знаки, последствия бывают совершенно непредсказуемыми. Можно очень быстро оказаться погребенным под грудой неоплаченных долгов, как это произошло с «Лидсом» или с тем же «Челси». Просто сейчас уже мало кто помнит, что, до того как в дело вмешался Роман Абрамович, компания Chelsea Village plc представляла собой развлекательное и торговое предприятие с футбольным полем в придачу и стояла на грани полного банкротства. Появление Абрамовича с его миллионами рублей, конвертированными в фунты и евро, лишний раз подчеркнуло, что для футбола традиционные правила ведения бизнеса не писаны.

Поэтому бренд должен иметь больше отношения непосредственно к футболу. Тогда он сможет как привлекать спонсорские деньги, так и сам зарабатывать их — хотя бы благодаря расширенной продаже футболок с клубной символикой — и станет приносящим ощутимую прибыль «посредником» между чисто футбольным бизнесом и конгломератом отелей и развлекательных центров.

В последние несколько лет «Арсенал» слишком отдалился от чисто футбольного бизнеса. Проблема заключалась в том, что из-за отсутствия большого стадиона клуб не мог извлекать прибылей, адекватных успехам команды на футбольном поле. Кроме того, сначала поиск места, а потом и строительство нового стадиона в Эшбертон Гроув превратило «Арсенал» в холдинговую компанию. Это, разумеется, сулило большие прибыли в долгосрочной перспективе, но Арсен Венгер был поставлен в настолько жесткие финансовые рамки, что ему приходилось проявлять невероятную изобретательность, чтобы сохранить лидирующие позиции команды. Пожалуй, ни одному тренеру еще не удавалось добиваться такой высокой рентабельности игроков, купленных и проданных за последнее десятилетие. Как заметил обозреватель Guardian Кевин Маккара, «если „Челси“ и „Манчестер Юнайтед“ имеют в своем распоряжении целые состояния, то „Арсенал“ финансируется преимущественно богатым воображением Арсена Венгера».

Это относительное оскудение было заложено в бизнес-планах «Арсенала»: команда не сможет приобретать дорогостоящих футболистов, пока не начнут поступать прибыли от нового стадиона. В одном из интервью в марте 2005 года Арсен Венгер сказал: «На протяжении какого-то времени мы будем неконкурентоспособны на трансферном рынке. Поэтому мы подготовили молодых футболистов. Здесь есть двойная выгода: их финансовые запросы не слишком высоки, и за время пребывания в нашей „академии“ им можно привить ценности клуба». В словах Венгера чувствуется редкое понимание бизнеса (в конце концов, он один из очень немногих футбольных тренеров, имеющих экономическое образование) и технологии управления брендом. Венгер осознает, какой вклад в общее дело могут внести игроки, исповедующие ценности клуба.

Возможно, в будущем, когда строительство нового стадиона не будет требовать так много денег, позиция «Арсенала» изменится.

Изменения в футбольном бизнесе

Премьер-лига и спутниковое телевидение разительно изменили финансовое положение английского футбола. Денежные средства, вложенные в футбольный бизнес, возросли до небывалых прежде сумм. Соответственно выросли и аппетиты клубов. Помимо английских существовало немало европейских команд, считавших себя суперклубами и стремившихся объединиться в единую высшую лигу. Четырнадцать таких клубов в 2000 году создали группу G-14, в задачи которой входила защита интересов ее членов в международном клубном футболе. Среди ее учредителей были «Реал», «Ювентус», «Милан», «Барселона» и «Манчестер Юнайтед». «Арсенал» первоначально не входил в этот список, но два года спустя был включен в его расширенный вариант.

Возникновение такой группы оказалось знаменательным событием благодаря не каким-то ее свершениям, а, скорее, самому факту ее существования, который недвусмысленно продемонстрировал, что крупнейшие европейские клубы планируют свой дальнейший рост, а это с большой вероятностью может привести к радикальным изменениям в игре на высшем уровне. И если ничего подобного не произошло, то, как нам представляется, только из-за внутренних разногласий между членами группы, а также из-за понимания ими того, что эти изменения стали бы катастрофой для всего футбольного маркетинга. Просто футбольные клубы хотя и не сразу, но осознали, что существует такая вещь, как маркетинг, — даже если некоторым из них и не удалось извлечь с его помощью выгоду для себя.

Футбол открыл для себя маркетинг в 1990-х годах, и во многом к этому приложило руку спутниковое телевидение. До того времени (а кое в чем зачастую и после) футбольные клубы игнорировали большинство базовых принципов маркетинга. Они просто стремились удовлетворять главную потребность публики, предоставив ей доступ к 90-минутному футбольному матчу и избавив ее при этом от излишних удобств и благ цивилизации. Публика воспринималась не как покупатели, а как болельщики, которые все равно будут ходить на матчи независимо ни от чего. В маркетинге есть термин «текучка». Он обычно обозначает большое количество случайных покупателей. Многие бренды — например, компаний мобильной связи, радио- и телекомпаний, провайдеров интернета — не имеют глубоких корней. Потребители не испытывают к ним особой привязанности и тотчас же отказываются от них, как только на рынке появляется более привлекательное предложение. Как же обладатели этих брендов должны завидовать футбольным клубам! «Текучки» в футболе практически не бывает — как правило, человек с раннего детства и до старости болеет за одну команду, деля с ней все радости и невзгоды. Недаром надпись на футболке гласит: «“Идущие вперед“ — на всю жизнь».

Теперь же перед футбольными клубами стоит задача создавать и сохранять свою будущую аудиторию, относясь к ней не только как к болельщикам, но и как к покупателям. Брендинг указывает именно такое направление развития. Выбрав сущность своего бренда — «Побеждать вместе» — и осознав, что это значит, «Арсенал» сможет более разумно и рационально выстраивать взаимоотношениями со своими болельщиками (покупателями). Строительство нового стадиона, в свою очередь, заставило руководство клуба задуматься о том, как его заполнить. В «Арсенале» проанализировали состав болельщиков клуба и начали работать над тем, как его расширить.

Был придуман титул «член клуба», обозначавший любого, кто принял хоть какое-то финансовое участие в судьбе команды — например, просто купил билет на ее матч. На старте сезона 2004/2005 клуб разослал 100 тыс. своих членов весьма солидно выглядевшие пакеты документов, в которых разъяснялось, что они делятся на три категории: 21 161 «золотой член клуба» (обладатели сезонных абонементов), 23 410 «серебряных членов клуба» (обладатели абонементов на выборочные матчи), 14 494 «юных канонира». Не попавшим в эти категории (ожидающим очереди на получение билетов) присвоили статус «красных членов клуба». На этой основе выстраивали бизнес-план, а также определяли вместимость нового стадиона.

Первоначальные (и неофициальные) оценки будущих доходов указывают на то, что новый стадион значительно изменит облик «Арсенала» по многим параметрам. Впрочем, официальная информация о финансовых делах клуба во все времена была очень скудной. Разумеется, и в других клубах суммы трансферных сделок, как правило, «не подлежат разглашению», но они все-таки более конкретны. Такая закрытость «Арсенала» обусловлена традициями клуба, а кроме того, тем, что клуб находится в собственности нескольких человек, которые и являются членами его совета директоров. Но, как бы то ни было, нет сомнений, что дневная выручка от матчей на новом стадионе значительно увеличит оборот «Арсенала».

Эта выручка предполагает пять основных финансовых потоков. Около 7 тыс. мест «клубного яруса», который активно рекламируется обладателям сезонных абонементов как способ не только заплатить больше, но и получить удобные места с хорошим обзором, обещают годовой доход примерно в 18 миллионов ф. ст. Второй поток — это 150 лож стоимостью от 65 000 до 150 000 ф. ст. каждая. Говорят, некоторые игроки, в частности Тьерри Анри и Деннис Бергкамп, уже выкупили для себя такие ложи, потратив на это свой недельный или двухнедельный заработок. Предполагаемый доход от этих лож составит примерно 14 миллионов ф. ст. Разумеется, эти цифры зависят от того, будут ли проданы все места в ложи и ярусы, однако в клубе настроены весьма оптимистично. В начале сезона 2005/2006 Арсен Венгер заявил: «Сначала мне все это казалось безумием. Вместимость 60 000 выглядела огромной цифрой. Но теперь я уверен, что у нас будет аншлаг каждую неделю. С нашей великой командой мы можем собирать даже еще больше зрителей, так что этих 60 тыс. мест скоро уже будет не хватать».

Если подобные уверенные заявления делает такой осторожный человек, то, похоже, в клубе действительно не сомневаются в потенциале нового стадиона.

Упомянутые нами две категории — это всего лишь 10 тыс. мест и 32 млн. фунтов стерлингов годового дохода. Если учесть, что годовой доход от продаж билетов на «Хайбери» составлял 33 млн. фунтов стерлингов, то получается, что деньги от продажи остальных 50 тыс «обычных» мест на Эшбертон Гроув будут уже дополнительным доходом. А ведь есть еще один «особенный» уровень «членства клуба» — «алмазный». «Алмазные члены клуба» будут платить 12 500 фунтов стерлингов за посещение одного матча в невероятно роскошных условиях, имея возможность следить за подъемами и спадами фондового рынка в перерывах между таймами. Основная же масса посадочных мест (51 тыс.) находится в верхнем и нижнем ярусах и предлагается в первую очередь «членам клуба». При этом в «Арсенале» обещают, что сезонные абонементы будут продавать по ценам, «сопоставимым» с ценами на «Хайбери», и похоже, что эти обещания выполняются. Предполагается, что доход от билетов на верхний ярус составит 30 млн. фунтов стерлингов, а на нижний — 18 млн. Таким образом, всего стадион должен приносить 81 млн. фунтов стерлингов.

Несколько лет полных аншлагов на 38-тысячном «Хайбери» недвусмысленно свидетельствовали о неудовлетворенном спросе на билеты. Опыт проведения матчей Еврокубка на «Уэмбли» подтверждает это. И похоже, новый стадион оправдает ожидания — или даже, как предполагает Арсен Венгер, 60 тыс. мест может не хватить. А чем больше людей приходят на стадион, тем больше возможностей продать им дополнительные товары и услуги. Сумма 10 млн. фунтов стерлингов от продажи программок и продуктов питания не выглядит завышенной. Таким образом, даже с учетом погашения инвестиций в строительство стадиона (процентные платежи составляют примерно 18 млн. фунтов стерлингов в год) общее повышение прибыльности должно быть весьма ощутимым.

Предполагаемые прибыли позволят «Арсеналу» подняться на более высокие позиции в списке самых богатых футбольных клубов мира, составленном компанией Deloitte, где, похоже, в ближайшие годы будут доминировать английские клубы. Но финансовая пропасть между крупнейшими английскими клубами и остальными командами Премьер-лиги углубляется с каждым годом. К примеру, «Арсенал» может устанавливать в два-три раза более высокую стоимость своих сезонных абонементов, чем, скажем, «Болтон», финишировавший шестым в Премьер-лиге и пробившийся в еврокубки. Отчасти это связано с географическими и демографическими факторами («Арсенал» расположен в более богатом и обладающем большей покупательной способностью районе Лондона), но в немалой степени и с брендом и пониманием его ценности.

Стоимость бренда

Какова же стоимость бренда «Арсенал»? Этот вопрос уместнее всего задать Нику Лидделлу, специалисту по оценкам брендов в агентстве Interbrand — ведущей международной консалтинговой фирме. После двухнедельного исследования этой проблемы Лидделл дал поразивший нас ответ: стоимость бренда «Арсенал» равна нулю. Как это так? Почему? «Для того чтобы стоимость бренда выражалась положительным числом, недостаточно просто получать прибыль от бренда. Необходимо, чтобы эта прибыль была достаточно устойчивой и перекрывала самый высокий доход от альтернативных инвестиций вашего оборотного капитала. А поскольку основная прибыль „Арсенала“ едва ли превышает 10% от его оборота, трудно поверить, что клуб будет в состоянии зарабатывать больше, чем условная арендная стоимость его реальных активов, большую часть которых составляет новый стадион. Стоимость бренда будет достаточно высокой, только если клуб сможет добиться такой прибыльности, которая перекроет требуемую доходность оборотного капитала. Помимо устойчивой прибыльности для высоко ценимых брендов характерна большая роль в создании фактического дохода и в обеспечении стабильности будущих доходов, так или иначе связанных с брендом».

Выкладки Ника Лидделла можно отнести не только к «Арсеналу», но и практически к любому футбольному клубу. И это лишний раз подтверждает, что футбольный бизнес не похож ни на какой другой и порой заставляет опытных экономистов в недоумении разводить руками. Далее Ник отмечает, что бренд «Арсенал» тем не менее весьма прочен, но его стоимость не может быть реально отображена в балансовых отчетах, как это бывает в более традиционных формах бизнеса. Уровень задолженности слишком велик, чтобы объективно оценить бренд. Впрочем, это не мешает некоторым футбольным клубам давать условную оценку собственной стоимости.

Ник подводит итог: «Общая картина такова, что бренд „Арсенал“ на текущий момент играет важную роль в создании прибылей, но он мог бы способствовать повышению финансовой стабильности клуба, если бы его руководство переняло опыт управления брендами у компаний, действующих в других областях бизнеса». Возможно, именно это привлекло к футболу таких предпринимателей, как Малкольм Глейзер и Роман Абрамович, которые смотрят на футбол исключительно с точки зрения бизнеса и видят его огромный неразработанный потенциал. В августе 2005 года иранский консорциум Media Sport Investment под руководством Киа Джурабчана, который недавно приобрел и преобразовал бразильский клуб «Коринтиас», приглядывал себе для покупки какой-нибудь английский клуб. В частности, речь шла о «Вест Хэме». Консорциум заинтересовался этим клубом, потому что его можно было купить за 60 миллионов ф. ст. (акционерная стоимость) плюс 30 млн. фунтов стерлингов долга, тогда как, по словам представителя консорциума, «„Челси“ не продается, „Астон Вилла“ говорит о 78 млн. фунтов стерлингов, „Ньюкасл“ за приватизацию клуба требует 200 млн., „Тоттенхэм“ тоже хочет 200 млн фунтов стерлингов, а „Арсенал“ обойдется не меньше чем в 400 млн.».

Малкольм Глейзер купил «Манчестер Юнайтед» за 790 млн. фунтов стерлингов, причем многие финансовые обозреватели посчитали эту цену завышенной. Но мы осмелимся предположить, что Глейзер знал, что делал, даже если, по мнению экономистов, оценка «Манчестер Юнайтед» была спекулятивной. Очевидно, что для Глейзера основная ценность клуба заключается прежде всего в его бренде. Это признает и Джо Маклин, специалист по футбольному финансированию в Grant Thornton: «Для компании Глейзера использование в маркетинге бренда „Манчестер Юнайтед“ — надежнейший путь делать деньги в Азии и Северной Америке».

Бренд — это мощнейший нереализованный актив футбольного клуба. Разумеется, плата за входные билеты на стадион приносит относительно предсказуемый доход, но, кроме того, клуб может делать деньги еще тремя способами, которые напрямую зависят от качества игры команды и ее бренда: предоставление прав на теле- и радиотрансляции, реклама и спонсорство. При этом во всех трех случаях нужно выходить на международный рынок. Футбольный клуб может быть основан в Лондоне, Манчестере или Мадриде, но он живет в мыслях и чаяниях людей всех частей света, вовлеченных в его судьбу.

Связь таких людей с клубом осуществляется преимущественно с помощью телевидения и других средств коммуникации, включая Интернет и мобильные телефоны. Последние 20 лет основным двигателем футбольной коммерции было телевидение. По результатам финансовой деятельности «Арсенала» в сезоне 2003/2004, доход от продажи входных билетов составил 33,8 млн. фунтов стерлингов, а права на трансляцию матчей принесли 59,8 млн. фунтов стерлингов. При том что никому не придет в голову транслировать футбольные матчи, проходящие при пустых трибунах, очевидно, что «телевизионные» деньги значат для клуба больше, чем выручка от продажи билетов. И это во многом объясняет, почему все клубы так стремятся попасть в еврокубки. В частности, в том сезоне «Арсенал» получил 19,3 млн. фунтов стерлингов за участие в Лиге чемпионов, дойдя только до четвертьфинала, а когда в следующем сезоне команда попала всего лишь в число 16 сильнейших, доходы клуба значительно сократились. Но сейчас ставки стали еще выше. Футбол все активнее продает телевидению свою душу. Будущее в этом смысле выглядит не таким определенным — отчасти из-за постоянного изменения телевизионных технологий, отчасти из-за того, что Дэвид Дейн осторожно назвал «пределом насыщения».

Деньги, заработанные клубами за участие в Лиге чемпионов. Сезон 2003/2004

Команда

Доход, млн ф. ст.

«Ливерпуль»

20,5 (победитель)

«Челси»

18,8 (3–4-е место)

«Милан»

17,5 (2-е место)

«Арсенал»

15,7 (16 сильнейших)

«Манчестер Юнайтед»

10 (16 сильнейших)

«Селтик»

7 (групповой турнир)

Относительные неудачи «Арсенала» в европейских кубках, разумеется, бьют клуб по карману, но все же не так сильно, как это можно предположить. Несмотря ни на что, «Арсенал» по-прежнему остается командой, которую хотят видеть, и это, безусловно, осознают те, кто платит за трансляции. Существенное значение имеет, пожалуй, лишь участие или неучастие команды в Лиге чемпионов, потому что это важный фактор популярности клуба, увеличивающий число приверженцев бренда, дружески расположенных к нему.

Алекс Финн, принимавший участие в создании Премьер-лиги в качестве консультанта, также отмечает возросшую роль «телевизионных» денег: «У клуба есть три источника доходов: деньги от продажи входных билетов на матчи, деньги от рекламы и продажи сувенирной продукции и деньги за права на трансляцию матчей, причем последнее не требует никаких дополнительных капиталовложений и находится в прямой зависимости от результатов команды на поле. Чем успешнее команда выступает в Премьер-лиге, тем больше денег она получает от спутникового телевидения и, что еще важнее, от УЕФА, который направляет львиную долю своих ресурсов на такой богатейший рынок, как Соединенное Королевство (и соответственно турниры на первенство Премьер-лиги)».

Телекомпании и средства массовой информации и коммуникации в других странах стали, в свою очередь, обращать внимание на то, что удачный бренд может приносить доходы. К примеру, страны Скандинавии покупают права на «живую» трансляцию каждого матча «Арсенала».

Каждой команде Премьер-лиги разрешено продавать на зарубежные рынки (в частности, на Ближний Восток) трехчасовые программные блоки, включающие саму игру, а также рекламные материалы, анонсы и обзоры матчей. По сути, это эквивалент собственного телевизионного канала. И хотя у «Арсенала» (в отличие от «Манчестер Юнайтед» и «Челси») такого канала пока нет, с его ролью вполне справляется весьма содержательный сайт клуба. С развитием широкополосных технологий границы между телевидением и Интернетом постепенно размываются, и в ближайшие годы мы будем все чаще видеть телепрограммы на мониторах наших компьютеров. Так что инвестиции «Арсенала» в создание и работу клубного сайта в какой-то мере восполняют отсутствие собственного телеканала. Поскольку сайт бренда гораздо доступнее, чем локализованные региональные телеканалы, он, безусловно, является более демократичной формой маркетинга и, возможно, более достоверным показателем популярности.

Другим показателем популярности является количество проданных футболок с символикой клуба, что часто становится главным предметом вожделения бизнесменов от футбола. Разумеется, продажа футболок имеет большое значение, но не следует забывать о том, что на ценообразование влияют и компании-производители. Футболки с символикой «Арсенала» производит компания Nike, и к 2004 году сумма семилетних сделок с ней выросла до 55 млн. фунтов стерлингов. Самостоятельные розничные продажи «Арсенала» сравнительно невелики, и основным розничным продавцам пока не о чем беспокоиться. Но, без сомнения, открытие нового стадиона позволит расширить эту сферу поступления доходов наряду с торговлей продуктами питания и прочими бизнес-перспективами.

О качестве бренда можно судить и по тем компаниям, которые его поддерживают. В футболе такую поддержку чаще всего оказывают в форме спонсорства. Компания Granada (сейчас ITV) вкладывала деньги в «Арсенал» в обмен на определенные права на трансляцию и публикации, что еще раз подчеркивает жизненно важную роль футбола в мире цифровых коммуникационных технологий. В 2004 году, когда было согласовано финансирование нового стадиона, Granada предоставила «Арсеналу» 30 миллионов ф. ст. — немалая сумма для тех, у кого не хватает наличности. Было также заключено соглашение о размещении на футболках «Арсенала» эмблемы оператора мобильной связи — компании О2. В 2005 году сумма контракта выросла с двух до трех миллионов ф. ст., однако это значительно меньше, чем цифры, фигурирующие в аналогичных контрактах со спонсорами у «Челси» и «Манчестер Юнайтед». Правда, соглашение с О2 важно еще и тем, что оно дает возможность «Арсеналу» проникнуть на рынок мобильной телефонной связи и установить перспективные контакты с новыми поколениями покупателей, которые активно пользуются мобильными телефонами и сопутствующими технологиями.

Но самая значительная сделка со спонсорами связана с названием стадиона в Эшбертон Гроув. Большинство болельщиков «Арсенала» предпочли бы название, «не запятнанное» духом коммерциализации. Если бы среди болельщиков был объявлен конкурс на лучшее название нового стадиона, то в нем с большим отрывом лидировали бы варианты «Нью-Хайбери» или «Стадион Арсена Венгера». Но для людей, занимающихся бизнесом и владеющих дорогостоящей собственностью (как физической, так и интеллектуальной), очевидно, что деньги, вырученные за продажу прав на название стадиона, могут быть использованы для того, чего болельщики хотят больше всего, — для будущих побед на футбольном поле. Таким образом, здесь совпали интересы всех — членов правления клуба, болельщиков и спонсоров. И когда улеглось недоверие и некоторое возмущение, вызванное тем, что «Арсенал» выбрал для обеспечения сделки компанию Envision, и дело было сделано, почти все отнеслись к этому благожелательно. Хотя, конечно, осталось изрядное количество недовольных и даже озлобленных, которые утверждали, что «им будет не хватать прежнего „Арсенала“».

После того как было объявлено название нового стадиона — «Эмирейтс Стэдиум», в прессе появилось множество иронических комментариев и замечаний. Вызваны они были по большей части тем, что эмблема компании Emirates уже несколько лет фигурировала на футболках, в которых играли футболисты «Челси». Но при этом не могло не радовать, что компания Emirates хочет связать себя с брендом, символизирующим нечто большее, чем просто финансовое могущество. Очевидно, в Emirates смогли воспринять некие почти неуловимые ценности, ассоциируемые с брендом «Арсенал». К тому же люди склонны верить в неизведанное, а при сотрудничестве с Emirates у клуба появлялась возможность испытать что-то выходящее за рамки доморощенного спонсорства. К примеру, когда авиакомпания Bmi была объявлена «официальной авиакомпанией „Арсенала“» (обслуживающей все его матчи в европейских кубках), мотивировка этого сотрудничества выглядела типичным образчиком бескрылой брендовской фени: «Чувство истории, мощь и высокие достижения связывают два наших бренда нерасторжимыми узами, и результатом такого сотрудничества может быть только одно: полный успех».

Спонсорство Emirates было совсем на другом уровне. Оно гарантировало 90 миллионов ф. ст. (100 миллионов в нынешних ценах) за 15-летние права на использование названия стадиона и за 8-летние права на использование футболок. При этом дополнительной, если не самой главной, привлекательной стороной договора для членов правления «Арсенала» являлось то, что он предусматривал значительную предоплату, и спонсорские деньги начали поступать практически сразу, когда расходы на строительство нового стадиона были особенно велики. Таким образом, финансовые выгоды были налицо. Правда, оставались сомнения в выборе партнера. Почему именно Emirates, а не такие всемирно известные бренды, как Sony или Nike? Пожалуй, лучший ответ на этот вопрос был дан в разделе «Письма читателей» журнала «Идущие вперед» болельщиком по имени Майкл Брукс, занятым в авиабизнесе: «Я предпочитаю, чтобы „Арсенал“ спонсировала всемирно известная авиакомпания с прекрасной репутацией, а не какие-то левые операторы мобильной связи или производители прохладительных напитков сомнительного качества. Во всех отчетах, опросах и исследованиях Emirates Airlines котируется чрезвычайно высоко, равно как изначальный фаворит Singapore Airlines, и уж, конечно, значительно выше, чем наши родные British Airlines. О размере и мощности Emirates можно судить хотя бы по тому, что эта компания перевозит гораздо больше пассажиров на дальние расстояния, чем British Airlines».

Далее Майкл Брукс рассуждает о том, что такое сотрудничество сулит «Арсеналу» возможность распространения его бренда по всему миру: магазин по продаже символики «Арсенала» в международном аэропорту Дубай (и не только в нем), развлекательные мероприятия в полете и т.д. Необходимо исследовать все доступные способы, а возможно, и поискать что-то новое и неизведанное. Перед футбольными клубами, стремящимися сделать свой бренд всемирно известным, стоит сложная задача научиться использовать клубную торговую марку в других сферах бизнеса. К примеру, «Манчестер Юнайтед» начал было распространять свои Redcafes в Юго-Восточной Азии, но потом быстро прикрыл это дело. Работа с брендом требует вдумчивого отношения и понимания. Голословное заявление «Мы — всемирно известный бренд» само по себе денег не принесет. Тут надо изрядно потрудиться и к тому же делать это с умом. Основная проблема здесь в том, в состоянии ли ангажированный бренд (а все футбольные бренды таковы) работать вне сфер своей ангажированности. Проще говоря, болельщик «Арсенала» никогда и близко не подойдет к форуму «Манчестер Юнайтед» Redcafes; без сомнения, то же самое в полной мере относится к болельщикам «Манчестер Юнайтед» и форуму «Арсенала».

Как управлять брендом

Одним из основных неудобств в футбольном менеджменте стало то, что взаимоотношения клуба с его игроками существенно изменились. Футбольные клубы до сих пор приходят в себя после введения «закона Босмана» и опасаются, что дальнейшие изменения в этой области могут еще больше сдвинуть баланс сил в пользу игроков. Дело Босмана упразднило некоторые элементы «феодальной» зависимости, существовавшие в области трансферов и контрактов с футболистами, и у игроков раскрылись глаза на то, какую финансовую ценность они собой представляют. Спортсмены и спортсменки и прежде десятилетиями использовались в рекламе. К примеру, в 1950-х годах для «брилкремового мальчика» Денниса Комптона рекламные деньги были весьма существенным довеском к его скудным заработкам в качестве игрока «Арсенала» и члена сборной Англии по крикету. Сегодня и заработная плата футболистов, и их доходы от рекламы значительно выше, чем могло присниться в самых радужных снах поколению Денниса Комптона. Ведущую роль в составлении контрактов и управлении брендом современного игрока играет его агент. Осознание того, что игроки владеют правами на собственный бренд, привело мадридский «Реал» к политике поощрения «галактикос» — футболистов-«звезд», обладающих самостоятельной коммерческой ценностью.

При этом очень сложно поддерживать равновесие между брендом клуба и брендом каждого отдельного игрока в рамках структуры клуба. Футболистов сегодня на мякине не проведешь — они в полной мере осознают, сколько стоят. И прекрасно понимают, что являются «иконами» бренда «Арсенал» (или какого-то другого клуба). Они нанимают агентов, которые не только стремятся поднять до небес их заработную плату, но и помогают им извлечь максимальную прибыль из индивидуальных брендов. Футболисты, входящие в мировую элиту, твердо знают, что клуб использует их для укрепления своего бренда, и чрезвычайно придирчиво и щепетильно относятся к правам на собственный имидж. Но, как писал Энди Миллиган в книге «Создавайте свой бренд, как Бекхэм», «вопреки всей шумихе, которая поднята вокруг брендов и брендинга, закон потребительского спроса остается неизменным: если вам нечего продать, то у вас ничего и не купят». И не важно, насколько привлекательным для мужчин и женщин выглядит Фредди Лундберг в нижнем белье от Кельвина Кляйна, не имеет значения, сколь очарователен Робер Пирес в кроссовках Puma и как стремится стать эталоном образа жизни Сол Кэмпбелл, — в «Арсенале» времен Премьер-лиги был только один настоящий суперзвездный бренд.

Речь идет о Тьерри Анри, который заслужил этот статус благодаря уникальному сочетанию блестящей игры на футбольном поле и воплощения всего великолепного вне его. Словечко «ва-ва-вум» в рекламном ролике автомобиля «рено», казалось, было придумано специально для него. Образ, созданный им в этом ролике и в других удачных рекламах, сделал его замечательным представителем бренда «Арсенал». Без сомнения, Анри и «Арсенал», работая друг на друга, способствовали росту своих брендов в международном масштабе. Благодаря такой коммерческой привлекательности в сочетании с игровыми возможностями Анри и стал объектом вожделения многих клубов.

Разумеется, бренды помогают зарабатывать деньги и продавать товары. Бренды, безусловно, могут воздействовать на людей, на их мысли и поступки. Но они не должны использоваться только в коммерческих целях, и футболисты нередко осознают свою ответственность в качестве ролевых моделей для молодежи. Бренды способны творить добро, а футбольные бренды могут (и должны) все больше «работать» на благо общества. Очень немногим болельщикам «Арсенала» известно, что с 1985 года существует программа с показательно неброским названием «„Арсенал“ в регионах». А между тем за 20 с лишним лет в ее рамках осуществлено немало достойных начинаний. Помимо традиционных программ вроде местных и приобретающих все более интернациональный характер футбольных школ под маркой «Арсенала» реализуются проекты в Израиле, на Украине, в Южной Африке, которые прививают любовь к футболу в этих и других странах, находящихся в стороне от магистральных путей мирового футбола.

Эта региональная программа интересна еще и тем, что, используя бренд «Арсенал» и футбол как таковой, она стимулирует молодых людей к получению образования и к социальной адаптации. «Арсенал» курирует «Центр поддержки образования» в Айлингтоне — совместное предприятие с местным правительством и департаментом образования. За пять лет более 5000 учеников посетили факультативные курсы по математике, повышению общей и компьютерной грамотности. В гости к ученикам приезжают футболисты — подбодрить детей и продемонстрировать причастность «Арсенала». Клуб участвует и в других образовательных проектах, особенно в тех, которые призваны привлечь к «Арсеналу» и футболу «трудных» подростков. В 2004 году начала работу программа «Надежды „Арсенала“», финансируемая Министерством внутренних дел и другими государственными учреждениями, связанными со спортом и образованием. В рамках программы выделены помещения в трех лондонских округах, где 10–19-летние подростки могут тренироваться, проводить футбольные турниры, а также повышать свой образовательный уровень в целях дальнейшего трудоустройства. И без сомнения, многие подростки склонны в значительно большей степени доверять «Арсеналу», чем каким-либо государственным учреждениям. Как говорит Дэвид Кон, автор книги «Прекрасная игра? Поиски души футбола», «футбол в состоянии помочь молодым людям решить многие свои проблемы. Профессиональные футбольные клубы пользуются уважением и доверием даже тех подростков, которые весьма цинично и неуважительно относятся к официальным властям. И не будет ничего удивительного, если клубы начнут осознавать себя в качестве социальных институтов. Спортивные клубы должны иметь отношение не только к шоу-бизнесу».

Задача «Арсенала» — развивать свой бренд как в коммерческом, так и в социальном аспекте. Конечно, для особо упертых бизнесменов эти направления развития выглядят взаимоисключающими, тогда как в действительности они теснейшим образом взаимосвязаны. Если «Арсенал» сосредоточит все свои усилия только на разработке коммерческих перспектив собственного бренда, он со временем утратит энтузиазм и влиятельность. Бренды должны быть любимы, и в этом огромное преимущество футбольных брендов перед всеми остальными. Они пробуждают в людях не просто любовь, а мощную всепоглощающую и всепрощающую страсть. А это — огромная ответственность.

Фото: pixabay.com

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
МИРБИС открыл набор на зимний старт программы MBA в формате weekend

Занятия будут проходить в удобном формате уик-энд 1 раз в месяц (пт, сб, вс).

В WU рассказали, как программа EMBA может помочь укрепить навыки управления командой

Что нужно сделать, чтобы расширить свои карьерные возможности?

Декан WU Executive Academy рассказала о преимуществах австрийского бизнес-образования

Программа Global Executive MBA уже 4 года подряд входит в число 50 лучших MBA-программ в рэнкинге EMBA от Financial Times.

Начался прием заявок на Всероссийский конкурс молодых технологических предпринимателей

Конкурс направлен на поддержку инновационных идей студентов и развитие молодежи в сфере технологического предпринимательства.

Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.