Рекламная пауза. Решение кейса

Предприятия, производящие продукты питания под брэндом «Ситно», не хотят выделять средства на рекламу своих товаров, пока не обретут уверенность в том, что продукция пользуется популярностью. А в торговом доме «Ситно», занимающемся продажей одноименных товаров, убеждены: без рекламы не стоит ожидать успешных продаж. Маркетологи компании обратились с просьбой помочь убедить заводы-производители в необходимости рекламных затрат для выхода товара на новый рынок.

Этот вопрос был вынесен на обсуждение в совместный проект СФ и сообщества менеджеров Executive.ru. Из полученных решений члены жюри отобрали пять лучших.

Автор проблемы

Ольга Пушихина, корпоративный маркетолог «Ситно»:

— Высказывания участников «Банка решений» были очень разнообразными. Многие поддержали начатую нами политику и подсказали пути наиболее эффективного ее продолжения, что для нас очень важно. Так, например, поступили Сергей Воронцов, Дмитрий Юсов, Манвел Манвелян, Сергей Мазухин. Что-то из предложенного мы уже используем на практике, часть советов обязательно учтем. Какие-то рекомендации, к сожалению, совершенно неприменимы к нам, например предложения Андрея Петросяна, хотя он очень тонко прочувствовал характер нашей компании. В присланных решениях было немало высказываний о прописных истинах и азах маркетинга, которые все еще работают.

Очень интересными и перспективными в применении на практике оказались предложения и комментарии Игоря Рубцова, Константина Гордина (жестко, но грамотно), Георгия Уметбаева, Олега Дмитриева. Идея ввести внутренний кредит на маркетинговые и рекламные мероприятия выглядит очень рациональной в сложившихся условиях. Это предложение, пожалуй, является главным ответом на наш вопрос.

Со всеми комментариями вышеуказанных авторов мы обязательно ознакомим топ-менеджеров ведущих предприятий компании и генерального директора. Высказанные предложения наверняка будут использованы в проектах компании «Ситно».

И особое спасибо за критику сайта компании. Мы непременно учтем все замечания, и в ближайшее время обязательно произойдут изменения.

Практик

Алик Губайдулин, заместитель директора департамента продаж по Центральному и Северо-Западному регионам «Талина»:

— Читая кейс, в первую очередь понимаешь, что на самом деле проблема глубже, чем та, что описана. На мой взгляд, вопрос порожден отсутствием долгосрочной стратегии и, как следствие, отсутствием четкого бизнес-планирования. В таких условиях решение по каждой инвестиции приходится принимать отдельно. По существу: перед проведением рекламной кампании необходимо понять, чего компания хочет этим достичь. Каковы цели? В нашем холдинге это функция департамента маркетинга. Странно, что именно производственники решают, платить или нет «входные бонусы». Производственники отвечают за продажи? У нас расчет целесообразности на базе P&L производят менеджеры, которые отвечают за работу с этими сетями, и доказывают необходимость соответствующих инвестиций. Департамент продаж отвечает за продажи.

В присланных решениях было немало советов, к которым стоит прислушаться. Например, Игорь Рубцов отмечает, что для решения проблемы необходимо изменить схему управления компанией. Но я бы в первую очередь выделил рекомендации Павла Грекова. Их объем, конечно, чрезмерно велик, много лишнего, но он указал на то, что проблема носит системный характер. Павел вполне разумно ставит вопрос стратегического планирования и дает соответствующие рекомендации в целом и по существу проблемы.

О взаимосвязи между рекламой и системой дистрибуции рассуждал и Константин Гордин, его советы также хочется отметить. Он разумно обращает внимание на то, что надо учитывать долю присутствия в регионе, прежде чем будут приняты решения о выделении рекламных средств. О какой рекламе может идти речь, если на полках нет продукции?

Краткое, сжатое, дельное решение Владимира Иванова я тоже оценил довольно высоко. Он, в частности, предлагает централизовать управление, дать больше полномочий управляющей компании.

Категорически не согласен с Антоном Моргуновым и его предложением об эксперименте в трех разных городах. На мой взгляд, бессмысленные и долгосрочные траты. Ситуация на рынке даже в похожих на первый взгляд городах может разительно отличаться. Невозможно обеспечить чистоту эксперимента.

Консультант

Евгений Бойченко, директор центра программ по маркетингу бизнес-школы МИРБИС:

— Я предполагаю, что проблема «Ситно» связана с тем, что на этапе становления холдинга, его развития и роста, маркетинговая составляющая была в зачаточном состоянии. Подобные холдинги — пример политики протекционизма на региональном уровне. Благодаря поддержке администрации они успешно развиваются в своем регионе, но за его пределами продукция такой компании неконкурентоспособна. Маркетинг в подобной ситуации предприятию не нужен. Мне представляется, что корень проблемы именно в этом: взросление компании, происходящее не по обдуманному плану; а благодаря протекционистским возможностям; отсутствие реальной конкуренции, невнимание к маркетингу; разрастание структуры компании без учета функциональных возможностей, которые должны реализовывать те или иные подразделения.

Оценивая советы, я обращал внимание на их яркость и необычность, практическую применимость, а также на то, понимают ли авторы, что маркетинг — это системное понятие. Адекватные предложения прислали практически все. Но вот решение Павла Грекова, к сожалению, составлено таким образом, что не имеет никакой управленческой силы, не может быть прочитано до конца, и читатель вряд ли сделает из него какие-то полезные выводы. Оно слишком развернутое, в нем слишком много лирических отступлений. Хотя надо отдать Грекову должное, он задает немало правильных вопросов.

Лучшее, на мой взгляд, решение прислал Игорь Рубцов: четкое, практичное, структурированное по пунктам. Мне очень понравились и предложения Андрея Бянкина: он последовательно, системно предлагает маркетологу научить людей, как лучше выстроить работу. Владимир Иванов, в отличие от Андрея Бянкина, писал не о последовательности шагов, а о стратегическом видении решения проблемы. Его советы могут быть хорошим подспорьем для «Ситно». Неплохие практические рекомендации дала и Светлана Грачева. Она, в частности, использует понятия «доверие к брэнду», «покупка брэнда», рассуждает о том, насколько рынок разогрет применительно к конкретному продукту.

Андрей Хохряков, на мой взгляд, очень четко сумел вычленить проблему. Он пишет: производитель вынужден либо верить на слово маркетологам, либо не выделять средств на маркетинг. В тех условиях, которые существуют в холдинге, производитель просто не может вынести обоснованного решения о том, нужна ли реклама его товаров. А Дмитрий Юсов предполагает, что производители осознают: в большинстве случаев мы узнаем о том или ином товаре именно из рекламы. Но это не так. Многие люди искренне считают, что выбирают товар случайно, но эта случайность тщательно запланирована: торговое пространство, расстановка товаров на полке организованы таким образом, чтобы увеличить вероятность покупки

Авторы самых интересных решений (Решения.docx)

Решения победителей

Константин Гордин

1. Проанализировать долю дистрибуции по каждому региону и каждой продуктовой группе.

2. Если доля ниже 30%, начинать трейд-маркетинговые программы.

3. При достижении 30% и больше проводить программы стимулирования розничных продавцов.

4. На внедрение программ, переговоры, постановку товара на полки, привыкание потребителей, персонала розницы, привыкание дилеров к программам компании придется потратить от года и больше.

5. Только после всех этих мероприятий и полного анализа продаж, доли дистрибуции, средневзвешенной дистрибуции, возвратов, складских остатков, рекламаций и т. д., можно будет увидеть, есть ли рост продаж.

6. Если рост совсем небольшой или он остановился — значит, надо подтолкнуть конечного потребителя, и необходима рекламная кампания с более широкими каналами коммуникаций.

Игорь Рубцов

1. Разделить ответственность:

— управляющая компания отвечает за определение стратегии маркетинга и сбыта, вместе с торговыми домами прогнозирует объемы реализации, определяет необходимые объемы производства;

— торговые дома отвечают за сбыт в соответствии с установленной стратегией;

— заводы-производители отвечают за выполнение установленных объемов производства.

2. Выработать KPI для производителей, торговых домов и управляющей компании.

3. Сформировать бюджет для каждой бизнес-единицы с учетом перераспределения ответственности.

4. Продвигать в первую очередь брэнд, именно он отличает продукцию «Ситно» от конкурентов.

5. Изменить мышление маркетологов и продавцов.

Фото: pixabay.com