Старый друг хуже новых двух. Решение кейса

Старый друг хуже новых двух. Решение кейса

В июле 2008 года Executive.ru в рамках совместного проекта с журналом «HR-менеджмент» предложил участникам Сообщества проверить свои силы и поделиться опытом решения предложенной бизнес-ситуации «Старый друг хуже новых двух».

В кейсе описывалась следующая ситуация.

Последние два года молодая компания «БезАлко групп» хронически не выполняет план продаж. Такой провал вызван высокой ротацией кадров – рынок охотится буквально за каждым специалистом среднего звена компании. Ни выстроенная система мотивации, ни приличный социальный пакет не удерживают их на рабочих местах. Внутренне расследование показало, что сотрудников уводят за собой бывшие топ-менеджеры компании, прекрасно осведомленные о качестве «корпоративной школы» «БезАлко». Что делать, если вчерашние коллеги превратились в конкурентов?

Сегодня мы представляем решения этого кейса, присланные участниками Сообщества Executive.ru. Автор самой успешной работы – Игорь Щетинин, начальник отдела проектирования компании «Ай-Теко», – в качестве приза получает полугодовую подписку на журнал «HR-менеджмент».

Решение Игоря Щетинина: Выяснить и устранить

Чтобы найти выход из сложившегося положения, руководству «БезАлко групп» необходимо понять причины возникших проблем. На мой взгляд, первая кроется в ставке на ярко выраженных индивидуалистов, о чем говорит стратегия «формирования фундамента для работы мотивированных специалистов». Что в общем-то странно, поскольку HR-департаменту должно быть известно о низкой степени лояльности подобных сотрудников. Кроме того, ставка на индивидуализм сотрудников пагубно отражается на взаимодействии между подразделениями компании – в частности, между HR-департаментом, маркетингом и отделом регионального развития. При этом, во-первых, каждый из «мотивированных индивидуалистов» оказывается один против отлаженной машины рекламы и медиапланирования «Солодового пути», не чувствуя за спиной поддержки компании. Во-вторых, HR-департамент не представляет, какую неожиданную помощь он может получить со стороны других подразделений. Вполне вероятно, что сотрудники «БезАлко групп» не понимают своего счастья – в какой компании они работают. Им просто никто об этом не сообщил. Например, расположение офиса на окраине города не должно быть фактором снижения имиджа в глазах сотрудников, напротив, близость дорожных развязок и наличие парковочных мест для персонала и клиентов может являться значимым преимуществом. С другой стороны, поскольку оклады «БезАлко групп» сопоставимы с денежными предложениями конкурентов, можно усомниться в уникальности результатов, приносимых стратегией «создания фундамента для работы мотивированных специалистов». И вторая проблема заключается в невозможности для ранее уволившегося сотрудника (на прощание получившего клеймо «предателя») вернуться в компанию, что делает процесс исхода необратимым.

Действия, которые приемлемы в данных обстоятельствах:

1. Возможно сосредоточение на развитии региональной сети. Судя по всему, «Солодовый путь» не прорабатывает это направление. Вряд ли офис в центре столицы будет заметным конкурентным преимуществом при отсутствии московской квартиры.

2. Следует провести глубинные интервью с увольняющимися на условиях полной анонимности. Руководству нужно определить факторы, влияющие как на увольнение, так и на удержание сотрудников в компании. На мой взгляд, также необходим количественный анализ влияния работы «мотивированных специалистов» на эффективность деятельности компании в целом. Вероятно, это заставит руководство отказаться от политики насаждения индивидуализма либо подтвердит ее правильность. В зависимости от принятого решения придется или усиливать материальную составляющую мотивации (обосновывая высокими показателями работы, заодно подчеркивая прочность финансового положения компании), или укреплять командный дух и улучшать психологический климат. А можно и то, и другое – если позволяют объективные факторы. К тому же если удастся составить психологический портрет «лояльного сотрудника», принимать на работу преимущественно таких претендентов.

3. Важно улучшить работу по информированию персонала об успехах и достижениях компании. На праздновании знаменательных событий открыто заявлять о победах организации и просто интересных и веселых фактах из жизни компании. Неплохо бы смотрелся и внешний PR (статьи в деловых изданиях, попадания в отраслевые рейтинги типа «Топ-10» и т.п.). Во всяком случае, убедить сотрудников в близком развале «БезАлко групп» стало бы намного сложнее.

4. Не считать каждого уволившегося предателем, оставляя «двери открытыми».

5. Также можно выработать материальные механизмы, препятствующие увольнению сотрудника сразу после прохождения какого-либо обучения. Такая мера, как выплата работником суммы, потраченной компанией на его обучение, может удержать человека от импульсивного увольнения.

Решение Евгении Гукасьян-Байковой, руководителя отдела персонала логистической компании «Ителла», читателя журнала «HR-менеджмент»: Навстречу друг другу

Не секрет, что за профессиональных работников всегда идет борьба. Хороший социальный пакет и мотивационная система – не панацея от переманивания и сознательных уходов профессионалов. Компания-хантер всегда способна предложить то, чего у человека нет на его нынешнем месте работы. Лояльность специалиста к компании измеряется в лояльности компании к работнику. Поэтому данную проблему нужно рассматривать с двух точек зрения – работодателя и работника.

Для комфортного существования сотрудников внутри компании необходимо предпринимать определенные действия. Рассмотрим такой фактор: офис «БезАлко групп» находится на окраине города. Такое расположение имеет свои экономические преимущества, но также и объективные недостатки – удаленность от метро, ограниченный выбор мест для обеда, неразвитость городской инфраструктуры. Как известно, человек всегда работает эффективнее и лучше относится к компании, если количество раздражающих факторов сведено к минимуму. В данной ситуации можно обеспечить бесплатный трансфер к/от метро, парковочные места для личного автотранспорта, наладить качественное, разнообразное и недорогое питание для сотрудников.

В случае с «БезАлко групп» налицо сильная корпоративная стратегия, но, вероятно, в ней не уделено должного внимания собственному персоналу, а грамотно выстроенный процесс обучения – это только начало работы с коллективом. Стоит пересмотреть программы обучения, растянуть их во времени, применив планирование развития обучаемого, а также совместить теорию с практикой, а не проводить все обучение разом, выдавая «свежеиспеченных специалистов». Длительные программы развития позволят сохранить интерес молодых сотрудников, так как они будут иметь четкое представление о своем будущем в рамках именно этой компании.

Судя по тому, что специалисты «БезАлко групп» поддаются слухам о плачевном состоянии компании, в организации не налажен коммуникационный поток. Информацию о положении дел работники должны получать от руководства напрямую и регулярно, а не по «сарафанному радио». На подобных информационных встречах можно и нужно вовлекать персонал в жизнь организации – знакомить с планами на будущее, рассказывать о той «охоте на умы», которую устроили конкуренты, и наглядно доказывать, что используемые доводы при переманивании надуманны и необоснованны. Необходимо прислушиваться к работникам, их пожеланиям и предложениям, тогда у людей возникнет чувство причастности к решению общей задачи, а значит, и интерес в дальнейшем процветании предприятия. Не лишним будет пересмотреть и корпоративные ценности с привлечением к этому персонала на добровольной основе.

Важно отметить и то, что любая работа с персоналом не дает быстрых результатов. Это всегда долгосрочный процесс, требующий грамотного планирования, надлежащего исполнения, а также своевременного анализа ситуации.

Решение Андрея Михеева, директора по персоналу многопрофильного холдинга Союз «Маринс Групп», читателя журнала «HR-менеджмент»: Сложно, но можно

Рассмотрев данную историю, можно указать несколько основных причин ухода сотрудников.

1. Несогласие с целями компании или их отсутствие. Группа людей становится организацией только в том случае, если она объединена общей целью. И здесь имеют значение два принципиальных момента:

– цель должна быть позитивной, благородной, направленной на лучшее будущее как клиентов, так и самих работников;

– сотрудники должны быть ознакомлены с целью компании и быть с нею согласны. Именно это согласие создает сплоченный и лояльный коллектив.

2. Отсутствие регулярной практики повышения существующих кадров (менеджеров). Учитывая серьезность ситуации, руководство «БезАлко групп» должно быть предельно внимательным к вопросу повышения сотрудников. Примеры успешной ротации могут анонсироваться на внутреннем сайте – с целью сделать их всеобщим достоянием компании. Люди должны видеть тот путь, который могут пройти.

3. Неудовлетворенность моральным климатом в коллективе. В развитых компаниях особое внимание уделяется созданию в коллективе благоприятного морального климата – это непременное условие работоспособности и развития предприятия. Видимо, дух сотрудничества, поддержки и взаимной требовательности не совсем развит в «БезАлко групп». А именно на его основе и формируется коллектив, покинуть который порой просто невозможно. Я посоветовал бы больше вопросов выносить для коллективного обсуждения. Коллеги должны высказывать доброжелательную деловую критику в адрес друг друга.

Также не стоит забывать о таком средстве, как делегирование полномочий. Когда человек самостоятельно принимает решения, имеющие значение для всего коллектива, он явно ощущает себя весомой частью команды, в которой трудится.

И еще один момент, о котором обязательно надо упомянуть, – это коммуникация. Члены коллектива должны быть достаточно информированы о задачах и состоянии дел во всей организации. Это повышает доверие сотрудников к компании и дает представление о дальнейшем развитии каждого из них.

Сотрудники не должны чувствовать, что комфортные условия созданы исключительно для топ-менеджмента. Все работники «БезАлко групп» должны понимать, что при уходе топа на его место может быть назначен один из них. Или же на руководящую должность придет грамотный, целеустремленный управленец, целями и задачами которого станет не только увеличение прибыли компании и собственное обогащение. Очень важно, чтобы новый топ-менеджер прилагал максимальные усилия для выстраивания отношений с сотрудниками и создавал для них более благоприятные условия труда. Со своей стороны, компании необходимо подчеркивать ценность каждого работника. И это будет выражаться не только в выстроенной системе мотивации и хорошем социальном пакете, но и в участии персонала в развитии компании.

При создании таких условий у работника не возникнет желания перейти в конкурирующую компанию, даже несмотря на личные взаимоотношения с бывшим топ-менеджером, так как на данном месте работы он почувствует уверенность в собственном будущем. Налаженные дружеские отношения внутри «БезАлко групп» будут способствовать удержанию сотрудника на текущем месте работы, так как переход в другую компанию предполагает адаптацию и привыкание к новому коллективу, что подчас сопровождается стрессовым состоянием.

Фото: pixabay.com

Обсуждение статей
Все комментарии
Новости образования
В WU Executive Academy рассказали о новых технологиях в развитии бизнеса
Насколько руководители готовы осваивать новейшие технологии, такие как блокчейн, искусственный интеллект (ИИ) и кибербезопасность?
Школа бизнеса МИРБИС объявила о скидке 30% на программу EMBA

Руководители, поступающие на программу EМВА «Стратегическое и корпоративное управление», получат скидку 30% на первый этап обучения.

ИБДА РАНХиГС приглашает на День открытых дверей программ MBA и профпереподготовки

У программы MBA четыре удобных формы обучения: вечерняя, модульная, weekend, blended.

Эксперты EHL рассказали о 5 навыках, необходимых в сфере гостеприимтсва

Коммуникативные навыки, полученные при обучении управлению гостиничным бизнесом, могут помочь сохранить рабочие места в других отраслях.

Дискуссии
3
"АЛИМУЖИК"
Роман Крячко
Но ведь портал может создавать стандарты, учить и просвещать.Как хаб, идея на миллиард, как тольк...
Все дискуссии
Цифры и факты
Астронавты МКС не повреждали

Факт дня: Командир МКС Эндрю Фойстел заявил, что астронавты NASA не имеют отношения к повреждению корабля.

Сбербанк проводит учения

Факт дня: Сбербанк опроверг информацию о захвате заложников.

Дальний Восток: еще одна нацпрограмма

Факт дня: Путин поручит правительству создать национальную программу развития Дальнего Востока.

«Роснефть» построит газовые заправки

Тренд дня: «Роснефть» и Beijing Gas планируют строить в России газовые автозаправки.

Оставлять решения могут только зарегистрированные пользователи