Как развивать клиентский сервис в новых реалиях

Мягко говоря, это было очень непривычное и нетипичное состояние для нашего салона — так долго не работать, ведь в обычном режиме мы отдыхаем только 1 января. Для начала немного предыстории.

Свой собственный бизнес — салон красоты — я открыла в 2001 году. Процесс открытия салона шел параллельно с обучением, так как сфера услуг казалась для меня тогда «темным лесом», поскольку до этого, будучи по первому образованию бухгалтером, я работала только наемным работником в крупной торговой компании.

Именно в начале становления бизнеса ко мне пришло одно очень важное понимание: «собственник-руководитель и наемный работник — это две полярные истории!». Считаю, что человек, который хочет обзавестись и эффективно управлять своим бизнесом, должен понимать с самого начала, что собственник — это колоссальная ответственность не только за все свои действия, но и за других людей.

Изначально политика моего управления была направлена на достижение высокого уровня сервиса. Мне очень повезло: в самом начале пути у меня появился учитель, который сказал мне: «Занимайся сервисом! Это очень сложно, но это — будущее!». Это совпало с моими ценностями.

Существует много подходов к определению, что же такое сервис. Сервис — это, конечно же, обслуживание, но я бы уточнила, что, в первую очередь, это отношение к клиенту, это набор «впечатлений», которые мы для него создаем. Вот уже 16 лет я занимаюсь сервисом и могу с уверенностью заявить, что это очень не просто! В процессе становления как собственника и управленца я прошла ряд основополагающих этапов.

В момент зарождения бизнеса я прежде всего для себя решила, что сделаю все, чтобы у меня в салоне было комфортно работать сотрудникам, и что я смогу создать им такие условия, чтобы они чувствовали себя «как дома». Но я наивно полагала, что благодаря этому у меня никогда не будет текучки кадров, и старалась относиться с «душой» ко всем, кто приходил ко мне работать, вникала во все их проблемы и пыталась помогать всем, чем могу. Однако с течением времени я, к сожалению, поняла, что душу необходимо «выключать», потому что мы все собрались здесь исключительно для того, чтобы работать.

С другой стороны, я осознала, что в моем салоне должно быть комфортно прежде всего клиентам: именно они должны чувствовать заботу о себе, чтобы захотеть вернуться снова и рассказывать о нас только хорошее другим.

Насколько взаимосвязаны все эти две установки, я поняла намного позже.

Еще в самом начале работы салона я вместе с прайсом на услуги разработала правила внутреннего распорядка, которые существуют до сих пор, однако со временем в них появилось много новых пунктов, потому что, к сожалению, научиться высокому и качественному сервису сразу невозможно. «Сервисные» навыки и компетенции надо оттачивать ежедневно, обращать внимание на каждую мелочь, связанную с удобством как, в первую очередь, для клиента, так и, в то же время, для сотрудника. Только объединив два этих фактора получишь положительный результат.

Планов продаж у нас изначально не было. Мы анализировали наш сервис, в основном, по следующим критериям: сколько клиентов пришло, сколько осталось, сколько вернулось; анализировали также и обратную связь: что понравилось, а что нет. Этим мы занимались каждый день и продолжаем заниматься сейчас. Я интуитивно понимала, что это важнее, чем финансовые показатели, поскольку они напрямую зависят от того, доволен клиент или нет.

На сегодняшний момент я на 100% уверена в том, что, чтобы добиться успеха должно выполняться одно очень важное условие: собственник бизнеса должен понимать, что такое «высокий сервис» и транслировать это понимание своим сотрудникам. При этом ему следует быть готовым к тому, что, возможно, союзников на этом пути у него будет немного. Собственник должен понимать, что оттачивание качества сервиса — это целенаправленные и непрерывные действия, направленные на долгосрочный результат, требующие постоянного контроля и усовершенствования.

И вот в 2020 году неожиданно в нашей непрерывной борьбе за «высокий сервис» настало затишье.

За 18 лет работы мы, конечно же, переживали разные кризисы: экономические — например, когда случился обвал рубля и начался катастрофический рост цен у поставщиков, как результат — потеря клиентов; кадровые — когда уходили ключевые сотрудники, кто-то дипломатично, через диалог, спокойно объясняя причины, а кто-то очень неделикатно, максимально уводя с собой клиентов.

Однако такого, что происходило в этом году, не было никогда! Даже спрогнозировать или как-то подготовиться никто не успел

Для меня, как для собственника бизнеса и руководителя, который несет ответственность за своих сотрудников, это был реальный квест: как максимально быстро и с минимальными потерями найти выход из сложившейся ситуации.

Важно, что нынешний кризис показал многое и многих и поставил главный вопрос: с кем можно идти дальше, и кто готов работать в нестандартных условиях, искать возможности и развиваться. Хочется выразить огромную благодарность всем членам моей команды, которые проходят со мной бок о бок любые испытания!

Видимо пришло время, когда необходимо однозначно выделить критерии отбора членов своей команды. Я наконец-то смогла определить их для себя достаточно точно.

Управляя своим бизнесом много лет, я поняла, что нет ничего ценнее, чем люди, которые со мной работают и с которыми у меня единое видение общей цели. И, когда, как мне казалось, я сделала очень много для человека и его развития, а он просто встает и уходит, то сначала начинала искать ответ на вопрос: «Почему он уходит? Что ему не хватает?». И только позже пришла к другим вопросам: «А что во мне не так? Для чего мне все это? Что можно сделать по-другому? С кем мне комфортно работать вместе?».

Когда претендент приходит на собеседование и, особенно, когда он заявляет о себе как об опытном сотруднике, ожидаемо, что список его желаний будет очень большой. У меня в подобной ситуации в голове всегда возникает вопрос: «Кто к кому и зачем пришел?» И затем, выслушав весь перечень условий кандидата, на которых он согласен пойти ко мне работать, и проговорив, что со своей стороны я могу ему предложить, задаю контрольный вопрос: «А что вы можете дать компании, и почему я должна взять вас к себе?». Как правило, ответа либо нет совсем, либо он довольно размытый. Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути.

Сидя на карантине, я также задумалась об ответственности – за свои действия, за свой выбор, за свою жизнь и своих близких, за принимаемые решения, за их результат, а еще за всех, кто работает в моей команде и за многое другое. И вот какую интересную вещь я заметила: в «мирное» время, когда все хорошо, когда все понятно, когда собственник может выделять бюджеты на обучение, мотивацию и прочие «хотелки», персонал доволен, ты начинаешь думать, что так будет всегда. Но, к сожалению, теперь я точно знаю, что не будет! ⠀

Действительность такова, что управляя бизнесом, очень важно быть всегда готовым к ситуациям, когда что-то пойдет не так. Именно в таких ситуациях и проявляется «разная» ответственность полюсов «собственник — сотрудник»: весь коллектив может встать и уйти, а ты останешься и будешь вынужден решать сам все вопросы дальше — бизнес-то твой!

Сейчас вообще все по-другому, и следует осознать, что так как раньше больше не будет никогда. Нам необходимо учиться работать на падающем рынке, менять ассортимент услуг, адаптировать цены. Прописанных и опробованных антикризисных мер нет, но есть наш опыт работы в реальных быстроменяющихся условиях — ежедневный анализ работы руководителя и команды.

Очевидные и первоочередные задачи, которые стоят перед сферой сервиса — это:

  • оцифровать все, что не оцифровано;
  • проанализировать должностные инструкции;
  • подумать, кто из поставщиков поддержит вас в дальнейшем;
  • если есть кредитные нагрузки и аренда, подумать, сможет ли потянуть их ваш «послекарантинный» бизнес;
  • провести переговоры с банками;
  • наконец-то составить бизнес-план.

Бесспорно, сейчас самое время собственникам и руководителям подумать: как и с кем дальше вести свой бизнес.

В дальнейшем нас ждет трансформация всех бизнес-процессов, при которой будет очень важна скорость принятия решений, и не стоить забывать, что главное слово в нашем «красивом бизнесе» — это все-таки бизнес!

Когда закрыли все салоны, я начала самостоятельно искать решения возникших проблем и ответы на свои вопросы, и в последствии, поняла, что могу даже принести пользу таким же как я собственникам и руководителям салонов красоты, особенно тем, у кого вопросов больше, чем ответов.

Ответы на многие вопросы я нашла, как ни странно, в процессе обучения коучингу, и сейчас понимаю, что если бы в начале создания своего бизнеса, знала хотя бы 20% того, в чем разобралась сейчас, то абсолютно точно я строила бы его по-другому. Но, история, как известно, не терпит сослагательного наклонения.

Коучинг в бизнесе для меня — это невероятное повышение эффективности руководителя и команды, направленное на достижение высоких результатов, с пониманием ответственности каждого. Это часть управленческих компетенций, это бизнес без обвинений, если что-то пошло не так.

Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе. Я бы хотела поделиться своими мыслями и рецептами не про то, как «срубить большой куш на салоне красоты», а о том, как построить сильный и красивый бизнес в сфере сервиса, как создать яркую компанию, избегая грубых ошибок на этом пути, и, конечно же, обязательно заработать — получить от действий, решений, процессов максимально возможный финансовый результат.

На мой взгляд, при создании любого сервисного бизнеса необходимо начинать с рассмотрения вопросов, касающихся того, как создавать высококачественные системы, постоянно улучшающие бизнес-процессы и, как следствие, качество услуг и профессионализм сотрудников, уделяя особое внимание диагностике каждого составного элемента.

Следует«на берегу» устанавливать правила работы с экономикой предприятия — знать и уметь управлять основными финансовыми показателями, обязательно быть знакомым с правилами управленческого учета. В сфере сервиса также очень важно не забыть о различного рода системах безопасности. Но самой важной, на мой взгляд, и в то же время моей самой любимой темой всегда было и остается управление людьми.

На сегодняшний момент, благодаря опыту, обучению и неожиданно появившемуся дополнительному времени на саморазвитие, могу с уверенностью сказать, что все перечисленные вопросы относятся к сфере моих компетенций, в которой я готова быть тьютором, экспертом и консультантом. Некоторые аспекты я даже я планирую раскрыть в серии статей.

Как говорил Ицхак Адизес: «Вы так же велики, как и проблемы, на которых сосредоточены и которые пытаетесь решить». Поэтому если вы из тех, кто неугомонен, кто движется вперед, начните с себя, учитесь и развивайтесь, беритесь за сложные неоднозначные задачи, и у вас все получится! Вы увидите, как изменитесь не только вы, но и все вокруг вас, включая ваш бизнес и вашу команду!

Расскажите коллегам:
Комментарии
Генеральный директор, Пермь
Михаил Лурье пишет:
Когда претендент приходит на собеседование и, особенно, когда он заявляет о себе как об опытном сотруднике, ожидаемо, что список его желаний будет очень большой. У меня в подобной ситуации в голове всегда возникает вопрос: «Кто к кому и зачем пришел?» И затем, выслушав весь перечень условий кандидата, на которых он согласен пойти ко мне работать, и проговорив, что со своей стороны я могу ему предложить, задаю контрольный вопрос: «А что вы можете дать компании, и почему я должна взять вас к себе?». Как правило, ответа либо нет совсем, либо он довольно размытый. Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути.

Если претендент ответит, что он будет качественно выполнять свою работу, в смысле обслуживать клиентов, этого недостаточно?

Михаил, в нашей сфере, на мой взгляд,недостаточно просто выполнять работу . 

Работа должна приносить удовольствие . Клиент приходит в салон красоты не просто получить качественную услугу, а ещё и получить положительные эмоции, расслабиться, пообщаться . Специалист должен обладать ещё и достаточно высоким эмоциональным интеллектом , желанием постоянно развиваться и повышать свой профессионализм .

Генеральный директор, Пермь
Валерий Андреев пишет:
Михаил Лурье пишет:
Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути. Если претендент ответит, что он будет качественно выполнять свою работу, в смысле обслуживать клиентов, этого недостаточно?

Меня тоже всегда интересовал именно такой ответ. А, он, какой? Что должен сказать челоанк, чтобы его сразу взяли?

Антон, Вы правы . Я тоже считаю, что сейчас ценности - это самое важное . И если они не совпадают,то и сотрудничества не получится как внутри команды, так  и с клиентом . 

Генеральный директор, Пермь
Игорь Исаев пишет:

Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе.

Заметил такую тендецию - как только со своим бизнесом начинаются проблемы, предприниматель начинает пытаться учить бизнесу других - переходит в инфобизнес, коучичинг и т.п.)))

Как правило, без особого успеха... По крайней мере, я не знаю таких успешных кейсов, хотя наблюдаю за этой тенденцией уже последние пару лет.

Есть ли вообще в этом перспектива?

 

Знаете, Игорь, я открывала свои бизнес с "0". И сейчас салон работает достаточно успешно. Я умею управлять в кризисных условиях . Специфику бизнеса может знать только практик , который находится в "полях". Если вы имеете ввиду теоретиков- инфоцыган, у которых и микро бизнеса никогда не было, то Вы правы . А коучинговый подход в управлении - это очень мощный инструмент, если его правильно использовать и быть профессиональным коучем , а не так называемым .

Генеральный директор, Пермь
Любовь Гвоздилина пишет:
Игорь Исаев пишет:

Сейчас я уже стою на пороге создания собственного обучающего продукта о клиентском сервисе.

Заметил такую тендецию - как только со своим бизнесом начинаются проблемы, предприниматель начинает пытаться учить бизнесу других - переходит в инфобизнес, коучичинг и т.п.)))

Как правило, без особого успеха... По крайней мере, я не знаю таких успешных кейсов, хотя наблюдаю за этой тенденцией уже последние пару лет.

Есть ли вообще в этом перспектива?

 

Монетизировать можно как успех, так и неудачу. Кто-то учится сам, кто-то сразу начинает продавать опыт. Любой. И у некоторых лучше получается учить на ошибках. И, потом, знаете, старый учительский анекдот: "Так долго объяснял, что уже сам понял...". Так что перспективы вполне возможны:-)

Любовь, ко мне обращаются молодые девушки, которые думают, что Салонный бизнес - это просто . Абсолютно нет понимания.  Я и сама совершила много ошибок и выходила из ситуаций по разному . Практическим опытом не стыдно поделиться , как успешным , так и не удачным . 

Генеральный директор, Пермь
Андрей Кочанов пишет:
Игорь Исаев пишет:

Заметил такую тендецию - как только со своим бизнесом начинаются проблемы, предприниматель начинает пытаться учить бизнесу других - переходит в инфобизнес, коучичинг и т.п.)))

Как правило, без особого успеха... По крайней мере, я не знаю таких успешных кейсов, хотя наблюдаю за этой тенденцией уже последние пару лет.

Есть ли вообще в этом перспектива?

 

Игорь, извините за банальность, но ничего однозначного не существует. 

История успеха практически всегда неповторима. Она не здесь и сейчас, а там и в прошлом) А вот ошибки совершают и вчера и сегодня и завтра. И они более системы чем успех.

Я сейчас не защищаю коучей и т.п. Не они сами по себе плохи, а их подходы и знания могут быть "плохи"). Вот у меня есть несбыточная пока) мечта, чтобы сервис ремонта бытовой техники был качественным! 

 Я сам утверждаю, что я практически всегда сомневаюсь в дальнейшем действии, но при этом чётко знаю что нельзя делать. Вот такая диалектика) 

Андрей, вопрос в том, что настоящих коучей очень мало. Учиться достаточно долго и навыки нарабатываются постоянно . Просто есть люди, которые называют себя ими,но далеки от этого.

А что касается сервиса - это моя любимая тема . Я уверена, что правильно выстроенная система сервиса, клиентоориентированности - это однозначный рост прибыли . Это не слова-это подтверждённая статистика за 18 лет.

Генеральный директор, Пермь
Юлия Нуриева пишет:
Валерий Андреев пишет:
Михаил Лурье пишет:
Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути. Если претендент ответит, что он будет качественно выполнять свою работу, в смысле обслуживать клиентов, этого недостаточно?

Меня тоже всегда интересовал именно такой ответ. А, он, какой? Что должен сказать челоанк, чтобы его сразу взяли?

Валерий,Вы правы . Я тоже считаю, что сейчас ценности - это самое важное . И если они не совпадают,то и сотрудничества не получится как внутри команды, так  и с клиентом . 

 

Генеральный директор, Пермь
Юлия Нуриева пишет:
Валерий Андреев пишет:
Михаил Лурье пишет:
Достойный мотивированный ответ — это единичный случай и, как правило, именно с этими людьми мне по пути. Если претендент ответит, что он будет качественно выполнять свою работу, в смысле обслуживать клиентов, этого недостаточно?

Меня тоже всегда интересовал именно такой ответ. А, он, какой? Что должен сказать челоанк, чтобы его сразу взяли?

Антон, Вы правы . Я тоже считаю, что сейчас ценности - это самое важное . И если они не совпадают,то и сотрудничества не получится как внутри команды, так  и с клиентом . 

Прошу прощения,Валерий.

Трейдер, Санкт-Петербург
Юлия Нуриева пишет:
Андрей Кочанов пишет:

История успеха практически всегда неповторима. Она не здесь и сейчас, а там и в прошлом) А вот ошибки совершают и вчера и сегодня и завтра. И они более системы чем успех.

Я сейчас не защищаю коучей и т.п. Не они сами по себе плохи, а их подходы и знания могут быть "плохи"). Вот у меня есть несбыточная пока) мечта, чтобы сервис ремонта бытовой техники был качественным! 

Андрей, вопрос в том, что настоящих коучей очень мало. Учиться достаточно долго и навыки нарабатываются постоянно . Просто есть люди, которые называют себя ими,но далеки от этого.

А что касается сервиса - это моя любимая тема . Я уверена, что правильно выстроенная система сервиса, клиентоориентированности - это однозначный рост прибыли . Это не слова-это подтверждённая статистика за 18 лет.

Юлия, так и я о том же вверху писал. Настоящих профессионалов везде не много. 

Клиенториентированность вещь хорошая и нужная. Но результат, за который платят клиенты ещё важнее. Вначале сама услуга, а потом уже Клиенториентированность. В салоне красоты это профессионализм мастеров, в ресторане поваров. Про ремонт бытовой техники писать не буду.)) 

Я 18 лет хожу в один салон красоты (это сеть из 6 салонов) к одному и тому же мастеру-парикмахеру. И многие ходят по много лет к одним мастерам. Как бы меня  "не облизывали ", но если бы Лена (мастер) ушла в другой салон, я бы тоже туда ушёл. 

И из этой сети мало кто уходил на сторону. Руководство "берегло"мастеров. До 16 года они выезжали вместе на "моря") 

Инженер-конструктор, Санкт-Петербург
Юлия Нуриева пишет:
Михаил, в нашей сфере, на мой взгляд,недостаточно просто выполнять работу .  Работа должна приносить удовольствие . Клиент приходит в салон красоты не просто получить качественную услугу, а ещё и получить положительные эмоции, расслабиться, пообщаться . Специалист должен обладать ещё и достаточно высоким эмоциональным интеллектом , желанием постоянно развиваться и повышать свой профессионализм .

Я с Вами согласен, но умение общаться с клиентом это тоже относится к качеству оказания услуг.

Генеральный директор, Пермь
Андрей Кочанов пишет:
Юлия Нуриева пишет:
Андрей Кочанов пишет:

История успеха практически всегда неповторима. Она не здесь и сейчас, а там и в прошлом) А вот ошибки совершают и вчера и сегодня и завтра. И они более системы чем успех.

Я сейчас не защищаю коучей и т.п. Не они сами по себе плохи, а их подходы и знания могут быть "плохи"). Вот у меня есть несбыточная пока) мечта, чтобы сервис ремонта бытовой техники был качественным! 

Андрей, вопрос в том, что настоящих коучей очень мало. Учиться достаточно долго и навыки нарабатываются постоянно . Просто есть люди, которые называют себя ими,но далеки от этого.

А что касается сервиса - это моя любимая тема . Я уверена, что правильно выстроенная система сервиса, клиентоориентированности - это однозначный рост прибыли . Это не слова-это подтверждённая статистика за 18 лет.

Юлия, так и я о том же вверху писал. Настоящих профессионалов везде не много. 

Клиенториентированность вещь хорошая и нужная. Но результат, за который платят клиенты ещё важнее. Вначале сама услуга, а потом уже Клиенториентированность. В салоне красоты это профессионализм мастеров, в ресторане поваров. Про ремонт бытовой техники писать не буду.)) 

Я 18 лет хожу в один салон красоты (это сеть из 6 салонов) к одному и тому же мастеру-парикмахеру. И многие ходят по много лет к одним мастерам. Как бы меня  "не облизывали ", но если бы Лена (мастер) ушла в другой салон, я бы тоже туда ушёл. 

И из этой сети мало кто уходил на сторону. Руководство "берегло"мастеров. До 16 года они выезжали вместе на "моря") 

 Андрей, к нам клиенты ходят с открытия, 18 лет.  Уже внуки пошли) Мастера уходили, кто-то свои салоны открыл. Клиенты далеко не всегда уходят с мастерами . Зависит от многих факторов.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Сотрудников IT-компаний, операторов связи, СМИ и банков освободят от мобилизации

Минобороны уточнило список категорий работников, которые не попадут под частичную мобилизацию.

Toyota закроет завод в Санкт-Петербурге и прекратит производство в России

Компания не смогла наладить стабильные поставки запчастей и решила закрыть завод.

В России снизилось количество занятых в неформальном секторе

Число россиян, трудящихся в компаниях без статуса юрлица, во втором квартале 2022 года снизилось на 10% в годовом выражении.

В августе деловая активность восстановилась до показателей начала года

Все сферы деятельности вернулись в зону роста.