Юлий Каганер: К вопросу оценки результатов работы персонала. Часть 4

Юлий Каганер

Часть 4. Оценка результатов работы руководителей разного уровня

Оценка результативности труда руководителей и специалистов (О. р. т. р.и. с) - одно из направлений деятельности по управлению персоналом, направленное на определение уровня эффективности выполнения работ руководителем или специалистом. О. р.т. р. и с. характеризует их способность оказывать непосредственное влияние на деятельность какого-либо производственного или управленческого звена и является обязательной составной частью периодически проводимой деловой оценки руководителей группы и специалистов [1].

Процедура   оценки  результативности   труда  эффективна  при  соблюдении  следующих  обязательных условий [1]:                    

установление  'четких'  стандартов  результативности труда для каждой должности (рабочего места) и критериев ее оценки;  
● выработка   процедуры   проведения  оценки  результативности  труда  (когда, как часто и кто проводит оценку, методы оценки); 
● предоставление  полной  и  достоверной  информации  оценщику о результативности труда работника;                  
● обсуждение результатов оценки с работником; 
● принятие решения по результатам оценки и документирование оценки.

О. р.т. р. и с. проводится различными методами [1].

Итоги О. р.т. р. и с. могут быть использованы для [1].:         

● совершенствования организационной структуры организации и изменения в ней места руководителя или специалиста; 
● аттестации служащих;    
● прогнозирования продвижения работников по службе;
● проведения выборов или назначения руководителей,  
● нормирования труда, повышения (понижения) уровня оплаты труда и др.

Существуют  [2] несколько типов оценки руководителей: оценка соответствия занимаемой должности, оценка исполнения (или результативности) и оценка потенциала, при этом  при разработке любой из систем оценки руководителей выделяют пять основных факторов:

уровень сложности объекта управления, определяющий сложность управленческой деятельности; выделяют 7 уровней cложности: 

-  руководитель компании; 
-  заместитель руководителя компании;  
-  член коллегиального органа управления / член правления – «Топ-менеджер»; 
-  руководитель 1 уровня – «Управляющий»;   
-  руководитель 2 уровня – «Организатор»;  
-  руководитель 3 уровня – «Руководитель»;  
-  руководитель 4 уровня – «Контролер».                 

В работе расписано, чем определяется сложность управленческой деятельности на каждом уровне.                                                                                   

уровень ответственности  (непосредственно отвечает, влияет косвенно, участвует и т.д.) за бизнес-результаты, бюджет и т.п.; определяет риски компании, которые возникают в результате принятия решений руководителями.

масштаб деятельности (объем продаж, число продуктов, бизнес - единиц, подразделений, численность персонала и т.д.) и сложность «внешней среды» деятельности руководителя (число объектов «внешней среды» и их «изменчивость»; определяет сложность внутрифирменных и внешних коммуникаций, а также влияет на построение структуры и организацию работы направления/подразделения;

уровень квалификации руководителя, определяемый  способностью и готовностью управлять объектом (бизнесом) определенной сложности, владением необходимыми бизнес-технологиями и управленческими инструментами;

наличие необходимых поведенческих и личностных компетенций, коммуникативных навыков, в том числе, и соответствия корпоративной культуре.

Факторы 2 и 3 определяют различия в уровне оплаты между сотрудниками, выполняющими аналогичную работу в разных компаниях одного холдинга; факторы 1-3 определяют уровень сложности должностной позиции руководителя; факторы 4 и 5 относятся непосредственно к конкретному сотруднику.

Задача оценки результатов работы руководителя является одной из самых важных, трудных и болезненных, поскольку руководитель любого уровня выступает в двух ипостасях. С одной стороны, это субъект труда, результаты работы которого идут в общий котел; с другой, это руководитель, чья индивидуальная деятельность не всегда может быть измерена, при этом успех или неуспех любой работы (проекта) целиком определяется позицией руководителя. Для подтверждения последнего тезиса сошлюсь лишь на одно  высказывание: По общепризнанному мнению, 98% причин всех неудач предприятий возникает в результате плохого управления и только 2% - в результате плохой работы исполнителей” [3]. Замечу, что одним из соавторов этого высказывания является академик Академии качества Ю.Адлер. Отсюда уже недалеко до 'нет плохих работников, есть плохой руководитель'.

Ранее (см. часть 3 статьи) уже отмечалось, что людям в принципе не нравится, когда оценивают их или их работу, и они, в меру, сопротивляются этому. Особенно не любят быть оцениваемыми руководители, при этом, степень этой нелюбви растет с подъемом по карьерной лестнице. Примем во внимание, что в любой организации (компании, учреждении) при любой организационной структуре работает большое количество руководителей разного уровня. Как правило, в организациях на каждые 5 – 7 человек приходится один  начальник, каждый из которых на своем месте в явной или неявной форме может способствовать или препятствовать выполнению поставленных задач. Дело в том, что линейные менеджеры или чиновники средней руки, пребывая на работе, часто решают свои промежуточные задачи, не всегда совпадающие с общими. Так, например, в работе [4] отмечается, что 'линейные менеджеры не видят себя в числе оцениваемых'; для них это “дополнительная нагрузка, да еще и опасность: вдруг результаты оценки проявит их слабость как руководителей или, того хуже, создадут им конкуренцию из собственных подчиненных'. О боязни линейных руководителей результатов и последствий для карьеры предстоящей оценки говорится и в публикации [5], при этом, отмечается нарастание напряженности  в организации.

Руководители же более высокого ранга сами привыкают сидеть в жюри, иногда даже не будучи компетентными в вопросах, решаемых возглавляемыми ими подразделениями, организациями, органами власти. Полагая, что первый руководитель (организации, корпорации …) всегда заинтересован в повышении эффективности работы подчиненных, он должен найти способ побуждения (или принуждения)  менеджеров 'стать на общие рельсы'. Одним из таких способов и может служить  оценка  результатов их работы. Поскольку на сайте E-xecutive сегодня на нескольких форумах обсуждаются  вопросы онтологии 7-го технологического уклада, то не лишне будет сказать, что при переходе к современной концепции управления социальной организацией, важнейшей целью управления  ею становится не функционирование организации, а совершенствование, развитие человека в организации. Сущность процесса становления такого подхода – в продвижении от принуждения к побуждению [6] .

Большинство  разрабатываемых  и  существующих  в  различных  государственных организациях (ведомствах)  руководящих документов (РД), регламентирующих процесс подведения итогов работы персонала подразделений (организаций) и их   руководителей,   носят   формальный   характер   и,  в  конечном   итоге,   служат   решению   задачи распределения премиального фонда и, в первую очередь,   выплаты премий руководителям. Как бы ни работал руководитель, всегда найдется  статья, по которой его можно будет премировать за выполнение своих   непосредственных   обязанностей.   В   то же   время   фактически   никак   не  мотивируется  и не стимулируется  деятельность   персонала. Если в СССР при вездесущем социалистическом соревновании, хоть на словах, шла речь о распространении передового опыта победителей этого соревнования, то теперь и этого не надо. Сегодня все чаще оценка подменяется самооценкой, при этом впустую тратятся время и деньги. Думаю, что плохим примером в этом отношении послужило организованное в свое время Администрацией Президента РФ подведение итогов работы руководителей глав субъектов РФ (губернаторов). Что мы знаем о работе успешных губернаторов, кто они, кто из них вывел свой регион из разряда дотационных в разряд субъектов - доноров и пр., и пр., и пр.???    

Одним из типичных   примеров   подобного РД может служить «Порядок проведения ежегодной оценки деятельности руководителей органов исполнительной власти Ярославской области и структурных подразделений аппарата Правительства области» [7]. Не в последнюю очередь именно аналогичные документы закрепляют неэффективность работы подведомственных организаций,  документы которых, как правило, мало в чем отличаются от указующих.

В публикации [8] сообщается, что в Саратовской области было решено ежемесячно проводить оценку результатов работы руководителей 45-ти медучреждений. Лучшим врачам обещали премию, но обилие требований свело эту возможность практически к нулю. Деятельность главврачей больниц и поликлиник должны были  рассматриваться по критериям, которые, по словам и медработников, и самих чиновников, просто невыполнимы. Таким образом, новая система поощрения превратилась в систему наказания [8].

Несколько иначе обстоят дела в бизнес – структурах. В последнее время в компаниях оценка деятельности руководителей приобретает особенно важное значение.[9]. Ориентация на качество побуждает высшее руководство компании совершенствовать менеджмент, вследствие чего основой принимаемых решений о распределении полномочий и функций, назначений и ротаций должна являться объективная оценка руководителей. Основная цель оценки деятельности руководителей - выявление существующих проблем в менеджменте. Среди критериев их оценки называют: лидерство, принятие решений, взаимодействие с подчиненными [9].

В работе [10] с этой же целью рекомендуют использовать как производственные (объем, качество, сроки производства продукции или предоставления услуг), так и экономические (прибыль, использование основных и оборотных средств, эффективность капиталовложений, экономию прямых и косвенных затрат в издержках производства и обращения и т. д.) показатели. Наиболее распространенным и универсальным критерием работы любого управленца является прибыль. Причем, чем более высокий пост занимает оцениваемый руководитель, тем более весома роль прибыли в оценке его деятельности [10].

Сознавая большое влияние руководителя на формирование итоговых показателей деятельности коллектива, руководителей оценивают [10] также по результатам внедрения и использования новой техники  (технологии) и  темпам освоения новой продукции. При этом отмечается, что при всей значимости такой оценки, и она не позволяет определить (вычленить) меру активности и усилий самого руководителя, его личный вклад в достижение полученных результатов, что важно при его индивидуальной оценке как субъекта труда.

Многотрудность решения поставленной задачи рассмотрим на примере оценки результативности работы руководителя всем известного государственного учреждения – школы. Оценку  деятельности директора школы рекомендуют [11] определять:

- по результатам работы школы;

- по личному вкладу директора школы в организацию учебно-воспитательной работы;

- по стилю его работы, специальной подготовке, организаторскому таланту.

Результаты работы школы. Аттестационная комиссия изучает результаты работы школы за последние годы на основе имеющихся актов проверки, а также при личном! ознакомлении с работой школьного коллектива, качеством знаний учащихся, уровнем их воспитанности, системой повышения квалификации учителей, уровнем уроков и воспитательных мероприятий.

Личный вклад директора школы в организацию учебно-воспитательного процесса.

Определяется качество работы директора с учителями, учениками, родителями и работа директора по созданию условий для успешного протекания учебно-воспитательного процесса.

Стиль  работы, культура руководства и личностные качества директора школы:

- принципиальность, добросовестность и ответственность при исполнении служебных обязанностей;
- личная культура, общеобразовательная и профессиональная подготовка, постоянная работа над собой;
- умение организовать коллектив, совместную деятельность администрации и общественных организаций по выполнению задач, стоящих перед школой, коллегиальность в управлении;

- выполнение норм педагогической этики, контактность, объективное отношение к кадрам, высокая требовательность, такт и забота о людях;
- личное педагогическое мастерство, — стремление поделиться своими знаниями и умениями; умение увлечь коллектив творческими поисками;
- организаторские способности и умение использовать в интересах дела инициативу и предложение членов школьного коллектива;
- личное участие в начинаниях коллектива, лояльность, прямота, умение выполнять обещания;
- нормальные отношения в семье и быту; безупречная личная честность и порядочность.

И как же все это перевести в оценку?

Авторы [11] сами и отвечают: …однако  применять   эти   требования   не  просто.   Механически нельзя анализировать работу ни учителя, ни администратора. Руководитель школы - не святой человек. Могут быть и срывы, и неудачи, и ошибки, и обиды. Наконец, руководитель школы — это личность. Бывают и строгие  и  мягкие   натуры, свои  особые подходы и т.д. Оценка   деятельности  директора   школы обязательно должна быть интегративной, комплексной. Только с учетом многих факторов можно дать по-настоящему правильную и объективную оценку сложной и разносторонней деятельности директора современной школы.

Итак, круг замкнулся. Оценивай, как хочешь и. можешь. И такие рекомендации  в специализированной литературе можно встретить на каждом шагу.

В работе [12] оценку руководителей государственных организаций рекомендуют проводить тоже  по трем группам показателей:

-  профессиональные качества (15-25%);
-  личностные качества (15-25%);
-  показатели результативности выполняемых подразделением работ (60%-70%).

В скобках показаны рекомендуемые авторами весовые доли названных групп показателей в общей оценке,   при   этом,   с   ростом   должностного   уровня    руководителя   доля   надбавки   за результативность   должна   увеличиваться,   а   доля      надбавки   за   профессионализм - сокращаться. Так, например, для начальника отдела, в работе  которого велик удельный вес исполнительских функций, будет логично иметь 25% надбавки за профессиональные качества, 15% - за личностные и 60% - за показатели результативности. Для заместителя министра – 15%  за профессиональные качества, 15% - за личностные и 70% - за показатели результативности [12].

Хотелось бы обратить внимание на выделяющуюся из общего ряда работу [13], авторами которой являются три физика. При решении вопросов управления работающим промышленным персоналом, по их мнению, следует исходить не из соображений универсальности и удобства исполнения, а подчиняться индивидуальным, специфичным требованиям обеспечения надежности и эффективности Его Величества Технологического Процесса.  Перечень определяющих ключевых показателей эффективности и надежности (КПЭН) для предприятий, различающихся по технологии, не может быть одинаковым. При подборе КПЭН высший приоритет отдается главным задачам управления: обеспечению безопасности и технико-экономической эффективности.

Авторы [13]  положительно оценивают  методику выбора ключевых показателей эффективности Key Performance Indicator (KPI) для супермаркетов, где влияние сотрудника  на оборот продаж нетрудно выявить. Однако, по мере продвижения вниз по ступеням управленческой иерархии, все труднее связывать финансовое состояние предприятия с функциями сотрудников. Они на конкретных промышленных объектах (ФГУП «Приборостроительный завод» г.Трехгорный Челябинской области, ОАО 'Мосэнерго' и Смоленская ГРЭС) рассматривают технические  системы и приходят к заключению, что при управлении сложным производством, кроме прибыли, экономичности и конкурентоспособности, следует обеспечить безопасность и надежность производственного процесса, а также безопасность и профессиональное долголетие работников.

Выполненные в ОАО 'Мосэнерго'   исследования, завершившиеся деловой игрой (ДИ), привели их к выводу, что   самореализация,   становление,   профессиональная успешность   руководителя энергопредприятия практически не зависят от его личностного потенциала. Соответственно, прогнозировать на основании деловой игры или на основании оценки психологических профессионально важных качеств (ППВК) насколько преуспеет тот или иной работник в будущем, невозможно. Для нас это не было неожиданным. Несколько обескураживающим оказалось отсутствие связи (положительной корреляции) между уровнем развития ППВК и результатами деловой игры[13].  .

На наш взгляд, особого внимания заслуживает подход к оценке деятельности руководителей по результатам работы возглавляемых ими коллективов. Однако, признавая важность и сложность такого метода оценки, в работе [10] отмечается, что способ не является достаточно разработанным и в полной мере не используется на практике, при этом,  необходимость и целесообразность такой оценки являются насущными и очевидными.

Таким образом, обзор литературы показывает:                                             

- наличие запроса и интереса к решаемой задаче;   
- существование разных подходов к ее выполнению;    
- слабая разработанность подходов, довольствование словесными рекомендациями, не раскрывающими возможности их осуществления;  
- большое внимание уделяется личностным и профессиональным качествам руководителя, что важно на этапе   назначения   его   на   руководящую   должность,   а   в   данном   случае  важен результат работы руководимого им подразделения.

В ЗАО НПЦ «Квазар – ВВ» разработана оригинальная инженерная методика (с реальной обратной связью) оценки результатов работы руководителей разного уровня по результатам работы их подчиненных [14,15]. Хорошо известно, что как только руководителя любого уровня ставят (берут) на контроль, так тут же включаются в работу все казалось бы заржавевшие шестеренки (механизмы). Ведь на кону не только его профессиональная, но, зачастую, и жизненная судьба. Это обстоятельство непременно заставляет руководителей  заинтересованно отнестись не только к работе, но и к своему месту в ряду участников работы. Примеров успешного решения ряда вопросов путем разного рода принуждения, показывающие необходимость и действенность строгого спроса руководителей более высокого уровня (ранга) с  подчиненных им руководителей. приведены  в работе [14]. Можно не сомневаться, что всеми, даже самыми слабыми и нерадивыми руководителями, будет сделано все от них зависящее для достижения наивысших результатов в работе, от чего в любом случае выиграет дело.

Тех, кого интересует вопрос оценки деятельности руководителя по результатам работы подчиненного ему персонала подразделения (организации), отсылаю к работам [14,15].

 В   заключение   приведу   извлечения   из   работы  [16]   (глава  Сопротивление глупости),  в  которой говорится, что менеджер не обязан подчиняться всем тем безрассудным инициативам, что рождаются в недрах начальственных кабинетов. Там же приведена своего рода инструкция, как заблокировать любое исполнение  решения,  не  переходя  в открытую оппозицию. Назову действия лишь в перечислительном плане, хотя в работе каждое из них подробно раскрыто:      

  • Игнорируйте инициативу;     
  • Создавайте видимость перемен;    
  • Перепоручите дело кому-то еще;    
  • Согласитесь с инициативой;  
  • Тяните резину, сбивайте с толку, путайте карты.       

И как итог: ”Делайте, что угодно, только не выражайте напрямую своего несогласия”.

И еще одно замечание, которое, наверное, уместнее было бы разместить в части 1 статьи. Известно [17], что  как  бы  ни обстояли дела в коллективе на самом деле, разница в заработке может восприниматься  менее  благополучными  сотрудниками как проявление несправедливости. А мысль о том,  что  приложенные   усилия   не   вознаграждаются   по   достоинству,   способна   сильно   снизить мотивацию. Чтобы работники трудились хорошо, недостаточно платить им высокую зарплату. Содержимое кошельков коллег заботит их в не меньшей степени [17], 

Это правило оказалось довольно действенным не только в случае поощрения, но и в совершенно противоположных ситуациях: Сокращение заработных плат и бонусов, которое предпринимают компании в условиях кризиса, ни в коем случае не должно приводить к увеличению неравенства в доходах. Ситуаций, в которых получавшие одинаковую зарплату специалисты разного профиля оказываются на различных ступенях иерархии, следует избегать. Это не прибавит коллективу эффективности». А если уж приходится экономить на зарплатах, то начинать сокращение следует строго сверху. В таком случае с чувством справедливости у рядовых сотрудников точно не возникнет проблем [17].

Источники информации

1. Оценка результативности труда // http://www.hr-portal.ru/varticle/otsenka-rezultativnosti-truda

2. Никифоров Р.О. Оценка руководителей // журнал 'Персонал Микс' // http://www.hr-portal.ru/article/otsenka-rukovoditelei

3. Адлер Ю., Полховская Т., Хунузиди Е. О системах качества организаций (предприятий) // Наука и технологии в промышленности. 1 (4). 2001. с. 70 - 73.                                                                                                      

4. Крымов Александр.  Как вылечить оценку персонала? // Мегарост / Персонал. 2008 // Human Technologies 

5. Димитриева Зифа: Know how: развивающий ассессмент с тренингом // E-xecutive. 22.05.2011

           6. Полищук М.А. Онтологические аспекты управления организацией: опыт философского анализа // Диссертация на соискание ученой степени кандидата философских наук // Магнитогорский государственный университет / Кафедра философии. 2006. – 139 с.

7. Порядок проведения ежегодной оценки деятельности руководителей органов исполнительной власти Ярославской области и структурных подразделений аппарата Правительства области // Официальный сайт органов государственной власти Ярославской области. 29.01.2010.

8. Сомнительный эксперимент Минздрава Саратовской  области // Новости@Mail.Ru / «твЦентр» 14.08. 2007. 20:51 /  http:// news.mail.ru/society /1403005– 71 Кб.

9. Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. №14. 2005.

10. Методы оценки управленческого персонала//курсовая работа / рубрика 'Менеджмент и трудовые отношения // allbest.ru/HTML- версия работы / 06.10.2006.

11.  Педагогика. Учебное пособие для студентов педагогических вузов и педагогических колледжей. / Под ред. П.И. Пидкасистого. // М: Педагогическое общество России, 1998. - 640 с.

12. Оперативная оценка результативности деятельности государственных служащих // www.belregion.ru/docs /ocenka_gs.doc

13. Реймаров Г.А., Ионов В.В., Соловьев Н.П. Комплексная оценка персонала // Франко-российский институт делового администрирования // Журнал 'Управление персоналом' // http://www.hr-portal.ru / article/kompleksnaya-otsenka-personala

14. Каганер Ю.А. Оценка работы руководителей по результатам работы их подчиненных // Мегарост/ Менеджмент. 2008 // HR – Portal» (Сообщество HR - Профессионалов) / Управление персоналом. 2009 // E-xecutive / Менеджмент / Соло на потенциалах. 2010                                                                                                                                                              

15. Каганер Ю.А. Инженерный подход к управлению организованными социальными системами //            E-xecutive /  Менеджмент. 2010.

16. Штернберг Роберт Дж. (Robert J. Sternberg), профессор Йельского   университета. Самые живучие мифы менеджмента // Элитариум - центр дистанционного образования. 08.12.2004/ http://www.runa.ru. 24.09.2006

17. Степнов Антон. Маловато будет //  6 (144) 24 февраля 2009.

Также смотрите:

Юлий Каганер: К вопросу оценки результатов работы персонала. Часть 3

Юлий Каганер: К вопросу оценки результатов работы персонала. Часть 2

Юлий Каганер: К вопросу оценки результатов работы персонала

Расскажите коллегам:
Эта публикация была размещена на предыдущей версии сайта и перенесена на нынешнюю версию. После переноса некоторые элементы публикации могут отражаться некорректно. Если вы заметили погрешности верстки, сообщите, пожалуйста, по адресу correct@e-xecutive.ru
Комментарии
Участники дискуссии: Сергей Норкин, Юлий Каганер
Адм. директор, Москва

Юлий Абрамович,
Здравствуйте!

Нашел некоторые схожие закономерности Ваших представлений и Моисея Марковича ''«Моисей Харитонов: Приемы практической проверки программы развития личностной компетентности менеджеров »
(http://www.e-xecutive.ru/forum/forum10/topic12884/messages/)

Отношение к материалу возникло в каком-то странном ракурсе: мне не нужны сотрудники, которых мне придется оценивать. Тем более - понуждать, принуждать и побуждать...

Президент, председатель правления, Москва
Сергей Норкин пишет: мне не нужны сотрудники, которых мне придется оценивать. Тем более - понуждать, принуждать и побуждать...
Уважаемый Сергей Михайлович! Вы игнорируете независимые друг от друга результаты различных авторов.
Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне рассказали, что хотели бы получить в качестве корпоративного подарка

Какие подарки получают россияне от своих работодателей на Новый год и что они хотели бы на самом деле?

Большинство россиян готовы доверить найм и увольнение искусственному интеллекту

Россия попала в топ-5 стран, которые россияне считают продвинутыми в разработке искусственного интеллекта.

Подведены итоги премии IT HR AWARDS 2021

Сообщество IT HR AWARDS объединяет профессионалов, для которых важна созидательная среда, креатив, обмен идеями и желание развивать индустрию.

Каждый пятый россиянин надеется получить 13-ю зарплату в 2021 году

Более 40% опрошенных получают стимулирующую выплату ежегодно независимо от успехов по работе.