Часть 3. Оценка результатов работы персонала
Оценка результатов работы персонала служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.
Психология человека такова, что ему в принципе не нравится, когда оценивают его или его работу. Поэтому в организациях можно наблюдать тихое и не очень сопротивление этой процедуре. В статье [1] причинами сопротивления названы: молодость нашего бизнеса, непонимание целей и боязнь линейных менеджеров конкуренции. В статье, с одной стороны, утверждается, что 'линейные менеджеры должны быть главными участниками оценки', а с другой, что они 'видят в этом дополнительную нагрузку, да еще и опасность: вдруг результаты оценки проявят их слабость как руководителей или, того хуже, создадут им конкуренцию из собственных подчиненных'.
Как же можно в этом случае рассчитывать на объективность оценки? Видя в сотруднике конкурента, менеджер обязательно занизит ему оценку. И опять возникает все тот же вопрос: кому нужна такая оценка?
Вообще, если быть строгим, то оценка - это измерение, и здесь серьезно стоит вопрос базиса измерения и шкалы измерения. Если они не адекватны, то и оценка не адекватна. При этом неадекватная оценка опасна [2].
Известны разнообразные методы оценки работы:
• метод балльной оценки;
• метод коэффициентов;
• метод установление стандартов и нормативов;
• метод оценочных шкал;
• метод оценки рабочего поведения;
• метод ранжирования и др.
Наибольшее распространение получили метод балльной оценки и метод коэффициентов.
Для оценки результатов работы персонала необходимо определить показатели деятельности сотрудников и качества их работы. В число показателей можно включить любые значимые для отдельного сотрудника или организации показатели, связанные с выполнением производственных заданий, с образованием, опытом работы, свойствами (чертами) характера и пр.
Показатели могут разрабатываться с разной степенью подробности. Учесть все особенности той или иной работы достаточно трудно, не всегда может получиться, но главными посылами всегда должны быть обоснованность, объективность и справедливость. Наиболее трудная задача по выбору показателей стоит перед разработчиками Руководящего Документа (РД), определяющего процедуру подведения итогов работы. Процедура должна обеспечить сопоставимость и сравнимость результатов работы, во-первых, всех сотрудников одного подразделения, и, во-вторых, всех подразделений одной организации. Но ведь подразделения имеют разный количественный и качественный состав (например, 7 и 20 человек) и выполняют не однотипную работу. Тут общими разговорами не отделаешься. Нужна система, учитывающая все многообразие реальной жизни организации, вызывающая доверие, а не отторжение, Не будет доверия – не будет мотивации работать, не будет хороших результатов. Просто оценка, просто занятое место, нерегулярное и формальное подведение итогов, неиспользование результатов подведения итогов для морального и существенного материального поощрения хорошо работающих сотрудников, отсутствие жесткой связи между результатами работы подразделения и оценкой, получаемой его руководителем, отсутствие гласности и еще много чего, результатов не дают. Представляется, что метод Потенциалов, изложенный в работах [3,4], во многом снимает большинство этих вопросов.
Разработанные показатели должны объективно учесть все работы, вмененные каждому должностному лицу. Неучет любой работы любого сотрудника вызовет его неудовольствие и подорвет доверие к задуманному. По мере повышения уровня подведения итогов работы (между подразделениями отделов, между отделами организации, между управлениями Департамента или между организациями холдинга и т.д.) количество показателей может быть существенно сокращено. Моделью многоуровневого подведения итогов работы может служить рисунок, представленный в прил.3 работы [3].
Рассмотрим пример дифференциации отдельных работников любого подразделения только по одному показателю – выход на работу. Будем считать, что каждый из сотрудников ежедневно выходит на работу и добросовестно выполняет свои обязанности. Договариваемся, что за выход на работу (не за работу!), каждый сотрудник, независимо от его специализации и квалификации, получает 1 балл. Таким образом, заранее известно (по числу рабочих дней) количество баллов, которое можно “заработать” за квартал или год только за выход на работу. Поскольку случаются болезни, то баллы за эти дни не начисляют. Случаются и командировки (местные, внутренние и закордонные), за которые начисляют дополнительные баллы в соответствии с устанавливаемыми по согласию коэффициентами. Можно поощрять работников, совмещающих работу с учебой или участвующих в общественно значимой работе. Возможно наказание за опоздание на работу. Таким образом, даже один формальный показатель ежедневного выхода на работу может существенным образом дифференцировать сотрудников.
Иное дело оценивать саму работу. Любая работа может быть выполненной или не выполненной. Оценке подлежит только выполненная (завершенная) в оцениваемом промежутке времени работа или ее самостоятельная дробная часть. В тех случаях, когда производимый работником продукт имеет реально измеряемые параметры (штуки, метры, килограммы, рубли и т.п.), оценить результаты работы достаточно просто и нет смысла на этом останавливаться.
Выполняемые любым подразделением работы достаточно многообразны и неравноценны по важности и трудоемкости, поэтому, прежде всего, необходимо разнести их по нескольким разделам, к примеру, производственная, экономическая изобретательская... Определившись с числом и названиями разделов работ, необходимо определить их весовые коэффициенты. Очевидно, что производственная работа более важна для организации, чем общественная, но есть примеры и не столь очевидные. Даже при желании быть объективными, у разных сотрудников могут быть разные мнения по поводу того, какие показатели работ более значимы. Следует сказать, что совсем не исключены случаи сознательного завышения, особенно руководителями подразделений, значимости разделов и показателей работ, дела по которым в их подразделении идут лучше.
Нами отработана методика быстрого и бесконфликтного определения весовых коэффициентов разделов работ, а также цены (в баллах) отдельных работ, при этом учитываются мнения всех (без исключения!) сотрудников подразделения (организации) с последующим их усреднением. Учет мнения каждого сотрудника позволяет ввести их в число соразработчиков РД, исключить всякого рода пересуды, выбить почву у противников разрабатываемой системы и нытиков и повысить степень доверия к РД. Подобный прием может быть применен во многих спорных случаях.
Наиболее ответственной задачей является разработка количественной шкалы оценок конечных результатов (показателей) работ. Для этого в каждом разделе работ показатели работ ранжируют по трудоемкости их выполнения, при этом работы одинаковой трудоемкости в разных разделах должны быть оценены одинаково. Таким образом, все многообразие оцениваемых конечных результатов работ, выполняемых организацией, будет соотнесено друг с другом, что также повышает объективность оценки и доверие к разрабатываемой системе. Несоблюдение этого основополагающего требования является наиболее типичной ошибкой разработчиков разного рода систем. Участие в любой работе более одного исполнителя ведет к дроблению присуждаемого количества баллов в соотношении, пропорциональном степени их участия в работе.
Всякая работа характеризуется значимостью, трудоемкостью, сложностью (конструкторские работы), и качеством выполнения.
Значимость работ можно учесть с помощью коэффициента значимости (Кзн)..Примем, как очевидное, что Кзн работ, заказываемых Правительством РФ, должен быть больше, чем у работ, выполняемых, например, по собственной инициативе., С учетом этого принципа, в табл.1 предложены коэффициенты значимости работ различного уровня.
Таблица 1
Коэффициенты значимости работ различного уровня
| №№ п/п |
Уровень работы |
Кзн |
| 1 |
Работа инициативная или поисковая |
1,0 |
| 2 |
Работа отраслевого уровня |
1,4 |
| 3 |
Работа межотраслевого уровня |
1,6 |
| 4 |
Работа по Постановлению Правительства РФ |
1,8 |
| 5 |
Работа по заказу международных организаций (МАГАТЭ, ВОЗ, МОТ…) |
2,0 |
| 6 |
Работа межгосударственного уровня |
3,0 |
Примечание 1. Каждое подразделение, рассмотрев данные табл.1, вправе предложить свой вариант значений Кзн. Окончательные значения Кзн будут установлены путем усреднения предложений.
Примечание 2. Как правило, подразделение в отчетный период (квартал) ведет работы по нескольким темам разного уровня значимости. В этом случае рассчитывают среднее значение коэффициента значимости работ.
В случае независимости оцениваемых параметров (см. табл.1), значениям коэффициентов могут быть приданы любые (произвольные) значения. В случаях же, когда группа параметров характеризует какой – либо объект или субъект с разных сторон, сумма значений их коэффициентов не может превышать 1.
К сожалению, некоторые разработчики разного рода систем этого не чувствуют, что отдаляет их от объективности. В работе [5], например, читаем: “при этом разным характеристикам поведения, приведенных в оценочных формах, могут быть присвоены разные веса (коэффициенты значимости), в зависимости от того, какой вклад тот или иной вид поведения работников вносит в общую эффективность работы. Например, проявление инициативности в работе может иметь вес 0,5; проявление творчества, нестандартного подхода – 0,4, а дисциплинированность – 0,3. Имеется в виду, что хотя все указанные характеристики поведения относятся к числу ключевых, но организация по-разному оценивает их вклад в конечные рабочие результаты: творчество, самостоятельность и проявление инициативы ценятся выше дисциплинированности“.
Заметим, что все три приведенных коэффициента характеризуют личность работника и, стало быть, их общая сумма не может быть больше 1,0. Даже если не считать неизвестно откуда возникшую в цитируемой фразе самостоятельность ( Кзн > 0,3), сумма трех коэффициентов уже превышает 1,0.
Трудоемкость достаточно просто оценить в единицах, отвечающих на вопрос, сколько человек за какое время могут выполнить задание. Ответ получаем в чел.- днях. Различают максимально возможную, плановую и сметную трудоемкости. Коэффициент трудоемкости (Ктрi) конкретной работы выражают через отношение сметной трудоемкости к максимально возможной.
Сложность работ может быть учтена с помощью коэффициентов также, как и значимость.
Качество же работы невозможно измерить общепринятыми измерителями. Для ее оценки необходимо придать количественную определенность критерию, который невозможно измерить. Метод балльной оценки вполне работоспособен и в этом случае. Среди его достоинств – простота и доступность, а среди недостатков - недостаточные строгость и объективность.
Для количественной оценки какого – либо критерия необходимо описать его по всей шкале от 'очень хорошо' до 'очень плохо'. Диапазон шкалы не имеет принципиального значения и может быть различен. Так, для двухуровневой шкалы различают приемлемый и высокий уровни выполнения работы; для трехуровневой шкалы - низкий, приемлемый и высокий уровни; для четырехуровневой - низкий, приемлемый, хороший и высокий уровни. При желании можно использовать и пяти -, и десяти -, и сто –, и n – уровневые (балльные) шкалы.
В работе [6] приведено описание школьной (пятиуровневой) шкалы оценок качества выполненной сотрудником работы безотносительно к какому – либо критерию. Ниже она представлена с некоторыми моими коррективами:
• работа (в целом) превосходит ожидания - 5-й уровень;
• работа в той или иной степени превосходит ожидания - 4-й уровень;
• работа отвечает всем предъявляемым к ней требованиям -3-й уровень;
• работа отвечает не всем требованиям - 2-й уровень;
• работа (в целом) ниже критики -1-й уровень.
Очевидно, что при достижении 5-го уровня количественная оценка качества выполненной работы будет максимальной, уменьшаясь с каждой ступенькой на 20%.
Следует иметь в виду [6], что очень часто качество работы бывает важнее, чем производительность труда. Как и при оценке количественных показателей, здесь могут действовать факторы (устаревшее оборудование, низкое качество сырья), ведущие к ухудшению качества работы и 'зашумляющие' [6] результаты оценки качества работы.
Все мы более - менее одинаково понимаем, что такое, например, качественное обслуживание клиента (покупателя). В роли потребителя услуги все мы ратуем за вежливое обслуживание и доставку купленного товара в удобное для нас, а не для магазина (в течение дня!) время. Мы - за трезвых и аккуратно обращающихся с оплаченным товаром грузчиков, к тому же, не вымогающих деньги у покупателя за предварительно оплаченную его доставку. К сожалению, вчерашний клиент в роли менеджера торгующей организации на эти явления часто закрывает глаза. Между тем, каждое из перечисленных неблаговидных действий может быть оценено отрицательными баллами, снижающими общие результаты работы сотрудника и всего подразделения.
В работе [7] можно ознакомиться с описанием (по пятиуровневой шкале) нескольких конкретных критериев для оценки сотрудников, в числе которых качество работы, объем работы (количество), присутствие на работе (дисциплина) и лояльность к организации (отделу). При описании последнего критерия почему-то 'очень хорошее знание организации' свойственно только преданному организации сотруднику (5-ый уровень), как будто сотрудник, 'крайне негативно относящийся к организации' (1-ый уровень), не может хорошо знать организацию.
В этой же работе правильно ставится вопрос о том, что выбранные для конкретных работ критерии качества должны быть понятны и, добавлю от себя, однозначны. В качестве примера в работе [7] спрашивается: 'Видели ли Вы хоть одного человека, который на вопрос о качестве продукта, скажет, что питается некачественной рыбой? ' Так, и под критерием 'качественная работа', например, можно понимать и выполнение работы в срок, и достижение положительного результата в определенный срок, и творческий подход к выполнению работы и т.п. [7].
В работе [8] сообщается, что с помощью коэффициентного метода можно количественно оценить делопроизводственные работы, в числе которых заполнение регистрационно-контрольных карточек, машинописные и экспедиционные работы и архивная обработка документов (составление описей дел, номенклатуры дел, нумерация дел, формирование и подшивка документов и дел постоянного и долговременного сроков хранения и т.д.). В данном случае коэффициенты образуются путем ввода в расчет нормативных значений выполняемых работ, которые соотносят с фактическим результатом. Таким же образом могут быть измерены и многие другие “неизмеряемые” работы.
Трудности организации процесса оценки результатов работы изложены в работе [3]. Не получилось это у Администрации Президента РФ, пытавшейся оценивать результаты работы губернаторов. Не получилось это и б. губернатора Калининградской области Г. Бооса, пытавшегося разработать систему оценки результатов работы глав муниципальных образований. Там придумали предельно простой, если не сказать, достаточно примитивный подход, при котором 1 балл начисляли за выполненную работу и ничего не начисляли (0 баллов) – за не выполненную, при этом не учитывали ни качество выполнения работ, ни их трудоемкость, ни значимость. Естественно, результаты такой оценки не вызывали доверия, а сама оценка не имела смысла. (Заметим, что в обоих приведенных примерах проблем с финансированием разработок не возникало).
Трудности организации процесса оценки результатов работы изложены в работе [3]. Не получилось это у Администрации Президента РФ, пытавшейся оценивать результаты работы губернаторов. Не получилось это и б. губернатора Калининградской области Г. Бооса, пытавшегося разработать систему оценки результатов работы глав муниципальных образований. Там придумали предельно простой, если не сказать, достаточно примитивный подход, при котором 1 балл начисляли за выполненную работу и ничего не начисляли (0 баллов) – за не выполненную, при этом не учитывали ни качество выполнения работ, ни их трудоемкость, ни значимость. Естественно, результаты такой оценки не вызывали доверия, а сама оценка не имела смысла. (Заметим, что в обоих приведенных примерах проблем с финансированием разработок не возникало).
Трудности организации процесса оценки результатов работы изложены в работе [3]. Не получилось это у Администрации Президента РФ, пытавшейся оценивать результаты работы губернаторов. Не получилось это и б. губернатора Калининградской области Г. Бооса, пытавшегося разработать систему оценки результатов работы глав муниципальных образований. Там придумали предельно простой, если не сказать, достаточно примитивный подход, при котором 1 балл начисляли за выполненную работу и ничего не начисляли (0 баллов) – за не выполненную, при этом не учитывали ни качество выполнения работ, ни их трудоемкость, ни значимость. Естественно, результаты такой оценки не вызывали доверия, а сама оценка не имела смысла. (Заметим, что в обоих приведенных примерах проблем с финансированием разработок не возникало).
Таким образом, можно заключить, что, оценка результатов работы (трудовой деятельности) персонала подразделения (организации) интегрирует имеющие хождение многочисленные и неоднозначные понятия (см. часть 2 статьи). Она экономит время и деньги на разного рода иных оценках и в значительной мере повышает эффективность работы подразделений и организации в целом. В этих условиях теряет смысл жесткий контроль над персоналом (надзорная, а иногда и надзирательная деятельность) руководителей, заметно повышается мотивация труда, никто не стоит над душой, не подсматривает, сколько времени он сидит, например, в Internet. Работник знает и понимает, что его оценивают, и сам организует свою работу оптимальным образом. В случае же параллельной оценки еще и результатов работы руководителей, что будет рассмотрено в 4-ой части статьи, интересы персонала и руководителей становятся едиными и дают кумулятивный эффект повышения эффективности работ,
Источники информации
1. Крымов Александр. Как вылечить оценку персонала? // Мегарост / Персонал. 2008 // Human Technologies
2. Трушкин Сергей. Комментарий на форуме ”Осознанность сотрудниками” // E-xecutive.07.05.2011 10:23:32
3. Каганер Ю.А. Оценка работы руководителей по результатам работы их подчиненных // Мегарост/ Менеджмент. 2008 // HR – Portal» (Сообщество HR - Профессионалов) / Управление персоналом. 2009 // E-xecutive / Менеджмент / Соло на потенциалах. 2010
4. Каганер Ю.А. Инженерный подход к управлению организованными социальными системами // E-xecutive / Менеджмент. 2010.
5. Касьян Н. В. Оценка результатов деятельности персонала в организации // Курсовая работа / Сыктывкарский государственный университет/ Факультет управления/ Кафедра менеджмента / Сыктывкар. 2003.
6. Шныренкова Л. Стандарты совершенства или разработка критериев оценки деятельности персонала // Управление персоналом. №14. 2005.
7. Борисова Елена. Критерии оценки персонала.// Персонал - микс.
8. Демушкин А.С. Основные принципы оценки эффективности информационного менеджмента // Делопроизводство / Информация - нормы, стандарты, статьи и др. / Интернет-сайт Госстандарта России
