Как думаете, нужно ли руководителю конструкторского бюро интересоваться, как устроены процессы в компаниях из других отраслей? Общаться с предпринимателями из других сфер? Наблюдать за сторонними кейсами и проектами? А ведь это расширяет кругозор, чтобы находить новые решения для сложных проблем. Неужели технической экспертизы недостаточно? Когда я только начинал заниматься инжиниринговым бизнесом, мне было не до чужого опыта. Нужно было вести проекты, работать с заказчиками, следить за сроками и загрузкой команды. Я был уверен: чем лучше понимаешь собственный бизнес, тем проще им управлять. Со временем этого стало мало. И я решил, что пора посмотреть по сторонам – развивать профессиональную насмотренность. Обсудим, почему это важно.
Где руководителю-технарю искать новые идеи
О насмотренности чаще говорят дизайнеры, архитекторы, рекламщики. В инженерной среде это слово встречается гораздо реже. Но руководителю конструкторского бюро тоже полезно смотреть за пределы своей отрасли: иногда нужное решение находится совсем не там, где его ожидаешь. Можно годами изучать конкурентов и привыкнуть к одним и тем же приемам работы. А можно проанализировать, как устроены процессы в ритейле, пищевом производстве или логистике, и обнаружить решение собственной задачи там, где никто не искал.
Однажды я побывал на частном предприятии, выпускающем средства по уходу за полостью рта. Что общего у этого производства с инжинирингом? На первый взгляд, ничего. Но неожиданно именно там я нашел больше интересного для управления компанией, чем на многих отраслевых мероприятиях.
Чем больше я знакомился с другими сферами, тем чаще замечал: при всей разнице в продуктах и технологиях многие задачи у бизнеса совпадают. Работа с командой, сроки, поставщики, новое оборудование, затраты – управленческие вопросы так или иначе пересекаются.
Как предпринимателю перенимать чужой опыт
Насмотренность не означает копирование. Решение, которое работает в рознице, нельзя механически перенести в инженерное проектирование. Но можно выделить суть решения и оценить пригодность для другой отрасли. В нашей практике подобное происходило с маркетингом. Некоторые приемы, привычные для B2C, удавалось адаптировать для презентации сложных инжиниринговых услуг.
Для бюро приборостроения или машиностроения это полезный навык. Инженерная компания не замкнута внутри профессиональной среды. Она конкурирует за заказчиков и сотрудников, работает с поставщиками, продает компетенции и управляет проектами. Чем шире поле наблюдений руководителя, тем больше вариантов решения он способен рассмотреть.
Что насмотренность дает руководителю
За годы управления компанией я выделил ситуации, где умение смотреть за рамки привычной практики приносит пользу:
- Скорость поиска решения. Если похожая задача уже возникала в другой компании, нет смысла начинать поиск с нуля. Чужой опыт дает отправную точку для собственной работы.
- Выход за привычные рамки. Руководитель, который ограничивается наблюдением за отраслевым рынком, видит тот же набор решений, что и конкуренты.
- Понимание смежных отраслей. Для инжиниринга это имеет прикладное значение. Конструкторское бюро работает с предприятиями машиностроения, приборостроения, нефтегазовой, добывающей и перерабатывающей промышленности. Чтобы спроектировать оборудование или выполнить разработку конструкторской документации, инженеру нужны технические исходные данные. Руководителю приходится смотреть шире: понимать задачи отрасли заказчика, ограничения и требования к подрядчику.
Как кругозор становится рабочим инструментом руководителя
Конструкторское бюро работает в среде, где заказчики ждут от подрядчика большего, чем комплект чертежей. Требования смещаются в сторону готового результата: разработанное решение должно учитывать дальнейшее изготовление и работу изделия. Этот сдвиг мы наблюдаем и по собственным проектам.
Меняются и сами инженерные задачи. Классическое проектирование соседствует с 3D-сканированием, реверс-инжинирингом, промышленным дизайном, разработкой технологических процессов, производством и автоматизацией. Эти направления пересекаются внутри одного проекта. В такой среде замыкаться на одной компетенции рискованно. Инженеру требуется профессиональная глубина, руководителю – еще и широкий обзор рынка, технологий и способов организации бизнеса.
Насмотренность здесь работает как база решений. Чем больше моделей изучил, тем проще сравнивать варианты, отбрасывать неподходящие и проверять новые идеи.
Возможности для развития насмотренности
Для этого необязательно постоянно ездить на конференции. Поделюсь своими источниками, каждый из которых дает свой тип информации:
- Посещать другие предприятия. На производственной площадке хорошо видно то, что редко попадает в презентации: организация рабочих мест, взаимодействие подразделений, движение заказа, отношение сотрудников к процессам.
- Читать деловые и отраслевые СМИ. Не ограничиваться машиностроением или инжинирингом. Полезные практики можно найти в материалах о логистике, IT, маркетинге, производстве и ритейле.
- Погружаться в работу собственной компании. Продажи, маркетинг и производство показывают один проект с разных сторон. Для руководителя конструкторского бюро это способ увидеть процессы за пределами инженерного отдела.
- Разбирать неудачные кейсы. История провала иногда дает больше информации, чем история успеха. Можно увидеть ошибку и ее последствия, не повторяя тот же путь самостоятельно.
- Проверять идеи небольшими тестами. Новое решение необязательно сразу внедрять во всей компании. Его можно проверить на одном процессе, проекте или подразделении.
Главное здесь – не количество просмотренных производств или посещенных мероприятий. Ценность появляется тогда, когда наблюдение превращается в решение.
Почему чужой опыт нельзя просто копировать
У инженеров есть профессиональное преимущество: привычка проверять решение перед применением. Это хорошо работает и с насмотренностью. Увидеть интересную практику недостаточно. Нужно понять, за счет чего она дает результат и подходит ли вашей компании.
Допустим, конструкторское бюро машиностроения увидело интересную систему управления проектами у IT-команды. У компаний разные продукты, циклы разработки и требования к результату. Копирование процесса целиком вряд ли даст тот же эффект. Гораздо полезнее выделить работающий принцип, адаптировать его к инженерной среде и проверить на небольшом участке. По этой причине насмотренность я не воспринимаю как коллекционирование чужих идей. Это материал для анализа.
Иногда полезно посмотреть не наружу, а в соседний кабинет. Собственная компания – это недооцененный источник опыта. Инженер видит проект через техническое задание, расчеты, 3D-модели и чертежи. Менеджер по продажам слышит вопросы и возражения заказчика. Производство сталкивается с конструкцией уже на этапе изготовления. Разница этих взглядов дает много информации. Руководителю полезно периодически проходить этот путь вместе с разными подразделениями. Иногда проблема, незаметная из кабинета, становится очевидной после разговора с продавцами или нескольких часов на производстве.
Когда насмотренность приносит результат
Можно посетить десятки предприятий, читать бизнес-литературу и следить за трендами, но продолжать работать по старой схеме. Поэтому любую интересную идею я стараюсь переводить в практический вопрос: можно ли применить это у нас? Если ответ положительный, следующий шаг – тест. Не масштабная перестройка компании, а ограниченный эксперимент. Один процесс, один отдел, один проект. Инженерный подход здесь вполне уместен: гипотеза, проверка, результат, вывод. Сработало – можно развивать. Не сработало – получен опыт без дорогостоящей перестройки всей системы.
Выводы
Насмотренность для управленца – не попытка следовать каждой новой моде. Это способность расширять набор решений за счет опыта других компаний, отраслей и специалистов. Техническая экспертиза дает глубину. Насмотренность добавляет ширину. Вместе они позволяют руководителю быстрее находить варианты, сравнивать подходы и не ограничивать развитие компании привычными отраслевыми схемами.
За годы в инжиниринговом бизнесе я сформулировал для себя простой принцип: чужой опыт полезен не тогда, когда его копируют, а когда он заставляет по-новому посмотреть на собственную задачу.
Также читайте:
Спасибо за пример!