Как я сошел с рельсов
До сентября 2017 года я работал начальником ремонтного участка: знал – что делать, как делать и когда делать, поэтому у меня оставалось время на чтение книг, написание статей и проведение мастер-классов по тайм-менеджменту.
В сентябре 2017 года получил новую должность. Произошел одновременно горизонтальный и вертикальный рост. Ответственность возросла. Задачи поменялись на 100%. Вместо организации конкретной работы пришлось контролировать направление. Изменились цели и сбился установленный порядок. Не умеющего плавать ребенка вытолкнули из лодки. Началась суета и барахтанье.
Если раньше задачи были расписаны по минутам, теперь я барахтался в море задач и выполнял их в авральном режиме. И этот аврал вытеснил знания и навыки тайм-менеджмента. Как будто у Гарри Поттера отобрали волшебную палочку.
Я сошел с рельсов. Перестал ставить приоритеты на день, а выполнял задачи в случайном порядке и ориентировался на количество, а не на значимость, потому что пока не понимал, у каких задач выше приоритет. Появилось ощущение холостого хода. Работаешь, но никуда не движешься. Когда я это осознал, начал возвращаться к реальности.
Понял, что нужно «встать на рельсы» – научиться выполнять и довести до автоматизма задачи, входящие в обязанности: описать процессы и навести порядок в проектах. Я посмотрел по сторонам и увидел, что с подобными трудностями сталкиваются люди вокруг. Они не успевают выполнять работу, но не понимают корня проблемы.
Я начал эту статью в январе 2018, как совет тем, кто оказался в подобной ситуации, но отложил написание до того момента, когда проверю теорию практикой. Проверка заняла пять месяцев.
Причины беспорядка в работе
Я назвал этот способ организации работы процессно-проектный подход. Понятия процесса и проекта я рассматриваю в контексте индивидуальной работы.
- Процесс – это задача, которая выполняется раз в день, неделю, месяц: планерки и совещания, подписание и согласование документов, заявки, составление и согласование отчетов, подписание табелей и графиков и так далее. Процесс – это рутина.
- Проект – это разовая задача: запуск нового оборудования или новых продуктов, открытие магазина, подбор сотрудника, наведение порядка в бумагах, составление инструкции. Проект – это изменение в работе, переход на новый уровень или «заполнение дыры».
У одних в работе преобладают проекты, у других – процессы. Проблема возникает при переходе: монтажник переходит в сервис и приходится перестраивать мышление с проектного на процессное. Еще большая проблема возникает при совмещении: когда мышление приходится перестраивать в день по несколько раз. Построили дом (проект) и обслуживаете (процесс), но при этом строите другой дом (проект). Нужно уделять время и внимание и тому и другому.
Мое подразделение обслуживает завод: планово и аварийно ремонтируем оборудование, закупаем и самостоятельно изготавливаем запчасти. Это процессы. Несколько раз в год проводится модернизация старого оборудования или монтаж нового. Это проекты.
У сотрудников начинается хаос в голове и в работе, когда в ежедневную процессную работу вклинивается проект, а если проект не один, то скорость падает в разы. Появляются ошибки, начинается суета и паника.
Люди, за которыми наблюдал, наводят порядок двумя способами:
- Берут дополнительное время – остаются после работы. Это время в кредит у себя или у семьи.
- Не выполняли часть процессов – брали кредит у работы в надежде нагнать после проекта. Иногда такая тактика срабатывала.
Оба способа ведут к увеличению задач впоследствии. Время в кредит возвращают с процентами. Кредит времени, как и денежный, берут бездумно. Почему при появлении одного-двух дополнительных проектов начинается хаос?
- Не знаем, какие процессы и проекты выполняем в работе. В результате принимаем безрассудное решение, когда выполнять новые задачи, какими из старых задач можно пренебречь.
- Не управляем задачами. Выполняем те задачи, невыполнение которых грозит последствиями, остальные откладываем.
- Отсутствует буферное время, которое выделяется под новые задачи. Где его взять? В оптимизации процессов. Люди не наводят порядок в процессах, до тех пор, пока не появятся лишние задачи. Пока рак на горе не свистнет и петух не клюнет. Когда это происходит, уже поздно.
- К проектам нужен другой подход.
Для работы с проектами нужны хотя бы небольшие навыки и знания проектной работы.
Я снова встал на рельсы
Осознав проблему, я понял, как встать на рельсы, используя навыки тайм-менеджмента.
- Провел хронометраж. Создал и распечатал бланк и в течение пяти недель раз в пятнадцать минут записывал каждое действие.
- Проанализировал хронометраж. Определил процессы – задачи, которые выполняю каждый день, неделю, месяц; проекты – крупные разовые задачи; случайные задачи – остальное, что нужно перестать делать.
- Составил список процессов. Что делаю каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Этот список висит на стене.
- Описал процессы. Редкие и крупные, чтобы не тратить время на вспоминание. У меня много времени уходит на то, чтобы вспомнить, как выполнять задачу, которую выполняю раз в месяц, поэтому я просто достаю описание процесса и подглядываю в него при выполнении задачи. Часто выполняемые, чтобы впоследствии оптимизировать.
- Визуализировал процессы. Простой вариант – блок-схема, более трудоемкий – пиктограммки, еще более трудоемкий – фото или видеоинструкция. Для объяснений другим лучше видеоинструкция или блок-схема, для себя – любые заметки, которые помогают вспомнить.
- Собрал процессы в блоки. Измерил время блока. Прочитал, что процессы лучше выполнять блоками и попробовал это в работе – не прижилось. Много отвлечений, блок постоянно разбивают. Стараюсь придерживаться, но рекомендовать этот способ не могу. У меня работает плохо.
- В течение каждого процесса отслеживаю время и стараюсь улучшить. Еженедельный процесс «составление плана работ на ремонт» в специализированной программе изначально занимал 4 часа, сейчас занимает час. Благодаря горячим клавишам, тренировке и объяснениям, как это делать другим людям.
- Выписал проекты. И те, которые начал сам, и те, которые начало руководство.
- Составил план для каждого проекта. Описал цель проекта, желаемый результат и этапы проекта.
- Расставил приоритеты по проектам. Сначала выполняю первый в списке, если это невозможно – второй. Приоритет проекта – понятие субъективное и меняется от настроения руководителя, моего настроения и погоды.
- Визуализировал ход каждого проекта. Для себя я изобрел метод «батарейка». Выполняя часть проекта, закрашиваю нарисованную батарейку на 10%, 20% или 50%. Можно конечно и MS Project применять, но для моих проектов это будет как убийство мухи кувалдой.
- Составляю план на день, исходя из затрат времени на процессы и проекты. Я знаю, когда у меня блоки процессов и когда есть время на проекты. При планировании дня беру листок с проектами и решаю, над каким этапом, какого проекта буду сегодня работать и ставлю в план дня. Конечно, с учетом приоритета. С 8 до 9 и с 16 до 17 у меня есть время, когда меня не отвлекают. В это время работаю над проектами, или совершенствую процессы, или пишу статьи.
Особенности подхода
- Процессы известны и постоянно совершенствуются.
- Проекты известны и описаны. Завершение одного проекта открывает время следующему.
- Можно предметно разговаривать с руководителем.
- Можно делегировать и процессы и проекты, потому что они описаны.
- Если будет аврал, запланирую его на свободное время.
- Осознанно направляю время и внимание на процессы и проекты.
- Осознанно отказываюсь от процесса или проекта, а не бессознательно отодвигаю на задний план.
Если у вас много задач и вы не знаете, за что хвататься, начните с хронометража. Определите – чего в работе больше – процессов или проектов, и выберите процессный или проектный подход, а может быть процессно-проектный.
Денис Перевезнов пишет (20 августа 2018, 23:15): «Пока, никто не предложил свой вариант решения "Кейса"».
*****************
Опять и опять повторяется заклинание Дениса Перевезнова об якобы отсутствии решения его «кейса о лампочке». Но, решение дано четырьмя участниками дискуссии. Вот оно в краткой форме:
Это решение автор «кейса» не постеснялся прокомментировать так: «Вот из-за такой бестолковой иерархии, влияющей на себестоимость продукции, многие заводы и стали неэффективны».
Такой «комментарий», мягко говоря – удивляет:
Интернет – всемогущ. Он предоставляет неограниченное право для профанаций. А потом мы сожалеем, что:
Алексей, я полностью с Вами согласен.
Но, как я писал выше, данный "кейс про лампочку" родился спонтанно, в процессе обсуждения, я не придумывал его специально, не подстраивал под решение или конкретный завод. Просто, набор возможных ситуаций на ограниченном пространстве, с ограниченным кругом участников. Ситуацию я набросал в пятницу вечером, а в субботу прочитал "задание" и мне стало интересно, самому попробовать выкрутиться из данных вводных.)))
Конечно, проще написать - ситуация не реальная, структура не оптимальная, руководители не компетентны...
Валерий Иванович Овсий - решил кейс со своей позиции Директора - "Сам поменял лампочку/ убрал разбитый шарик". Хотя вопрос был как поступить инженеру а не директору)))
Другие коллеги - начали дописывать к условиям задачи всевозможных новых участников, без которых, решение не возможно и обвинять меня в некомпетентности.
"Кейс", лично мне, показал, что присутствует определенная косность мышления, зацикленность на "себе любимом", не восприятие абстрактных ситуаций, агрессия, оценка собеседника по профилю на сайте, не желание вдуматься в условия задачи, просто расслабиться и немного поиграть...
Каждый видит, то что хочет увидеть.
_____________________________________________________________________________________
Если бы шеф был вменяемым, то у инженера не стоял бы вопрос «кого послать менять лампочку» в данной ситуации, возможно, состоялся бы следующий монолог:
- СанСаныч, сейчас не до твоей лампочки, в цеху авария, еще инспекция приперлась. Забери инспекцию к себе, у тебя коньяк подороже, секретарша симпатичней и анекдотов ты больше знаешь. А я, сейчас в цех метнусь, ситуацию разрулю и маякну, когда можно их будет выпускать. Сам понимаешь, могут такой штраф выписать, что мама не горюй, а это твоя прибыль!
Ну, или:
- Посиди без света, пока я со всей этой канителью разберусь.
:)))
Возможно Ваш визави не читал Адама Смита и не знает что кроме специализации и разделения труда других надежных методов увеличения его производительности не существует. А специализация диктует сложную иерархию и сложные алгоритмы взаимодейстия и мышления с ними связанные.
Поэтому ему кажется что чем больше человек будет знать, уметь и быстрее бегать на производстве тем лучше будет. Нет понимания что классный универсальный специалист всегда хуже чем посредственный специализированный находящийся на своем месте.
Эти факторы определяют его интеллектуальный игнор того что ему упорно говорят. Он не видит наших аргументов считая их блажью и признаками нашего недалекого ума.
1. Инженер должен выполнять свою целевую функцию, ту на которую он нанят. Если в его целевой функции есть оправдания перед шефом тогда он должен оправдываться, если такого не заложено, он не должен этого делать. В его интересах прописать все ясно и понятно.
2. Нельзя быть одновременно специалистом, денщиком и руководителем надо определиться кто Вы и чем занимаетесь на предприятии.
3. Ваш руководитель Вам не друг и не товарищ и общение с ним должно быть регламентированное. Вы должны запрашивать у него ресурсы и задачи, в случае несоответствия одного другому сигнализировать и уточнять приоритетность.
4. Прибыль предприятия не Ваше дело это вопрос собственник-директор. Если это не относится к Вашему функционалу нечего к ней апеллировать попусту.
Из интервью, с собственником небольшого предприятия, поставщиком ПАО «Камаз»:
… Например, за 15 лет совместной работы нашего завода с «Камазом» мы ни разу не повысили цену на продукцию, наоборот, снижали ее на все виды продукции. На протяжении всей нашей деятельности мы работаем на минимальных процентах прибыли, эта цифра держится на уровне 2-3%. Чуть пытаешься поднять цену – крупный производитель тут же высказывает намерение найти замену….
...Сегодня мы литье возим из Подмосковья, несмотря на то, что оно недостаточно хорошего качества. «Уйти» в Подмосковье нам пришлось из-за отсутствия возможности использовать литье Литейного завода «Камаза» ввиду постоянного роста цен со стороны последнего и одновременного запрета на рост цен со стороны «Камаза».
Дорогое литье, в том числе складывается из-за раздутых штатов, количества дублирующих функций...
…Приведу простой пример. У нас готовая деталь весит 5,5 кг, а заготовка для нее – 12 кг. Мы много раз говорили литейщикам – снижайте вы припуск, вам же выгодней будет. На что нам отвечают, что сделать это им не позволяют оборудование и ГОСТы, так как последние позволяют иметь большие припуски. Как работать в такой системе, как развивать промышленные направления?…
— Ну, а кто у нас крупные компании? Например, «РЖД». Я посетил восемь заводов «РЖД» … Но проблема в том, что нас там никто не ждет. Во-первых, у них старые стандарты, они не принимают ничего нового. Они как привыкли работать, так и сотрудничают с устоявшимися поставщиками. Изделия – старых образцов, и «РЖД» все так же собирает из них вагоны, тепловозы. А предложить им что-то новое практически невозможно, они постоянно ссылаются на старые стандарты.
— На протяжении последних нескольких лет трудовой коллектив предприятия составлял порядка 160 человек, сегодня численность – чуть более 100. Сохраняя объемы производства, мы пошли на уменьшение количества работников.
Вопрос - Может данный руководитель позволить себе раздувать штаты (дежурных механиков/электриков, главных механиков/инженеров/энергетиков, специалистов по общению с пожарными и другими контролирующими органами...), оставаться прибыльным и не потерять клиентов?
Алексей, ваш монолог очень напомнил монолог Райкина про костюм:
Вроде и правильно всё, а костюм одеть невозможно.
И второе, если инженер не думает экономическими категориями, то я не понимаю, как он образование получил. Даже в дипломе есть раздел экономики, где будущий инженер должен ответить на вопрос "Будет ли это выгодно?"
Понятие "выгодности" - это не инженерное понятие.
Можно говорить об экономии каких-либо ресурсов или затрат (в % или рублях) за счет внедрения того или иного технического решения.
Можно говорить об окупаемости реализации проекта. Чтобы было выгодно окупаемость должна быть год, 3, 5 или 10 лет? Это не инженер решает.
С инженерами можно говорить скорее об улучшении или оптимизации каких-либо характеристик и параметров, чем о "выгодности". В понятии "выгодности" присутствует субъективная составляющая.
Михаил, а с какой целью их улучшать? Всё ведь и так работает. Попробуйте раскруить цепочку - и вы прийдете к деньгам, кто-то получит дополнительный доход (сегодня через сокращение затрат или завтра через инвестиции).
Если будущий инженер способен ответить на вопрос "будет ли это выгодно" Вы ему как работодатель становитесь не нужны. И задавая такие не целевые вопросы инженерам Вы развиваете финансовую составляющую интеллекта инженеров и ускоряете их уход из Вашей организации.
Когда Вы задаете подобный вопрос "а выгодно ли это решение?". Инженер думает так: "опять мне задают вопрос не на мою зарплату", "вопрос интересный... а может мне не выгодно находиться на этом рабочем месте?" " а если здесь мне не выгодно находиться тогда где выгоднее?"
Почему вопрос адресованный к примеру проститутке: " слушай у нас еще 57 минут осталось оплаченного времени, давай ты мне полечишь зубы еще, у тебя в профиле четко написано "полный профиль оральных услуг". Тот же самый вопрос к инженеру "а будет ли это выгодно?" не воспринимается как глупость.