Процессно-проектный подход: как распределить время в течение дня

Как я сошел с рельсов

До сентября 2017 года я работал начальником ремонтного участка: знал – что делать, как делать и когда делать, поэтому у меня оставалось время на чтение книг, написание статей и проведение мастер-классов по тайм-менеджменту.

В сентябре 2017 года получил новую должность. Произошел одновременно горизонтальный и вертикальный рост. Ответственность возросла. Задачи поменялись на 100%. Вместо организации конкретной работы пришлось контролировать направление. Изменились цели и сбился установленный порядок. Не умеющего плавать ребенка вытолкнули из лодки. Началась суета и барахтанье.

Если раньше задачи были расписаны по минутам, теперь я барахтался в море задач и выполнял их в авральном режиме. И этот аврал вытеснил знания и навыки тайм-менеджмента. Как будто у Гарри Поттера отобрали волшебную палочку.

Я сошел с рельсов. Перестал ставить приоритеты на день, а выполнял задачи в случайном порядке и ориентировался на количество, а не на значимость, потому что пока не понимал, у каких задач выше приоритет. Появилось ощущение холостого хода. Работаешь, но никуда не движешься. Когда я это осознал, начал возвращаться к реальности.

Понял, что нужно «встать на рельсы» – научиться выполнять и довести до автоматизма задачи, входящие в обязанности: описать процессы и навести порядок в проектах. Я посмотрел по сторонам и увидел, что с подобными трудностями сталкиваются люди вокруг. Они не успевают выполнять работу, но не понимают корня проблемы.

Я начал эту статью в январе 2018, как совет тем, кто оказался в подобной ситуации, но отложил написание до того момента, когда проверю теорию практикой. Проверка заняла пять месяцев.

Причины беспорядка в работе

Я назвал этот способ организации работы процессно-проектный подход. Понятия процесса и проекта я рассматриваю в контексте индивидуальной работы.

  • Процесс – это задача, которая выполняется раз в день, неделю, месяц: планерки и совещания, подписание и согласование документов, заявки, составление и согласование отчетов, подписание табелей и графиков и так далее. Процесс – это рутина.
  • Проект – это разовая задача: запуск нового оборудования или новых продуктов, открытие магазина, подбор сотрудника, наведение порядка в бумагах, составление инструкции. Проект – это изменение в работе, переход на новый уровень или «заполнение дыры».

У одних в работе преобладают проекты, у других – процессы. Проблема возникает при переходе: монтажник переходит в сервис и приходится перестраивать мышление с проектного на процессное. Еще большая проблема возникает при совмещении: когда мышление приходится перестраивать в день по несколько раз. Построили дом (проект) и обслуживаете (процесс), но при этом строите другой дом (проект). Нужно уделять время и внимание и тому и другому.

Мое подразделение обслуживает завод: планово и аварийно ремонтируем оборудование, закупаем и самостоятельно изготавливаем запчасти. Это процессы. Несколько раз в год проводится модернизация старого оборудования или монтаж нового. Это проекты.

У сотрудников начинается хаос в голове и в работе, когда в ежедневную процессную работу вклинивается проект, а если проект не один, то скорость падает в разы. Появляются ошибки, начинается суета и паника.

Люди, за которыми наблюдал, наводят порядок двумя способами:

  1. Берут дополнительное время – остаются после работы. Это время в кредит у себя или у семьи.
  2. Не выполняли часть процессов – брали кредит у работы в надежде нагнать после проекта. Иногда такая тактика срабатывала.

Оба способа ведут к увеличению задач впоследствии. Время в кредит возвращают с процентами. Кредит времени, как и денежный, берут бездумно. Почему при появлении одного-двух дополнительных проектов начинается хаос?

  1. Не знаем, какие процессы и проекты выполняем в работе. В результате принимаем безрассудное решение, когда выполнять новые задачи, какими из старых задач можно пренебречь.
  2. Не управляем задачами. Выполняем те задачи, невыполнение которых грозит последствиями, остальные откладываем.
  3. Отсутствует буферное время, которое выделяется под новые задачи. Где его взять? В оптимизации процессов. Люди не наводят порядок в процессах, до тех пор, пока не появятся лишние задачи. Пока рак на горе не свистнет и петух не клюнет. Когда это происходит, уже поздно.
  4. К проектам нужен другой подход.

Для работы с проектами нужны хотя бы небольшие навыки и знания проектной работы.

Я снова встал на рельсы

Осознав проблему, я понял, как встать на рельсы, используя навыки тайм-менеджмента.

  1. Провел хронометраж. Создал и распечатал бланк и в течение пяти недель раз в пятнадцать минут записывал каждое действие.
  2. Проанализировал хронометраж. Определил процессы – задачи, которые выполняю каждый день, неделю, месяц; проекты – крупные разовые задачи; случайные задачи – остальное, что нужно перестать делать.
  3. Составил список процессов. Что делаю каждый день, каждую неделю, каждый месяц. Этот список висит на стене.
  4. Описал процессы. Редкие и крупные, чтобы не тратить время на вспоминание. У меня много времени уходит на то, чтобы вспомнить, как выполнять задачу, которую выполняю раз в месяц, поэтому я просто достаю описание процесса и подглядываю в него при выполнении задачи. Часто выполняемые, чтобы впоследствии оптимизировать.
  5. Визуализировал процессы. Простой вариант – блок-схема, более трудоемкий – пиктограммки, еще более трудоемкий – фото или видеоинструкция. Для объяснений другим лучше видеоинструкция или блок-схема, для себя – любые заметки, которые помогают вспомнить.
  6. Собрал процессы в блоки. Измерил время блока. Прочитал, что процессы лучше выполнять блоками и попробовал это в работе – не прижилось. Много отвлечений, блок постоянно разбивают. Стараюсь придерживаться, но рекомендовать этот способ не могу. У меня работает плохо.
  7. В течение каждого процесса отслеживаю время и стараюсь улучшить. Еженедельный процесс «составление плана работ на ремонт» в специализированной программе изначально занимал 4 часа, сейчас занимает час. Благодаря горячим клавишам, тренировке и объяснениям, как это делать другим людям.
  8. Выписал проекты. И те, которые начал сам, и те, которые начало руководство.
  9. Составил план для каждого проекта. Описал цель проекта, желаемый результат и этапы проекта.
  10. Расставил приоритеты по проектам. Сначала выполняю первый в списке, если это невозможно – второй. Приоритет проекта – понятие субъективное и меняется от настроения руководителя, моего настроения и погоды.
  11. Визуализировал ход каждого проекта. Для себя я изобрел метод «батарейка». Выполняя часть проекта, закрашиваю нарисованную батарейку на 10%, 20% или 50%. Можно конечно и MS Project применять, но для моих проектов это будет как убийство мухи кувалдой.
  12. Составляю план на день, исходя из затрат времени на процессы и проекты. Я знаю, когда у меня блоки процессов и когда есть время на проекты. При планировании дня беру листок с проектами и решаю, над каким этапом, какого проекта буду сегодня работать и ставлю в план дня. Конечно, с учетом приоритета. С 8 до 9 и с 16 до 17 у меня есть время, когда меня не отвлекают. В это время работаю над проектами, или совершенствую процессы, или пишу статьи.

Особенности подхода

  1. Процессы известны и постоянно совершенствуются.
  2. Проекты известны и описаны. Завершение одного проекта открывает время следующему.
  3. Можно предметно разговаривать с руководителем.
  4. Можно делегировать и процессы и проекты, потому что они описаны.
  5. Если будет аврал, запланирую его на свободное время.
  6. Осознанно направляю время и внимание на процессы и проекты.
  7. Осознанно отказываюсь от процесса или проекта, а не бессознательно отодвигаю на задний план.

Если у вас много задач и вы не знаете, за что хвататься, начните с хронометража. Определите – чего в работе больше – процессов или проектов, и выберите процессный или проектный подход, а может быть процессно-проектный.

Расскажите коллегам:
Комментарии
Владимир Токарев +15105 Владимир Токарев Генеральный директор, Нижний Новгород
Александр Жириков пишет:
Что дает СН? Приходит понимание НА ЧТО вы реально тратите своё время

Соглашусь.

Александр Жириков пишет:
Повышается концентрация, ориентация на приоритетных целях и задачах

Не обязательно. Все может остаться на старому.

Александр Жириков пишет:
Меньше бессмысленного сидения в соцсетях, в интернете, смотрения мыльных сериалов

Никаких гарантий. Если рассматривать сидение в соцсетях как бессмысленное (оно может быть и осмысленное) - то есть как вредную привычку, то СН не поможет. Нужно использовать известные инструменты борьбы с вредными привычками.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Денис Перевезнов пишет (18 августа 2018, 09:34):

  • >>> Интересно было бы почитать другие мнения.

Александр Жириков пишет (18 августа 2018, 12:06):

  • >>> Хочу вступиться за Максима Денисова. Я всегда против перехода на личности. Он вправе выразить свою точку зрения, как и мы

Александр Андреевич, я тоже «за всё хорошее и против всего плохого». Но, сколько нужно «других мнений» в «обсуждении вкуса устриц с тем, кто их даже не видел»?

Вот еще «другое мнение» (цитата из «Воспоминаний» А.Шпеера):

  • В день всеобщей мобилизации я отправился в здание Верховного главнокомандования вооруженными силами на Бендлерштрассе. …, генерал Фромм, ответственный за мобилизацию, бездельничал у себя в кабинете, а персонал работал согласно плану.
Александр Жириков +2192 Александр Жириков Генеральный директор, Хабаровск

Вопрос стоит о производительности труда. А, как известно, производительность труда в России самая низкая в Европе. Стоимость продукции на человеко-час составляет $25,9 – вдвое меньше, чем в странах еврозоны ($55,9). На мировом уровне производительность труда в России сопоставима с показателем Чили, но есть страны и с более низкой производительностью труда, например Мексика ($19,5). Производительность же на одного сотрудника в 2016 г., по данным ОЭСР, составляла $47 067 – примерно 40,4% от уровня США. Это самый низкий уровень для России за последние 10 лет и почти вдвое меньше, чем производительность труда в Европе: там этот показатель в прошлом году был 72,1% от уровня США.

А одной из причин такой низкой производительности труда является то, что в нашей стране «люди в рабочее время не работают».

Руководитель управления, Казань
Владимир Зонзов пишет:
Азы управления: "Заболел электрик" не означает, что смена осталась без дежурного электрика.

Владимир Иванович!

Я понимаю, что Вам трудно вникнуть в условия конкретного кейса, попробую объяснить проще:

Условие задачи:

У главного инженера – 5 яблок. Не 2 и не 10 и именно яблок, а не апельсинов/картошки... И это главный инженер, по совместительству главный энергетик, а не генеральный директор, собственник, волшебник…

Владимир Зонзов пишет:
Денис Перевезнов, если бы я стал показывать свою грамоту перед Немировичем и Данченко, они бы меня не поняли.
Так что, поработайте хотя бы немного директором. Тогда с Вами, может быть, будет иметь смысл обсуждать что-либо в плане управления.

Вы, очень примитивно уходите от дискуссии посредством - «А кто ты такой, что бы тебе что-то объяснять». Ваш выпад, на грани обыкновенного хамства, что, безусловно, Вас не красит, отвечу словами классика: - «Офицерские замашки убирай!» (с) Шолохов «Тихий дон».

Из Ваших уходов от ответов и отсылок на мнения авторитетных писателей, делаю следующие выводы:

- неспособность самостоятельно решить управленческую задачку, без должностной инструкции, утвержденного штатного расписания... - отсутствие гибкости мышления.

- неуважение к сообществу – «Что перед свиньями бисер метать, не оценят»

- невозможность, даже в рамках обсуждения, примерить на себя роль молодого управленца, которого «повысили вверх и вширь». Типичная проблема «забронзовевших» больших руководителей.

Желаю здоровья.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Вот «кейс» Дениса Перевезнова:

  • Кейс для Главного инженера/энергетика:
  • В кабинете хозяина предприятия перегорела лампочка, сломалась линия в цеху, электрик заболел, в кабинете на собеседовании сидит соискатель, пришла пожарная инспекция...
  • Кого послать менять лампочку?)))

По этому «кейсу» я отделывался очевидно понятными репликами. Потому что, мне даже неудобно было описывать его решение. Причины – следующие:

  • Перегорела лампочка? – Это задача для дежурного электрика, которого вызывает секретарь хозяина предприятия. «Заболел электрик»? – Это детский лепет. Потому что, отсутствующие работники выявляются в начале смены и их обязанности поручаются другим, в порядке совместительства. Так что, на звонок секретаря откликнется соответствующий «другой».
  • Сломалась линия в цеху? – Это забота дежурного механика. При необходимости, он просит помощь у главного механика. Если надо привлечь другие вспомогательные службы, главный механик обращается к гл.инженеру. Если дело затрагивает снабжение и сбыт, гл.инженер обращается к директору предприятия (или к исполнительному директору, если он есть на предприятии).
  • Пришла пожарная инспекция? – Пожарников никогда не было на предприятии? На предприятии нет должностного лица, отвечающего за общение с пожарниками?
  • В кабинете на собеседовании сидит соискатель … ? – Если предмет собеседования соответствует «аналитике», тогда «руководитель аналитического управления» собеседует соискателя. И не только сам; а с участием своего ведущего спеца.

«Кейс» закавычен, потому что, в нём выказано удивительное непонимание организации работы предприятия. Но, «руководитель аналитического управления», судя по профилю, производственного предприятия не постеснялся предложить (18 августа 2018, 09:34) и своё «решение» «кейса». И даже, как можно понять из его «решения», возгордился оным.

Ну а мне он пишет (18 августа 2018, 16:00):

  • Я понимаю, что Вам трудно вникнуть в условия конкретного кейса, попробую объяснить проще:
  • Условие задачи:
  • У главного инженера – 5 яблок. Не 2 и не 10 и именно яблок, а не апельсинов/картошки... И это главный инженер, по совместительству главный энергетик, а не генеральный директор, собственник, волшебник…

Насчет кейса и его конкретности я ответил. А вот задачу "про главного инженера в яблоках" мне понять действительно трудно.

Интересно, а кто понял эту «задачу»?

.===========================================.

Владимир Зонзов пишет:

  • Денис Перевезнов, если бы я стал показывать свою грамоту перед Немировичем и Данченко, они бы меня не поняли. Так что, поработайте хотя бы немного директором. Тогда с Вами, может быть, будет иметь смысл обсуждать что-либо в плане управления.
На это Денис Перевезнов отвечает:
  • Вы, очень примитивно уходите от дискуссии посредством - «А кто ты такой, что бы тебе что-то объяснять». Ваш выпад, на грани обыкновенного хамства, что, безусловно, Вас не красит, …

Отвечаю Денису Перевезнову:

  • Да, меня не красит то, что я обратился к Немировичу и Данченко. Как оказалось, это один человек.
  • Да, меня не красит то, что я разговаривал с «руководителем аналитического управления», который постоянно позволяет себе выказывать весьма странные представления об организации работы предприятия.

А за пожелание здоровья -- спасибо. Противостоять лени нелегко. И когда допустил снижение скорости метаболизма, то возвращаться к прежней -- просто проблема. Кстати, эта проблема очень впечатляюще описана Юрием Власовым.

А ссылки -- это не "примитивный уход от дискуссии". Это признание факта, что "ничто не ново под Луной". И игнорировать опыт предшественников -- вряд ли правильно.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Кстати, к предыдущему сообщению вспомню о своей реплике по поводу странности: гл.электрик по совместительству занимает должность гл.инженера.

Уважаемые Сообщники, до каких дикостей мы еще договоримся в своих дискуссиях?

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

Я чаще стал писать репликами. Чтобы не мешать другим догадываться. Но, в этой теме сообщил уже столько «других мнений», что для одного (от 18 августа 2018, 14:22) опишу то, о чем надо догадаться.

Шпеер, слукавил. Фромм был занят тем, чем ему полагалось быть занятым:

  • Он был готов вникнуть во внезапные сообщения об отклонениях от плана.
  • Он был готов организовать действия для компенсации отклонений.

Любому руководителю известно, что немедленно реагировать на неожиданности можно только незадействованными ресурсами. Вот потому Фромм и «бездельничал».

Руководитель управления, Казань
Владимир Зонзов пишет:
Кстати, к предыдущему сообщению вспомню о своей реплике по поводу странности: гл.электрик по совместительству занимает должность гл.инженера.

Владимир Иванович.

Я понимаю, что Вы работали на очень больших заводах, где на каждый чих был свой ответственный отдел, во главе с руководителем:

Владимир Зонзов пишет:
Это задача для дежурного электрика,
Владимир Зонзов пишет:
Это забота дежурного механика. При необходимости, он просит помощь у главного механика.
Владимир Зонзов пишет:
На предприятии нет должностного лица, отвечающего за общение с пожарниками?
Владимир Зонзов пишет:
с участием своего ведущего спеца.

Вот из-за такой бестолковой иерархии, влияющей на себестоимость продукции, многие заводы и стали неэффективны.

Про оптимизацию численности, сокращение издержек на персонал (экономия ФОТ)... видимо тоже не слышали?

Владимир Зонзов пишет:
Да, меня не красит то, что я разговаривал с «руководителем аналитического управления», который постоянно позволяет себе выказывать весьма странные представления об организации работы предприятия.

Да, меня не красит, что в моем профиле нет полной анкеты, копии трудовой книжки, результатов анализа крови, да и много чего там нет...

Но, незнание "должности" собеседника, не освобождает от ответственности за корректное общение!

Руководитель управления, Казань

А, касательно "Кейса про лампочку", я его постарался решить с минимальными издержками, без раздутых штатов, в короткие сроки и принял на работу нового специалиста, который был "проверен в бою" и нужен.

Вы же, опять решили к "условию конкретной задачи", дописать несколько дополнительных вводных.

Ну, не хотите предлагать свое решение, это Ваше право.

Владимир Зонзов +10253 Владимир Зонзов Директор по производству, Украина

О решении «Кейса про лампочку» сказано достаточно.

  • Да, у меня устаревший взгляд: замена перегоревшей лампочки – это забота соответствующего рабочего.
  • У Дениса Перевезнова взгляд молодой и продвинутый: для минимизации издержек, лампочку следует менять «руководителю управления».

Добавлять еще что-либо к такому «диалогу» – значит испортить его. :)

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Россияне стали меньше тревожиться из-за работы

Год назад уровень тревожности россиян по поводу различных возможных проблем на работе был выше.

Уровень счастья напрямую влияет на продуктивность большинства россиян

При этом почти каждый четвертый респондент считает, что их руководитель ничего не делает для счастья сотрудников.

70% россиян отмечают сильное влияние работы на уровень стресса

Наибольший стресс создают строгие дедлайны, внезапные и большие объемы задач, а также собственные ошибки при выполнении задач.