Чек-лист: что сделать директору, прежде чем принять предложение о работе

Вот и настал этот момент: вы получили job offer на позицию директора компании. Это новая возможность развить карьеру, но также большая ответственность. Больше нельзя скакать с места на место каждый год. Карьерное продвижение директора сродни прогулке по минному полю: пара неверных выборов и последующий поиск работы на аналогичную позицию будет проблемным. Прежде чем давать свое согласие, проведите анализ ситуации по четырем пунктам.

1. Оценка роста и консолидации рынка

Обязательно оцените отрасль, в которую идете. Рынок растет или стагнирует? Чем активнее темп роста рынка, тем «голубее океан», тем проще будет развивать компанию, увеличивать показатели выручки и прибыли – в зависимости от ожиданий высшего руководства и акционеров.

Какова стадия консолидации рынка? Основатель Boston Consulting Group Брюс Хендерсон вывел в свое время закон «трех или четырех». Любой рынок движется в сторону укрупнения игроков и снижения фактической численности до масштабов 3 или 4 мегакомпаний. Если на начальной стадии на рынке могут работать десятки, а то и сотни компаний, то в результате конкурентной борьбы и цепочки слияний и поглощений их количество неизбежно снизится до указанного числа.

При этом вес, относительная доля, рыночная сила и уровень компетенций в конкурентной борьбе оставшихся игроков безусловно растет. Если будущая компания небольшая с точки зрения других игроков на сильно консолидированном рынке – задумайтесь, хватит ли у вас безумия и отваги, чтобы переломить рыночный тренд отрасли в свою сторону.

2. Оценка стратегической позиции компании

Это важно понимать, как с точки зрения того, насколько устойчиво ваше будущее кресло, так и с точки зрения того, какие задачи придется решать и какие ресурсы для этого будут предоставлены. Любая коммерческая деятельность – это последовательность циклов инвестирования и экономической отдачи. Любая задача по развитию требует не только амбиций, но и соответствующего объема инвестиций. Надо понимать, что актуальная стратегическая позиция компании определяет собой отношение высшего руководства/ акционеров как к возможности инвестирования в бизнес, так и дальнейшей стратегии развития предприятия в целом.

Предлагаю для оценки позиции компании использовать классическую матрицу BCG (рост/доля рынка). Опирайтесь хотя бы на информацию из открытых источников, позволяющих получить какие-либо качественные оценки. Исходя из полученных данных, вы узнаете – какие ожидания от кандидата на руководящую должность.

«Восходящая звезда»: большая доля рынка/ высокий темп роста

Скорее всего, в растущую компанию вас не пригласят, ибо такая корова нужна самому. Как правило, на такую позицию есть кого поставить. Если все-таки пригласили, вам либо крупно повезло, либо акционерам нужно, чтобы компания еще прибавила оборотов. В таком случае на финальных переговорах тщательно проясните, какие еще амбициозные задачи требуется решить. Скорее всего, ресурсы будут. Обычно акционеры с готовностью и пониманием относятся к необходимости инвестировать ради продолжения развитийного тренда. Готовьтесь быть не только визионером, но и ярким презентером и переговорщиком. Вашим конкурентным преимуществом на данном этапе станет умение управлять портфелем развитийных проектов – драйверов роста компании, и продавать их и компанию в целом потенциальным ключевым клиентам и инвесторам. Акцент – на продуктовой линейке и маркетинговой активности.

«Трудные дети»: темп роста рынка высокий/ низкая доля рынка

Тут возможны варианты. Первый: вы потенциальный директор стартапа. Молодой турбулентный рынок, много зародившихся звезд. Трудитесь – и будет вам счастье. Придется быть и маркетологом и финансистом, вникать в производственные вопросы, технологию, и даже НИОКР.

Второй возможный вариант: компания проскочила стадию консолидации – сработало правило «трех или четырех», сформировался пул из безусловных лидеров рынка. Оставшиеся «карлики» потихоньку гаснут, а наиболее перспективные становятся целью для поглощения со стороны «гигантов». Рекомендация в данном случае – срочный поиск рыночной ниши, либо удачного варианта для поглощения. Поскольку со второй задачей акционеры справятся, скорее всего, и без вас, придется сосредоточиться на первой. Вам потребуются железные нервы и недюжинный, нестандартный творческий подход, готовность рисковать и брать на себя ответственность за свои идеи. Любая рыночная ниша это, с одной стороны, дополнительная защита от конкурентов, а с другой стороны – риск потери операционной доходности, если емкости нишевого рынка не хватит для достижения оперативной эффективности. Путь камикадзе, одним словом.

«Дойные коровы»: большая доля рынка/ низкий темп роста

Именно в таких компаниях в объявлениях пишут: «Ищем директора, который структурирует наш бизнес, разработает регламенты, пропишет бизнес-процессы…». Людям творческим в таком бизнесе делать нечего – на первый план выходит операционная эффективность. Рынок консолидировался и почти не растет. Все игроки используют примерно одинаковые технологии, выпускают и продвигают похожие продукты, обладают одинаковой рыночной силой. Доходность прогнозируемая, рынок распределен между интересантами, возможности для маркетингового маневра – минимальные. Поэтому все усилия – на повышение внутренней эффективности. Акционерам нужны дивиденды, чтобы вложить их в другие, более перспективные с точки зрения роста направления. Скорее всего, перед вами будут стоять цели по сокращению затрат или повышению эффективности, но только так, чтобы ничего не сломалось. Вот здесь самое место бережливому производству, реинжинирингу БП и прочим методам групповой работы, снижающим потери при сохранении относительной мотивации и лояльности персонала. В данной роли директор в первую очередь технократ и экономист-финансист. Каждый развитийный проект нужно рассмотреть буквально «под лупой» с точки зрения отдачи на вложенные инвестиции.

Обязательно обратите внимание на финансовую устойчивость компании. Возможно, рост был агрессивно профинансирован за счет заемных источников и компания экстремально закредитована. Если удастся рефинансироваться – это будет дополнительный источник доходности. Скажу очевидную вещь, но Китай вам в помощь. Возможный источник роста доходности, если этого еще не сделали, – локализация производства в Юго-Восточной Азии.

«Мертвые собаки»: низкий темп роста рынка/ низкая доля рынка

Все зависит от адекватного понимания бизнеса акционерами. Если акционеры неадекватно считают свой бизнес «трудным ребенком» или даже «восходящей звездой», я бы рекомендовал в данную тему не влезать. Это даже не путь камикадзе, это конец пути камикадзе – закономерный финал. Пройдет 3-6 месяцев, и вы окажетесь в одном ряду с предыдущими директорами «не справившимися с трудной и амбициозной задачей», возможно, со значительными финансовыми потерями. Скорее всего, у компании уже проблемы с текущей ликвидностью и условия сотрудничества с директором могут быть пересмотрены «на ходу».

Позитивный сценарий: все понимают, что компания – «мертвая собака». Рекомендую начать сотрудничество с честного диалога, изложить свои мысли по поводу реструктуризации, выслушать мнение нанимателя. Возможно, отрезав все ненужное, удастся сохранить бизнес. В любом случае надо быть готовым к быстрым и жестким мерам по сокращению затрат: уволить 80% персонала, поменять офис, пересмотреть номенклатуру и сократить функциональность продуктовой линейки, рыночные ниши. Денег не дадут – ни банки, ни акционеры. Обязательно проговорите свои полномочия и риски, которые можете принять на себя без согласования с акционерами, чтобы в финале не оказалось, что именно вы угробили «перспективный и высокодоходный» бизнес.

В отличие от фазы «дойной коровы» вам не нужно будет сохранять хорошую мину при жесткой игре. Трезво оцените собственные моральные и психологические силы:

• Готовы ли вы создавать на работе адскую атмосферу, чтобы не сокращать людей и не выплачивать им положенную компенсацию при увольнении, а доводить их до увольнения, используя разного рода манипуляции?
• Сохраните ли вы внутреннее равновесие и уверенность в том, что не оставляете уволенную мать-одиночку без средств к существованию, а просто выводите ее из зоны комфорта к новым успехам и достижениям?
• Готовы двигаться на ощупь, понимая, что любое решение может окончательно добить компанию?
• Сможете ли вы после всего этого консолидировать оставшийся персонал, внушить им уверенность в вашей правоте и четком видении направления движения компании, хотя его нет?

3. Важные вопросы будущему работодателю

• Каково общее состояние предприятия, особенно если речь идет о производстве? Состояние и возраст производственных фондов. Актуальность используемых технологий с точки зрения способности производить нужные рынку продукты – в настоящий момент и в будущем.
• Каково состояние команды? Возраст, энергетика, лояльность и приверженность компании.
• Что собой представляет «свита короля»? Как правило, это друзья, родственники, доверенные лица, влияющие на собственника. В практике отечественного бизнеса – держать на предприятии «присматривающих» от лица акционера. Насколько они влияют на операционную деятельность? Насколько все эти люди вообще готовы работать под вашим руководством или вы рискуете погрязнуть в политических играх? А может быть, аппаратная борьба – ваш конек?
• Сможете ли вы привлечь свою команду? В каком масштабе? Есть ли у вас необходимая под данный кейс команда?
• Почему уволился предыдущий директор? Как часто они меняются? Если акционер – самодур, к этому надо быть готовым.
• Что пишут про предприятие? Хейт делим на три: если получившийся результат все равно впечатляет, крепко думаем – а оно нам надо? Важно изучить мнение клиентов и бывших работников компании.
• Каковы ваши реальные полномочия?
• Каков стиль работы акционера? Кого он ищет? Независимого операционщика, раз в квартал предоставляющего исчерпывающий финансовый отчет и дивиденды плюс бизнес-план в конце года? Штабного офицера, который воплощает гениальные стратегические мысли акционера? Антикризисного менеджера, готового взяться за «чемодан без ручки»? Боксерскую грушу, на которой можно «спускать пар» на бесконечных вечерних совещаниях?

4. Оценка себя

Соотнесите свой тип личности с полученной информацией. Себя не переломишь: человек с творческим характером, нацеленный на развитие бизнеса «с нуля», на работу в турбулентной атмосфере, тяжело сочетается с матерой «дойной коровой». С другой стороны, в фазе активного роста и освоения рынка тотальная переработка должностных инструкций – не первый приоритет.

Если вы по складу характера – думающий интроверт, а фаза жизни компании требует большого объема деловой коммуникации и быстрого принятия полуинтуитивных решений – будет непросто. Насколько вы готовы к риску и связанному с ним стрессу? Насколько готовы на бескомпромиссные и жесткие решения? Насколько вы политический интриган? Продумав все это, принимайте окончательное решение.

Также читайте: