Как мотивировать персонал и не ввести людей в заблуждение

Взгляд снизу, взгляд сверху – в чем различие?

Рассмотрим две важные грани комплексного вопроса о системе мотивации – отношение к данному вопросу сотрудника и отношение руководителя. А также преодоление сопротивления персонала и устранение противоречий во взглядах руководителя и подчиненного на поставленные цели, и другие сопутствующие проблемы и особенности внедрения системы мотивации, которые не описываются в общепризнанных методиках постановки целей.

Внедрение системы мотивации на основе системы сбалансированных показателей – процесс необходимый и критически важный для развития компании, это бесспорно. На эту тему написано неимоверное количество статей с описанием технологии SMART, необходимости соподчинения целей конкурирующих подразделений, соблюдения баланса результативности и эффективности…

Остановимся на конкретных действиях по внедрению системы мотивации. Зачастую, внедряя систему мотивации, мы предполагаем, что «повесив морковку» в виде денежного вознаграждения и выполнив все условия технологии SMART (цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, не противоречить другим целям и иметь временные рамки), система мотивации заработает без каких-либо дополнительных доработок со стороны руководителей.

Я призываю к тому, что до подчиненных необходимо внятно донести смысл системы мотивации и развеять иллюзорные ожидания персонала. Исключить самую распространенную ошибку руководителей – некоторые вещи, равно как и их важность, нам кажутся настолько очевидными, что обращать на них внимание и углубляться в детали считается делом ненужным и пустым.

Следует понимать, как персонал вообще относится к системе поощрений. Следует знать, что помимо понятного правила о том, что цель должна быть принята и в идеале сформирована самим работником – отдельно должно быть оговорено отношение к поставленной цели. Суть заключается в особенностях человеческой психики – как только человек получает премиальную часть заработной платы без объяснения причин, по которым он данную премию получил, эффект привыкания возникает мгновенно. И не получив премию за следующий период (квартал, месяц), сотрудник вместо резонного, по мнению руководителя, вопроса к самому себе: «По какой причине и что я сделал не так?» – задается совершенно другим вопросом, я бы даже сказал – начинает искренне недоумевать: «Какого, спрашивается, рожна меня лишили вознаграждения?!». Вместо ожидаемого внутреннего диалога с конструктивной и объективной критикой в сознании человека поднимается волна возмущения и искреннего, по мнению сотрудника, негодования. И эффект получается совершенно иной – демотивация, безразличие, а иногда и саботаж – в зависимости от особенностей характера конкретного индивидуума.

Поэтому при внедрении системы мотивации обязательным условием ее успешного принятия является проведение, скажем так, просветительской работы. Следует пояснить и довести до каждого сотрудника, что премиальная часть выплачивается не за добросовестное исполнение своих обязанностей – за это выплачивается заработная плата и, к примеру, своевременное прибытие на рабочее место не является критерием, который определяет достижение целей. К сожалению, столь очевидный факт не всегда укладывается в голове сотрудника, поэтому требует отдельного разъяснения.

В сознание каждого должна глубоко укорениться мысль, что для получения премии следует сделать несколько больше, чем просто прийти вовремя на работу. Это избавит вас также и от проблем при формировании целей самими сотрудниками. Предполагаю, что при согласовании целей своим подчиненным приходится сталкиваться с тем, что предлагаемые проекты целей имеют фиктивный характер и довольно-таки легко достижимы. Для их выполнения не нужно значительно напрягаться, достаточно лишь исполнять свои обязанности, оговоренные должностной инструкцией, которая часто вообще не соответствует фактическому функционалу.

Управляющему не хватает времени на управление

Следует рассказать и о типичных ошибках руководителей, ставящих цели. Я называю это химерами управленческой эффективности: большинство руководителей считают себя настолько занятыми, что не уделяют достаточного внимания и времени – только вдумайтесь! – именно управлению персоналом. Управлению в классическом понимании этого слова – планированию, организационному проектированию, мотивированию, координации, мониторингу и контролю.

Зачастую график менеджеров забит встречами, совещаниями, выездами, подготовкой отчетов, и редко кто уделяет время именно управлению людьми – вдумчивому разговору и получению обратной связи от подчиненных. Все вопросы решаются походя, без внятного анализа и получения среза текущей ситуации с проверкой достоверности представленных данных. Постановка целей, анализ их достижения и выдача обратной связи подчиненному – все это требует времени в рамках управления подразделением. Именно поэтому особое внимание следует обращать на временные интервалы постановки целей – если вы не готовы ежемесячно вдумчиво ставить цели подчиненным и также вдумчиво анализировать результаты – не ставьте цели на такие интервалы, формулируйте цели на квартал или полугодие.

Также одним из упущений, сложившихся в российской практике, является отсутствие целей на период более одного года. Безусловно, постановка целей на такой срок рядовому персоналу не всегда имеет смысл, так как убедить сотрудников в искренности намерений работодателя по выплате премий на данных временных интервалах – задача не из легких. Более того, за достижение долгосрочных стратегических целей рядовой персонал ответственности не несет – неправильно каскадированные вниз цели – это прямая недоработка топ-менеджмента.

На мой взгляд, именно высшему менеджменту важно ставить цели на 2-4 года – в противном случае реализация стратегии (если она есть) компании или ее долгосрочных целей может оказаться под угрозой. Но оценка годовых (промежуточных) результатов также очень важна, поэтому постановка только лишь стратегических целей на интервалах 2-4 года без промежуточных годовых – нецелесообразна.

Обратите внимание, что многие компании сталкиваются с проблемами одномоментного ухода ключевых сотрудников. Часто персонал ждет годовой премии и затем массово пишет заявления об увольнении. Безусловно, поиск причин массовых увольнений или просто всплесков – это отдельная тема для рассуждения и требует более детального поиска именно причин, а не лечения симптоматики, но все же не лишним было бы разносить выплаты годовых премий по кварталам равномерно на протяжении года. Во-первых, это сделает более равномерной текучесть кадров, во-вторых, позволит сохранять сотрудников одной команды (не все члены команды ушедшего руководителя-«локомотива» последуют за ним – вынужденная пауза в подобных вопросах очень важна) и, в-третьих, выровняет денежный поток в компаниях, где фонд оплаты труда является лидирующим в структуре себестоимости выпускаемого продукта.

Мотивация ≠ деньги

Хочу отметить, что внедрение системы мотивации на основе BSC с введением денежного стимулирования – только часть системы мотивации персонала, и ее бездушное копирование без понимания сути механизмов поощрения и мотивов своих сотрудников не приведет к должному эффекту.

Любая организация – это система, а значит, точно обладает системообразующим признаком – наличие петли усиливающейся обратной связи. Это означает, что отсутствие, как и неадекватность, конструктивной обратной связи от руководителя всегда будет снижать эффективность системы мотивации и титульная роль в данном процессе лежит на руководителе подразделения (любого, которое достигает поставленных целей), а не на HR-службе.

Возражения по данному вопросу весьма банальны и даже удручают своей монотонностью и однообразностью – нет времени на беседы… Обычно у руководителей необходимость ведения каких-либо бесед на тему мотивации персонала ничего кроме ощущений сродни зубной боли не вызывает. Я же хочу донести, что пренебрежение данными вопросами неизбежно приводит к снижению эффективности работы персонала – время «красных» директоров прошло, особенно учитывая выход на рынок труда нового поколения сотрудников. Для нового поколения молодых людей вопросы мотивации играют первостепенную роль, и тот, кто этого не осознает, вряд ли сможет отнести себя к числу эффективных руководителей.

Становится все более очевидным, что развитый эмоциональный интеллект является источником и основой для правильной мотивации и повышения эффективности персонала – это следует понимать не только руководителям крупных корпораций, но и индивидуальным предпринимателям из числа тех, которые планируют развивать и наращивать свои обороты.

Резюмируя, внедрение системы мотивации персонала – дело непростое и зависит, в первую очередь, от руководителей – руководителей нового поколения:

  1. До подчиненных должна быть донесена суть системы мотивации и принцип ее функционирования, а также проведена четкая граница между добросовестным исполнением своих обязанностей и критериями для получения премиальной части.
  2. Участие сотрудников в данном процессе обязательно.
  3. Особое внимание следует уделять горизонту планирования – в зависимости от уровня менеджера.
  4. Мотивация не должна быть только лишь материальной.
  5. Получение внятной обратной связи – прямая обязанность руководителя и основа эффективности персонала вне зависимости от размеров компании.
Комментарии
Исполнительный директор, Москва

Глубокая статья на злобу дня. Многие руководители, прикрываясь своей занятостью, не уделяют должного внимания работе с персоналом- разъяснению задач, мотивации, получению обратной связи. А потом удивляемся, почему не работает мотивация и нет ожидаемых результатов!

Директор по маркетингу, Москва

Николай, спасибо. Интересная статья для определённой прослойки управленцев среднего звена. Согласен практически со всем, кроме самого главного - Вашего резюме к статье. И вот мои обоснования по пунктам.

  1. До подчиненных должна быть донесена суть системы мотивации и принцип ее функционирования, а также проведена четкая граница между добросовестным исполнением своих обязанностей и критериями для получения премиальной части. - ДОНЕСЕНА НЕ СУТЬ МОТИВАЦИИ, А КОНКРЕТЫЙ БОНУС. СУТЬ ДОЛЖЕН ЗНАТЬ ТОЛЬКО РУКОВОДИТЕЛЬ. 
  2. Участие сотрудников в данном процессе..   НИ В КОЕМ СЛУЧАЕ. 
  3. Особое внимание следует уделять горизонту планирования – в зависимости от уровня менеджера. ПЛАНИРОВАНИЯ ЧЕГО? МОТИВАЦИИ ИЛИ ФРОНТА РАБОТ? 
  4. Мотивация не должна быть только лишь материальной.
  5. Получение внятной обратной связи – прямая обязанность руководителя и основа эффективности персонала вне зависимости от размеров компании. НАЧНЁМ С ТОГО, ЧТО ОПРЕДЕЛЕНИЕ - КОМПАНИЯ - УЖЕ ПОДРАЗУМЕВАЕТ КОММУНИКАЦИОННЫЙ ДЕЛОВОЙ ИНТЕРАКТИВ. НИКОГДА НЕ ВИДЕЛ ФИРМУ БЕЗ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ.

Николай, прошу принять мой шифт не за мовитон, а за предложение рассмотреть вариант коррекции данных пунктов к следующим Вашим публикация. А на самом деле, если по-взрослому, есть ещё + к этим 6-7 важнейших пунктов. 

Очень надеюсь, что помог обратить Ваше внимание на ещё более глубокие и интересные моменты по теме мотивации. 

Директор по производству, Украина

Проведение инструктажей по технике безопасности регистрируется в соответствующем журнале. Аналогично, следует ввести журнал для регистрации проведения периодических (к примеру, ежемесячных, перед выдачей зарплаты) инструктажей по мотивации. И кроме оных, следует ввести периодическую сдачу экзаменов на знание-понимание показателей мотивации.

:)

Руководитель проекта, Москва

То, что написано, безусловно верно, но это - скорее перечисление правильных вещей, с которыми спорить нет смысла. Просто добавлю некоторые соображения.

Мой многолетний практический опыт управления показывает, что никакая система мотивации не удержит персонал - хоть в эпоху "красных директоров", хоть в работе с молодым поколением , если руководитель делает следующие вещи :

1. Занимается демотивацией персонала, которая выражается для каждого конктретного сотрудника в наступании на его "мозоль".

2. Быстро начинает путать своё положение наёмного директора с функциями Господа Бога.

3. Мотивирует свой персонал тем, что мотивирует его, а не его персонал. 

4. Мотивирует всех абсолютно одинаково: если всем деньги, то деньги, если всем грамоту - то грамоту. 

5. Понятия не имеет ни сам, ни его подчинённые службы управления персоналом об индивидуальном мотивационном профиле подчинённого, начиная с того, сколько времени тот добирается до работы и заканчивая его карьерными помыслами. При этом у ряда начитавшихся управленцев есть тяга к многостраничным многорублёвым исследованиям  "вовлечённости" вместо того, чтобы для понимания ситуации задать один вопрос: "Порекомендуете ли Вы нашу компанию как работодателя своим друзьям/знакомым/родственникам? ". 

6. Тонет во лжи, обещая одно, а делая совершенно другое.

7. Является основным спонсором  системы доносительства, интриганства и культивирования сплетен.

HR-директор, Екатеринбург

Когда работодатель закладывает в ФОТ заработную плату ( оклад+ премия), ориентируясь на среднюю заработную плату на рынке труда, а потом говорит: " Премия по результатам работы (KPI, SMART- задачи, как хотите)", и начинает " откусывать" от премии сотрудника кусочки, высококвалифицированный сотрудник может рассмотреть это как понижение в зарплате. Демотивация в чистом виде. Потеря квалифицированного сотрудника,  потенциальная " просадка" бизнес- процесса.

Закладывайте чуть- чуть выше рынка по SMART- задачам или делите премию на ежеквартальную и проектную, где подход и цели разные. Проектная - это бонус, а ежеквартальная - по сути, часть среднерыночной, для " хорошиста", а не для " отличника". 

Скупой платит дважды. Если уж занялись мотивацией, не делайте из неё демотивацию.

Консультант, Санкт-Петербург

Вроде бы ничего нового, но все равно полезно.

Менеджер группы продуктов, Москва

Бюрократ написал инструкцию для бюрократов канцелярским языком, как же это живуче у нас.

Директор по продажам, Владивосток
Абу-Эл-Хабиб Мукамад пишет:
Бюрократ написал инструкцию для бюрократов канцелярским языком, как же это живуче у нас.

Он имел ввиду: Нормально делай - нормально будет.

Руководитель, Беларусь

Который раз сталкиваюсь с когнитивным искажением в речах руководителей, а именно - убеждением, что "руководитель должен давать обратную связь подчинённым". То есть вы хотите сказать, что изначальный посыл, управляющий - дают подчинённые???? 

Уважаемые руководители, кто перевернул всё с ног на голову и вложил этот искажённый взгляд вам в головы???

Вот эта словесная эквилибристика и сбивает руководителей с толку, и они прекращают полноценное общение с подчинёнными.

НА самом деле - руководитель даёт управленческий посыл, подчинённые - обратную связь на него. Эту связь руководитель должен принять, осмыслить и переработать в следующие указания.

HR-директор, Ижевск

У меня возникло ощущение противоречивости посылов и выводов автора. Например

1. Если автор пишет о системе сбалансированных показателей, КПЭ, сформулированных СМАРТ- целей  и т.п, то откуда в компании  "Человек получает премиальную часть без объяснения причин"? Это как? он свои показатели выполненные и текущие не видит при этом что ли? И как это ему прекрасно задачи по СМАРТ сформулировали, если он не видит связи между ними и своей премией?

2. Автор почему то считает, что если руководителю "не хватает времени" на ежемесячную постановку целей и анализ работы подчиненных по ним, то он будет эффективнее делать это в более длительном периоде. Например, квартале или годе. Хочу автора огорчить - времени у руководителя станет не больше, а меньше, а управляемость подчиненного упадет в разы. если вообще останется. 

И вообще очень странная позиция. Как мы помним из курса менеджмента, чем ниже уровень подчиненного, тем чаще должны быть точки контроля. Точки контроля раз в квартал говорят об очень высоком уровне подчиненного. Об ООООО чень высоком. Такие подчиненные встречаются один на 500 примерно. А учитывая предыдущие абзацы о том, что надо таки разъяснять подчиненным отчего они получают премию, эти утверждения выглядит вообще странно. Противоречиво, я бы сказала.

Так что в целом мысли верные. Далеко не новые, но верные. Но изложены как то сумбурно и во многих моментах скорее неверно интерпретированы, чем верно, с моей точки зрения.

Оставлять комментарии могут только зарегистрированные пользователи
Статью прочитали
Обсуждение статей
Все комментарии
Вакансии (2447)
Все вакансии
Дискуссии
Все дискуссии
HR-новости
Как управлять коллективом?

В Ижевске состоялась конференция «Региональная модель управления человеческими ресурсами».

Кто хочет знать зарплату коллег

Служба Исследований hh.ru выяснила, кто из соискателей знает размер зарплаты своих коллег.

Травмы на работе - угроза ВВП

Почти 3 миллиона человек в мире ежегодно умирают на своих рабочих местах.

Arena: анонимный поиск работы

Запущен сервис для анонимного поиска работы в сфере разработки.