Почему хорошие сотрудники не могут работать вместе

У нас в компании была ситуация, когда два отдела месяцами не могли договориться. Одни кричат: «Мы все уже сделали!» Другие: «Разве так можно?». Руководитель пробует все – проводит встречи, меняет KPI, настраивает процессы, но ничего не помогает.

В чем дело? В плохих сотрудниках? В несовершенных процессах? Все эти факторы, безусловно, присутствуют в определенной пропорции, так как в жизни события никогда не происходят по одной единственной причине. Но я хочу уделить внимание одной конкретной причине, которая лежит гораздо глубже – в области бессознательных психологических установок. О том, как внутри нас конкурируют два извечных принципа: «хочу» (принцип удовольствия) и «надо» (принцип реальности).

Когда сотрудники друг друга не слышат

Побудил меня задуматься об этом пост Михаила Руденко о конфликте, который раздирает собственников: делать быстро и как-нибудь или делать долго, но качественно. Эта идея стала ключом к пониманию затяжного конфликта, с которым я столкнулся в роли HR-BP.

В управленческой команде из восьми человек на протяжении восьми месяцев длилось противостояние между отделами маркетинга и продаж. Мы испробовали все: приглашали фасилитатора для командных встреч, пересобрали мотивацию, проходили тренинг по коммуникациям, устраивали встречи 1-на-1 – как с руководителем, так и между сотрудниками. Результат был нулевым – люди как будто говорили на разных языках.

Я тогда больше склонялся к тому, что проблема в недостаточно отлаженных процессах. Теперь понимаю, что люди не могли понять друг друга по причине фундаментального несовпадении бессознательных установок.

Как это выглядело в реальности? Возьмем кейс с обновлением коммерческого предложения. Маркетинг выдавал черновой вариант за день, предлагая продажам доработать его самим. Их логика: «Главное – выдать и двигаться дальше. Детали не так важны». Продажи приходили в ужас: «Это сыро! Нужно обсудить и сделать несколько вариантов, проработать возражения менеджеров, отшлифовать».

Для руководителя отдела маркетинга внутренним драйвером было мгновенное получение результата. Завершение задачи снижало его тревогу, поэтому качество отходило на второй план. Главное – сделать. Для руководителя отдела продаж источником удовлетворения была безупречность. Его тревога снижалась только тогда, когда была уверенность в качестве. Девиз: «Лучше не делать, чем делать непонятно что».

На совещаниях это звучало так:

• Давайте уже запустим и по ходу поймем, а не будем месяц обсуждать.
• Для меня непонятно, как можно это разработать без обсуждения.
• Пока мы шлифуем, теряем время, которое можно потратить на другие задачи.
• А смысл делать другие задачи, когда у нас коммерческое до ума не доведено?

Наша основная ошибка: все, что мы делали, было на уровне сознания, и даже изменение бизнес-процессов внутри компании не дало никаких результатов.

Установка «быстро» vs «качественно»: как влияет на совместную работу

Психоанализ описывает базовое напряжение между двумя силами психики:

• Принцип удовольствия – стремление немедленно снизить напряжение, получить разрядку.
• Принцип реальности – способность отложить разрядку ради лучшего исхода в будущем.

В норме эти силы у нас более-менее уравновешены. Люди способны справляться с дискомфортом от того, что желаемое недоступно прямо сейчас. Но у каждого человека есть индивидуальная толерантность к неопределенности – способность выносить ситуации, где результат неясен и неконтролируем.

• Сотрудники, склонные к установке «быстро», имеют более низкую толерантность к незавершенности. Открытая задача создает напряжение, которое требует срочной разрядки. Завершение задачи, даже несовершенное, снижает тревогу и дает облегчение. Это защитный механизм: действие как способ справиться с тревогой. Долгое согласование коммерческого предложения воспринимается как мучительная фрустрация – напряжение не находит выхода.
• Сотрудники, склонные к установке «качественно», имеют более низкую толерантность к риску ошибки. Их внутренний критик требует безупречности и наказывает за любую недоработку чувством вины или стыда. Для них способ снизить тревогу – это контроль и перфекционизм. Действие «давайте запустим как есть» активирует внутреннего критика и становится источником непрерывной тревоги.

Важно понимать: оба типа справляются с одной и той же тревогой – страхом неудачи. Но делают это противоположными способами:

• Один снижает тревогу через завершение («сделал – успокоился»).
• Другой – через контроль («проверил все – успокоился»).

В обычных условиях эти люди могут работать друг с другом. Но когда уровень фонового стресса в компании повышается, человек может скатываться к примитивным защитным механизмам. Он инстинктивно начинает отторгать все, что не вмещается в его картину мира. Нет сил переваривать другую позицию, вся энергия уходит на то, чтобы удержаться самому.

Как руководителю решать конфликты в коллективе через метод контейнирования

Когда в проекте уровень фонового стресса начинает зашкаливать, то при острой конфликтной ситуации, например столкновении «быстрых» и «медленных» типов личности, команда может переживать то, что психоаналитик Уилфред Бион называл катастрофическим изменением. Это момент, когда привычные защитные механизмы человека рушатся под грузом непереносимой тревоги. «Быстрый» видит угрозу в проволочках: «Мы опоздаем!». «Медленный» – в хаотичности: «Мы опозоримся!».

Их взаимное обесценивание обостряет экзистенциальный кризис. Каждый воспринимает другого как разрушение собственного способа существования. Но даже из такой тяжелой ситуации можно найти выход, если приложить усилия в нужную точку. По Биону именно в точке наибольшего краха (когда защитные механизмы рушатся) появляется шанс для подлинного мышления. Но только если рядом есть тот, кто выдержит этот хаос

Подлинное мышление – это когда сырая эмоция превращается в дельную мысль. Представьте корабль в шторм. Команда кричит: «Мы утонем!» и «Разворачивай назад!». Капитан, который впадает в панику вместе со всеми, – это не контейнер. Капитан-контейнер выдерживает бурю внутри себя и говорит: «Да, шторм. Но у нас есть карта, компас и опыт. Вот что мы сделаем». Подлинное мышление рождается, когда хаос эмоций обретает форму плана действий.

Контейнируя противоречия, лидер трансформирует эмоциональный хаос, который творится в сотруднике, в структурированную мысль, что на самом деле происходит:

• Он не отрицает ни страх опоздания, ни страх позора.
• Он говорит с людьми на языке, который они могут осмыслить здесь и сейчас.
• Он создает безопасное пространство для диалога, где противоположные позиции становятся ресурсом, а не угрозой.

Как это может звучать на практике:

• Неконтейнирующая реакция: «Да, маркетинг не успевает, но ведь продажи тоже могли бы доработать КП сами. Давайте не будем искать виноватых». Здесь лидер обесценивает обе позиции через «но» и уходит от конфликта.
• Контейнирующая реакция: «Маркетинг сейчас работает на пределе – я это вижу. Продажи ждут завершенный продукт, чтобы уверенно работать с клиентами – это тоже понятно. Обе потребности реальны. Давайте найдем решение, которое учтет оба запроса. Что если сделать две версии КП – экспресс-вариант для теплых лидов и детальный для сложных сделок? Кто готов взять какую часть?».

Со временем такой подход может превратить катастрофу в точку роста. Тревога перестает быть токсичной и обретает форму мысли. Команда переходит от разрушительного конфликта к способности удерживать противоречия и действовать в условиях неопределенности.

Оговорюсь: подобная работа для лидера крайне сложна. В некоторых случаях в принципе невозможна. Мы не боги. И у нас тоже есть свои скелеты в шкафу.

Что делать, когда внутренние установки сотрудников не совпадают

Эти советы помогут руководителю не допускать конфликтных ситуаций или смягчить последствия.

1. Проведите диагностику приоритетов

Проанализируйте: что на текущем этапе для вас важнее: просто сделать быстро или долго и качественно? Что на ваш взгляд более необходимо для бизнеса: быстрые решения и тесты на бегу или продуманные и отшлифованные решения?

Здесь нет правильного и неправильного ответа. Если бы все выбирали «качественно», многих популярных и любимых изобретений могло бы не появиться.

2. Посмотрите честно на свою команду

Какие люди работают в коллективе? О чем они говорят – о сроках закрытия задач или о том, как эти задачи сделаны? Как это сочетается с вашими установками? Важно обращать внимание на оговорки и полузаметные комментарии, чтобы понять, что именно движет людьми.

Соответствует ли то, какие задачи вы ставите, тому, как мыслит человек? Например, ставить «быстрые задачи» человеку, который привык все обдумывать и выдавать результат определенного качества, – путь к разочарованию и выгоранию для всех.

3. Научитесь контейнировать тревогу или признайте, что пока не умеете

Прежде чем принять решение, спросите себя:

• Достаточно ли крепок мой внутренний контейнер, чтобы выдержать противоречия? Для этого можно последить за тем, сколько времени вы можете спокойно слушать жалобы сотрудника без внутреннего напряжения.
• Мне нормально слышать все высказывания или какие-то меня сильно раздражают? Прислушайтесь к себе, когда люди говорят с вами. Попробуйте принять весь спектр эмоций внутри. Полезно обсудить их с коллегой или супервизором – это помогает уловить даже тонкий намек на раздражение, который вы могли не заметить.
• Могу ли я не обесценивать ни одну из позиций? Часто говорят: «Да ты прав, но это все не так значимо», попробуйте услышать позицию сотрудника без всяких «но».
• Есть ли у меня ресурс переварить тревоги обеих сторон? Иногда мы сами находимся не в лучшей форме, свои эмоции необходимо прорабатывать со специалистом, а не сливать на сотрудников.

Возможно, вам пора обратиться за поддержкой (супервизия, коучинг, терапия) или пересобрать команду, и нанять тех людей, которые вам больше подходят по типажу и задачам.

4. Разделите потоки

Командная работа – не панацея. Необязательно заставлять людей с противоположными установками работать в тесной связке над одними и теми же задачами. Если ситуация в бизнесе позволяет, то поручите «спринтерам» оперативные задачи, эксперименты, быстрые гипотезы, а «марафонцам» проекты, где критически важны точность и репутационные риски.

5. Задавайте открытые вопросы на собеседовании

Например: «Опишите один случай, когда от вас требовалось быстро выполнить задачу, и один случай, когда вы участвовали в длительном проекте? Опишите свои эмоции в обоих случаях». Обращайте внимание на то, с какой энергией человек рассказывает про свои кейсы, какие эпитеты употребляет, где хочет покрасоваться, а где скорее упустить часть истории.

6. Признайте, что медиация не всесильна

Если конфликт коренится в бессознательном, никакие тренинги по коммуникации не помогут. Это не про неумение договариваться, а про фундаментальную несовместимость способов справляться с реальностью.

Иногда честнее перестроить команду, чем годами пытаться изменить глубинные установки людей. Но помните: по мере роста компании однородные команды перестают быть эффективными. Стартапу нужны «спринтеры», корпорации – «марафонцы», а масштабирующемуся бизнесу нужны оба типа. Вопрос не в том, от кого избавиться, а в том, как организовать работу так, чтобы разношерстная команда стала преимуществом, а не проклятием.

Выводы: не все конфликты в команде решаются

Наш конфликт длился 8 месяцев, в итоге отдел маркетинга уволился в полном составе, сославшись на разные взгляды на развитие. Мы потеряли команду и потратили 32 планерки, 8 тактических сессий, 3 стратегические сессии, пытаясь договориться там, где это было изначально невозможно. К сожалению, не все узлы можно распутать. Иногда единственный выход – разрубить его.

Конечно, не все конфликты – про бессознательное. Иногда проблема действительно в процессах или некомпетентности. Но если вы все перепробовали, а люди как будто говорят на разных языках, возможно, дело в том, что некоторые конфликты в компании уходят корнями глубоко в бессознательные установки. Это не сбой системы, а зеркало ее глубинных процессов.

История с отделами маркетинга и продаж, завершившаяся распадом команды, учит горькому уроку: когда тревога переполняет контейнер лидера, даже самые искренние попытки договориться обречены. Но это не повод сдаваться. Психоаналитическая мудрость Биона напоминает: катастрофическое изменение – не приговор, а точка возможного роста. Да, изменить внутренний мир сотрудника по мановению волшебной палочки невозможно. Но лидер, осознающий свои установки и умеющий переваривать тревоги команды, может превратить хаос в диалог.

Этот кейс стал для нас уроком смирения. Мы пытались починить людей вместо того, чтобы сначала укрепить свой лидерский контейнер и разобраться: а что для нас важно – скорость или качество? Теперь я понимаю: одна из главных задач руководителя – не избегать конфликтов бессознательного, а научиться сначала быть с ними в контакте, а потом постепенно их трансформировать.

Это требует:

• смелости признать свои слабые места;
• честности в диагностике команды;
• гибкости в распределении ролей;

Иногда это означает разделить потоки задач. Иногда – пересобрать команду. А иногда – признать, что вам пора вырасти как руководителю и взять на себя новый пласт задач.

Спросите себя: могу ли я честно поговорить о противоречиях внутри компании? Если вы сами не научились жить с противоречиями, команда не научится.

Также читайте: