Четыре года назад у меня был большой проект с компанией – дилер сложного и дорого оборудования для обработки стекла, камня и дерева. Выручка более двух миллиардов в год. В штате компании – 90 человек, в сервисе – 15, в том числе 11 техников. Каждый техник – опытный и дорогой специалист, в которого вложено много денег. Обучение с начального уровня до ведущего сервис-инженера занимает минимум 3-4 года и обходится в среднем в 2-3 млн рублей, поэтому компания хотела использовать по максимуму время таких специалистов.
Высокая загрузка, множество командировок и низкая зарплата – основные причины недовольства в сервисной службе. Уход каждого техника из компании означал увеличение нагрузки на других сотрудников, который приводил к запуску «эффекта домино» – массового увольнения. Такое в истории компании уже было, менеджмент решил не повторять подобный опыт и исправить свои ошибки.
Основные задачи, которые предстояло решить, пронумерованы в приоритетном порядке:
- Сохранить коллектив.
- Повысить лояльность клиентов и продажи оборудования за счет сервиса.
- Повысить прибыль сервиса.
Как грамотно поднять зарплату сотрудникам?
Интервью с руководителями и сотрудниками помогли выяснить их пожелания. Затем вместе с HR оценили уровень зарплат на рынке. Владельцы бизнеса готовы были поднять зарплаты, но не на столько, на сколько хотели техники. Собственники также хотели, чтобы сервис сам окупал свои расходы, а в идеале еще и приносил прибыль. В итоге согласовали увеличение зарплатного фонда на 15%. Дальнейший рост был возможен при росте прибыли сервиса.
Далее сотрудников разделии на три категории:
- ведущие специалисты – с кем нельзя расстаться;
- первая категория – желательно сохранить;
- вторая категория – с кем договариваемся, но не готовы в данный момент идти на уступки по деньгам.
Дальше я построил «Матрицу знаний» и определили профессиональные критерии для всех категорий. Затем провели аттестацию, по итогам которой:
- ведущим специалистам подняли зарплаты на 20% выше рынка;
- первой категории – на уровне рынка;
- второй категории зарплату не поднимали, но четко определили, при каких условиях они получат повышение категории и денежную прибавку.
Специализация
Собрав информцию о количестве станков и моделей, находящихся в эксплуатации в России и СНГ, я определил, какое количество техников и какой специализации необходимы компании. Чтобы совместить интересы бизнеса и людей, разработали программы обучения для второй и первой категорий специалистов. Люди изучали не все подряд, а только то оборудование, которое требуется для компании. Таким образом появились специализации.
Я расчитал, сколько дополнительно требуется набрать новых техников, чтобы снизить загрузку с 93% до 80%. Объяснил руководству, что только при этой загрузке можно выполнять соглашение об уровне предоставления услуги (Service Level Agreement, SLA) и сроки ремонта будут чуть меньше, чем у конкурентов.
Новичков сразу разделили по специализациям. Через несколько месяцев они уже могли самостоятельно выполнять ремонтные работы, что позволило разгрузить старую команду, которые наконец смогли больше времени проводить без командировок и учиться новым навыкам в соответствии с утвержденными программами профессионального развития.
Инвестиции
Все это конечно потребовало инвестиций, плюс прибыль сервиса снизилась первое время из-за уменьшения загрузки. Рассчет был на то, что повышение сервисных стандартов, снижение времени ремонта в частности, позволит повысить лояльность клиентов и продавать больше оборудования. Это действительно произошло, но почти через год после начала изменений в сервисе. Продажи выросли почти на 20%, что полностью покрыло все инвестиции.
Неприятная неожиданность
Через несколько месяцев после начала набора новых сотрудников загрузка сервиса сначала снижалась, а потом снова шла вверх. Выяснилось, что клиенты, которые ранее не обращались в сервис из-за долгих сроков выезда при аварии и ремонтов, стали возвращаться. Вырос спрос на коммерческий сервис. Чтобы добиться расчетного уровня загрузки, пришлось набрать намного больше людей, чем планировалось первоначально. В итоге все задачи были решены, а прибыль сервиса выросла почти в два раза. Несмотря на то, что на каждом отдельном ремонте сервис зарабатывал меньше, количество клиентов, в том числе платных ремонтов, увеличилось.
Результаты
Проект продлился полтора года. Решение проблемы было комплексным:
- Не допустили ухода сотрудников в первое время, и далее вывели сервис в центр прибыли, что позволило компании в дальнейшем увеличивать доход.
- Дали сотрудникам возможность профессионального развития.
- Перестали контролировать каждый шаг техников, но дали им понятные критерии оценки их работы. При этом загрузка каждого отдельного сотрудника снизилась.
- За время проекта только два опытных техника покинули компанию. Они были не готовы ждать результатов изменений и не особо в них верили, потому что до этого в компании уже пытались менять систему мотивации.
Вывод: такие изменения нужно делать как можно реже и без ошибок, иначе сотрудники теряют надежду на положительные изменения.
Читайте также:
Автору спасибо за детальный разбор примененных методик. Прочтение материала лишний раз подтвердило идею о том, что похожие задачи приводят к похожим методам решения. 3 года назад решал аналогичную проблему в сфере ИТ и реализованный комплекс мероприятий практически полностью совпадает с описанным в статье. Результат, кстати, тоже порадовал))) Вывод: приведенные шаги вполне можно брать как работающий шаблон для остановки текучки персонала в сервисной компании.
Ещё случай из практики.
Заключен контракт с очень большой фирмой с госучастием. Мы работаем, проет идёт. Появляются некоторые финобязательства, но наш директор спокоен и нет никаких "черных лебедей".
Неожиданно гендира заказчика арестовывают за очень большие грехи. Контракты прерываются, средства перебрасываются на наиболее значимые проекты. Мы в полном ауте, попытка пристроить людей в партнёрские проекты не приводит к особому успеху. Люди разбегаются. Арбитражи и попытки договориться.
А у вас всё слишком просто. Так в теории всегда бывает. И так далеко не только у нас - мировых случаев ещё больше. Там тоже "совок"?
То ли мы живём в другом мире, то ли мне везёт? Я реально не знаю "таких людей", которые назло себе зажимают зарплату в 10 т.р., заплатив по другим статьям 2-3-10-15 млн. Фантастика какая-то. Да, есть собственники и руководители платящие "по рынку". Надо признать, невысокому. Но обученный специалист - это "дорогая машина", которую надо и дальше содержать, чтобы использовать
Что Вы, Анатолий, цепляете молодго человека с дипломом МВА?.Я уже как-то замечал, что у тех, кто понятия не имеет о Советском Союзе "вживую", пнуть "совок" - это, как в наше время сослаться на материалы последнего съезда КПСС. С отличием, что материалы съезда можно было увидеть в первоисточнике, а про "совок" у них понятие только "из уст в уста".
А на основании чего Вы делаете вывод про жадность? в статье не указана ни маржинальность бизнеса, ни равномерность кэшфлоу и отсрочки оплаты, не указана стоимость гарантийных обязательств.
Короткий расчет - 2000 М, при маржинальности продаж 10 % (это максимум на большом и дорогом оборудовании), превращается в 200 М в год опер.прибыли (в лучшем случае). То есть 16 М в месяц, то есть по 160 т.р. прибыли на сотрудника в месяц. Отсюда вычесть постоянные/накладные (офис, командировки, поддержвание склада ЗИП, гарантия и т.д.), налоги на деятельность и на ФОТ. Ну так себе бизнес.
С вашими математическими выводами трудно спорить. А вот с экономическим мнением насчёт маржинальности в 10% на сложном и дорогом оборудовании, я совершенно не согласен. Во первых, там где сервис там высокая маржинальность, всегда. Во вторых, в нашей полудикой экономике дилеры или работают за 10% с штатом в 5-10 душ, или работают с штатом в 90 душ, но за 30-50% наценки. И в третьих, в статье написана давность - 4 года. Конкурентный уровень зарплат был значительно ниже.
Спасибо, очень интересный проект. Но первым делом поражаюсь - как таким инноваторам дают кредит доверия почти на 1,5 года. И как сохранить мотивацию, не разувериться самому - а вдруг успех мог быть и недостижим. Ведь те же самые учебные программы - их владелец условный учебный центр - были против- им то какой мотив что-то улучшать - наоборот, видно что они почти с закрытыми глазами читали уже устаревший материал и им было по барабану - что читать и сколько, з/п то идет. Значил - назревал конфликт с учебным центром которому вы резко "сделали плохо". Вторая история - конфликт и полный пересмотр финансовой модели - включая дивиденды акционерам. Ваши +20% к з/п давали наверное +40% к ФОТ и соответственно минус к прибыли и пр.. Не все директора, особенно авторитарной школы согласились бы потерпеть ради какого то "работяшки", предпочитая действовать - зачем держать - HR наберет еще, только пальцем щелкни .. Третья - конфликт уже внутри сотрудников - а почему он нужный - и ему +20%, а я еще нужнее (по внутренней оценке) - и мне ничего с соответствующим шантажом, сплетнями и токсичным отравлением климата.. Четвертая - рынок - клиенты могли бы и не прийти, если бы неверно оценили прогноз его емкости и развития - сколько мы знаем случаев когда вроде бы растущий сегмент "схлопывается" - включая санкции. Так что тут такое количество случайностей - и здорово, что все сложилось вместе. Интересно это повторить еще - на другом предприятии, в другой локации, другой республике - чтобы это было системно, а не "эффект выжившего"..
Ну мы же не знаем - какая доля выручки от продажи оборудования, а какая от услуг. может услуги вообще делались "по сейлу" как бесплатное приложение. Пример - тот же Роскосмос - там люди ракеты за десятки миллиардов в небо пуляют, а зарплата квалифицированного сборщика - меньше зарплаты яндекс курьера.
Хороший вы пример привели про космическую отрасль. Он как-раз подтверждает тезис фантастической жадности. А про бесплатное приложение к продажам просто вспомним поговорку, что бесплатный сыр для клиента бывает только в мышеловках.
Да, пример хороший. Но дело не в жадности. Без фундаментальных изменений в отрасли и увеличения доли рынка коммерческих запусков проблемы не решатся.
С ленты новостей на эту тему:
В России нужно кардинально менять модель российской индустрии спутников, сейчас она неконкурентоспособна, заявил глава «Роскосмоса» Юрий Борисов в интервью «России 24».
«В США производственные мощности позволяют создавать около 3 тыс. аппаратов в год. В Китае создано шесть производств, которые сегодня в состоянии производить около 1200–1500 аппаратов в год. А мы только 40. Вот сравните. Неконкурентоспособны. Перед нами стоит грандиозная задача перевернуть ситуацию», — сказал Борисов.
По его словам, мировая космическая группировка насчитывает свыше 8,9 тыс. спутников, она выросла за последние десять лет примерно в десять раз. Российская же орбитальная группировка насчитывает около 220 спутников, то есть это около 2,5%, добавил Борисов.
https://www.rbc.ru/politics/27/10/2023/653bab0b9a7947b643fb1909?from=from_main_4